企业数字化转型,和你HR有关系吗?

专题 >  组织战略   发布机构: HRoot  2021-08-05 18:14

本文整理自华为全球培训中心—管理培训部资深组织领导力专家陈泽龙先生于5月28日在“2021HRoot中国人力资本论坛·北京站”现场带来的主题分享《让智能世界不缺卓越数字人才》。

作者:陈泽龙



转型三要素——数字化“业器人”



今天我给大家带来的主题是《让智能世界不缺卓越数字人才》。


从过去十年来看,数字化在整个国民经济中的占比已经从26%到达了36%,在数字化的整个过程中,未来它的占比会越来越高,所以每个企业都在想如何做数字化转型。


做数字化转型,我们认为要在解决生产关系和生产要素上面要体现一些东西。


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什么是生产关系?就是要对数据进行治理;那么生产要素是什么?就是我们的一些素质,这是我们的血液。


数字和数字治理要体现到生产力上,才能给我们企业带来价值,这就是数字的产业化和产业的数字化。


回归到我们的原点,我们要思考一个问题——是什么要素促进了我们要去做数字化转型?


前几天我看到一个报告,华为在跟煤炭企业做数字化,煤炭企业的真实反馈是什么呢?它为什么要做数字化?


直白地说,在人们的心目中煤炭这个行业已经属于一个比较低端的岗位了。


那么这个矿主老板自己的期望是什么?他说,我们能不能通过数字化转型让煤炭这个行业的工人也能打着领带上班?这就是一个非常直白的数字化诉求。


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体现在转型上面,它最重要体现在三个要素上面,也就是我们所说的数字化业务、数字化的“器”、数字化的“人”,也就是“数业”、“数器”、“数人”


只有把这三个要素想清楚了,数字化的转型才能够落到实处。


首先,我们来看“数业”。对于“数业”来讲,它重点强调的是链接。链接的同时我们就有广泛的参与者了。不光是企业,还有很多的合作方,还有我们的生态合作伙伴,这就连接到千行百业了,这就是我们的数字化业务。


那么数字化的“器”,就需要在整个平台上面做文章,也就是说我们要去做赋能。如果不进行赋能,进行能力的转化、重新构建和输出,怎么可能搭建得起来数字化平台呢?


数字化的“人”,就是讲的动力了。我们要解决、激发每个个体的活力,让他有动力去为我的数字化转移,去做他的贡献。所以说要解决数字化人才内在的驱动力的问题,我们要去对他的角色定义,开放能力做一个建设,这样的话支撑这一部分人群向数字化转型。



数字化的“业”



从数字化的整个业务来看,它的差异性太大了。但是对于一个数字化业务未来如何去看准,需要一个统一的工具。那么这些东西在不同的行业里去突进的时候,靠一个什么东西来让我们保证整个数字化业务转型能够看得准?


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我们称之为BLM模型——它是Business Leadership Model业务领导力模型。通过这一套模型大家可以看到对于未来如何去转型,面对转型如何保证它成功有四个要素:在战略、执行、价值观和领导力上面能够把大家的语言达成一致,用一个统一的方法和工具把大家的思维和理念都可以放在一起。


对于在行业里面如何去实现我的企业的价值,如何让我的企业腾飞,它是需要一个具体的落脚点的。所以说它需要一个外界的我们称之为outside-in的一些输入。什么叫outside-in?就是要去看整个宏观环境有什么变化。


那么,有了这些数字化转型的外部输入,对于在哪个地方转型?运用哪些资源?在业务模式上面如何进行创新才能找到具体的点?


如果这些点找到之后还不能解决问题,那就要思考另外一个点,就是要落脚到具体的我要去做什么能够保证我的转型成功。


今天讲的是人力资源的主题,所以我要清晰地回答另外一个问题,如果我们把所有的业务的战略都想得很清楚,数字化转型如何转型转得很清楚,我们是不是能够顺利地完成我的数字化转型,让我的企业腾飞了?也不一定。


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我们还要解决另外两个问题,就是领导力和价值观——这是我们的方向和根本。另外一个就是整个企业在整个数字化转型中的整体的核心价值——这是我们的基础和决断力。


如果说把业务想清楚了,转型的路径想清楚了,那我们有没有清晰地回答这几个问题:


第一个问题,这些想清楚的事情最大的问题和风险是什么?这些问题和风险能否在组织人才氛围上找到答案?人力资源在我应对数字化转型中我要去做什么?


对内来讲,我需要去简化我的管理,提升我的作战能力和运营效率。那我就重新定位我的组织的职责和地位。


定义清楚之后,我们在远程的地方要构建能力。这些能力能不能及时地让我的战斗部获取,这就需要我的平台工具。它需要数字化的工具和平台去做成长,这样的话我很容易地去把能力进行变现,那么这个时候就需要我们进行协作。


对于客户来讲,客户关注的是你帮我去解决问题和助力我的成功。所以说,我要从客户的视角去解决问题,那么我就要去优化我做生意的方式,让我的整个的流程用数字化的工具变得更加简单,把简单的事情留给客户,把复杂的事情留给我们自己。这个时候我就要把一系列的资源做好配置。


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如何配置?我们传统的方式是通过线下手拉肩扛,在这种新的要求下——客户要求反馈快的时候,我们能不能在线上做一些数字化平台,把所有标准化的东西、标准化的业务,都给我上云。让一线的数据都能够构建出来,能够快速地抓到客户的关注点,一线和后方就能够进行联动。那么这个时候,作战的模型、组织运作的形态、资源的策略就会发生变化。


因此我们会从集团的维度,集团的后方维度去建能力中心,这个时候就要想清楚在远方后端,他的职责是什么——老老实实自己做能力建设。这个时候我们就把后方和一线的整个组织的运作方式做了一些的调整。



数字化的“器”



第二个我们讲“数器”。所有东西都是靠平台化,数据在整个成长的平台和工具上,那么这个数据就要不断地去作为一种资产能够可视、可流动,就需要把这个数据用一定的工具让它能够被前方和后方获取。


所以说我们在数据上面,更加强调的是数据驱动。同时,我要去找合作伙伴来补充我这部分的能力,然后搭建一个平台的文化。


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华为公司在这个方面的做的其实也挺多的,包括我们的数字化办公、园区的运营、作业的伙伴、交易模式。


这些东西强调的就是我们能不能把大家共性的数字的东西去解决业务上的一些共性的问题,能够让它快速地去被查知、被用于决策。



数字化的“人”



第三个部分就是“数人”。数字化的话,人怎么去解决?所有前面的业务和整个平台工具都要靠人来去做支撑。


很显然,数字化之后,我们现有的职员、职位,会发生千变万化。我们有很多很多的岗位就会应运而生。那么对于这些岗位,我们如何去应对?那么我们就要回答几个问题:


我们有没有数字化人才的规划?为了保证我的数字化业务能够达成,一定要讲清楚未来我们的数字化转型需要哪些人?需要什么样的人?需要多少人?这都是需要去解决的。


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那么,在解决了人才规划的基础上,第二个我们同样要解决的是我人在哪里?一定要去看在企业内部有没有这些人。如果内部有,能不能去做转型?如果内部没有,外部哪个地方有?要去把人甚至人名找到。


那么第三步,我们要去解决的就是做人才的获取和发展了。


整个数字化转型中,我认为大致可以分成这三类人才:

第一类人才就是赋能型人才。他能够把数字化方案对外去沟通、协调、推动,能够把业务转化成我的数据,也能够把IT转化成数据。


第二类人才就是拥有平台的能力并且参与资产这一部分开发的人。他理解业务,同时能够帮我把业务转换成数字化的语言。这一部分人是所谓的权威的用户型人才


第三类人才就是专家了。这部分人才是非常非常少的,比如说华为是懂信息IT的,煤炭企业是懂挖煤的,这两个如何去“握手”、如何用信息化的手段去帮助煤炭企业挖好煤,这不就是专业人才吗?这两个部分的专业人才需要我的业务和我的技术区进行“握手”。


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那么这一部分的人才找到了,我们如何去把这部人才进行转型?所以说,我们要打破过往的思维。


以前的思维就是他需要什么能力,我去跟他做培训就好了。但是现在发现,很多岗位都是新生的岗位,在这个岗位的职责甚至不太清楚的时候,我们怎么面对这种人去做好培训,做好赋能呢?


所以说这个时候,我们只能基于未来的数字化转型的业务场景去做能力的规划,然后去做这种规划的同时,依据他具备相应的基础去进行学习。


这个时候,对我们的压力就是在于我们怎么能把这部分人群给找到,然后把他赋能好。


所以说第一个要解决的是找到这部分人群。我们基本上定义的这个人群来自于两个方面:

一类来源于我们身边业绩表现在前30%的人,说白了就是相对比较优秀的人才。


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第二,我们开放一个渠道让员工自我推荐,把这一部分人群找到之后,放在一个集中的地方和原部门进行切割,然后去培训面对将来数字化转型会应对的事情,让他先学会将来要做的事情,然后再把他派去做数字化转型的事情。



HR如何促进转型变革成功



那么又带来了一个问题:“数业”、“ 数器” 、“数人”,这都带来了大量的变化,但是HR每次应对这种变革的时候就很头疼——因为只要变革,就说明有很大的变化,人的自我安全感就会起反应,他就会反抗。那么这个时候,为了去解决这种不适应性和不确定性,我们如何去做?


我们也做了业界统计,发现凡是涉及到任何重大的事情变革的时候,在业界变革的成功率只有8%;其中,失败率最高的原因是员工的抵制。


数字化转型未来很美好,但是我们一旦开始这样干的时候,发现员工不愿意配合。


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第二个原因是想清楚干这个事情的人是谁?是不是我们的老大想清楚这样干?如果没有老大的支撑,你能干成功吗?其次就是我们的期望过高以及过程管理不善。


那无论怎样,作为HR,为了保证业务转型能够成功,我们一定要体现HR的价值。那么HR如何体现自我的价值呢?


要干数字化转型的人首先是谁?肯定是想干这个事情的人最愿意干;其次是谁?是和干这件事情关系很好的人;第三是谁?可干可不干的人;第四是谁?可能就是反对的人。


如果说在这个过程中,不能把那一部分可干可不干的人以及那些强烈反抗的人变成我的支持者,不用想了,肯定失败。


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那么HR该如何应对这种现象呢?


如果这个时候一定要做数字化变革、数字化转型,那么首先要分析数字化转型现在有什么问题和风险,同时告诉大家我们不得不做这个,做完了之后会给我们带来有什么好处。


第二,我们要找到我们的同路人,要把那一部分边缘化的人团结进来,发展成我的同盟军。


第三,我们要去讲清楚变革的目标、目的是什么,然后要跟大家讲清楚通往目标的关键路径是什么。


第四就是在过程中要去做很多管理,要实际地去看谁的工作增加了?谁的效率下降了?谁的观念、习惯要改变了?这不就是我要做的很多的赋能吗?


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第五部分就是要树立信心——设立一个“短期赢”的目标,然后让大家迅速地感觉到搞数字化转型其实还是有收益的,让大家感觉还能够小有收获,增强信心;同时鼓励表扬一部分人,让大家愿意跟我走。


最后再把变革运营过程中所有的东西总结下来,整个变革发生完成之后,在日常的管理中依此按部就班地做。这就是在华为公司数字化转型中我做的一些东西。


分享这么多,关键是不管怎么样,不管是“数业”还是“数器”,都需要去看其对组织和人的诉求是什么?


如果说HR们不在这个上面做回答,那HR在这个数字化转型的价值和定位就体现不出来了。


最后,我用华为培训的一个愿景共勉大家:

取至全球,用最优秀的人培养更优秀的人,让智能世界不缺卓越数字人才。


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