在灵活性组织时代,你是灵活性的HR吗?

专题 >  组织战略   发布机构: HRoot  2021-06-22 14:02

本文整理自组织变革专家、艾迈斯半导体前全球人力资本发展负责人李娜女士于5月28日“2021HRoot中国人力资本论坛·北京站”现场带来的主题分享《灵活性组织时代,HR已经是灵活性HR了吗?》。



大家好,我是李娜,曾是一家欧洲高科技公司的全球人力资本负责人,在组织变革、领导力发展、打造灵活性组织和女性领导力等专业领域深耕多年,很荣幸和大家分享关于灵活性组织的实践。


今天我的演讲主题是《打造灵活性组织,HR已经是灵活性HR了吗?》


说到灵活性组织,我们先思考一个问题:


十年前,我们还没有听说过何为灵活性组织,为何今天灵活性组织已成为这个时代的一个热词?这个热词背后的本质逻辑是什么?



今天,很多公司和组织在产业转型、组织能力转型、流程转型中苦苦挣扎,盼望着尽快进入一个生产力和生产方式完美匹配的和谐状态。这个新的生产方式,其实就是我们今天讲的灵活性组织。


实际上,我们今天对“灵活性组织”的渴盼,已远远超过了科技生产力的范畴,而是有着更深远的底层逻辑。



灵活性时代,员工角色改变
是快速满足客户需求的唯一秘诀



有人说,我们现在已经正式进入了敏捷时代(Agile Age)。那么,是什么本质需求造就了这个时代?什么又是这个时代独一无二的时代特征?


我认为有以下两点:


第一,因为科技、共享平台和新产品的极大丰富的供应、迭代、创新,客户面对无限大的选择,万事万物被连接在一起,地球从来没有如此紧密联系过;要想赢,满足客户的需求是一切的中心


客户现在的需求往往是即时的、越快越好的、极其方便的、最好体验的。为了满足客户,我们可以改变一切达到这个目标。我们的战略、流程、核心价值观、工作方式等都可以改,只要能够提供独一无二的价值给到客户。


第二,因为这样的逻辑,诞生了另一个里程碑式的时代变化——员工角色的改变


在过去的几十年里,组织管理是至上而下的,管理层的核心任务是“员工治理”,日常工作的主要内容是两个关键词——计划和控制。而员工的主要角色是接受工作指令,完成指定的工作任务。


这样的员工角色定位能够提供即时的、越快越好的、定制的、最好体验的解决方案给到客户吗?这是不可能的。


在很多层层汇报的组织里,面对重要客户提出的需求,我们经常要花好几天的时间去应对和提供解决方案。



举个例子,有一位大客户在正式下订单前,提出要去生产线实地看一下质量监控流程是怎么工作的,大客户经理说“不好意思,我无权决定,我要汇报公司”。


然后他汇报给了销售总监,销售总监再和生产总监商量,结果不行,生产总监说这违反生产数据保密条款;销售总监再找到运营COO,最后COO特批了这个要求。


这中间隔了三个时区,等一圈审批下来,两天过去了,大客户经理再找到客户,客户说在过去的两天里另外一家供应商已经安排我们飞到他们的生产基地,实地考察了生产线,非常满意他们的质量控制体系,因为急于生产,我们已经选择了这家供应商,下次有机会再和你们合作吧。


这个案例听上去熟悉吗?这是在我过去的公司发生的一个真实案例,这个订单的标的高达两千万美金,是销售盯了3个月的项目,却在最后临门一脚时因层层汇报丢掉了。


这个案例发生后,我们公司制定了新的授权流程,但其实什么样的补救措施也不如一线基层员工的即时反应和创新方案。


员工角色从“接受指令”变为“主动、创新、承担责任和发自内心的热情”,才是满足客户快速需求的唯一秘诀。



跨部门团队力——
灵活性组织的核心能力



在传统商业世界里,“现金为王”的商业法则被奉为金科玉律遵守了几十年。那么,敏捷时代的新商业哲学又是什么呢?


蒙特利尔商业银行的首席变革官Lynn Roger为此下了一个定义,速度为王!


在新矛盾、新需求和新商业法则的混合化学反应之下,为了从根本上和传统组织加以区分,管理界给灵活性组织列出了三大特征。


第一,客户坐在控制位上


现在我们讲“组织存在的使命,就是为了给客户创造更大的价值”,而不是像过去一样,很多公司的核心目标是为了最大化股东的价值。



今天,还有很多公司把“最大化股东价值”写在公司的愿景里,而灵活性组织将帮助企业重新回归到最本源的商业逻辑——给客户提供独一无二的价值。


第二,去规模化


在灵活性时代,大公司的规模化集团军作战将不再是先进战斗力的体现;具有大公司的巨大业务版图、但去规模化的敏捷小特种部队将成为致胜关键,快速打赢每一个小型战役,再投入下一场战斗。


另外,在灵活性组织中,传统组织里的最小工作单位——个人将被团队所替代;团队力将成为竞争力的缩影,跨部门团队力将成为灵活性组织的核心组织能力。


第三,组织成为一个随时流动的联盟


过去的组织是金字塔型的,非常稳定。今天的组织为什么要敏捷、流动、联盟?


因为当你面对今天这样一个极其不定、变化极快的外部世界时,破解的方法只有一个——以变治变。只有当你的组织、团队成为一个灵活的、流动的联盟,才可以破解外界的变化。


现在还会听到很多领导说有事告诉我,我来和我们团队沟通,这样的工作方式在灵活性时代是绝对行不通的了。


灵活性组织里所有的团队、资源将会被自由调集和流动,包括沟通、合作、创新灵感等,只为牢牢服务一个中心——为客户快速地提供他所需要的解决方案。



灵活性组织的五大特质



我们都很熟悉组织的核心五要素——战略、架构、运营流程、绩效标准&奖励体系、人员实践,那么在灵活性组织时代,这五大要素会发生什么样的演变呢?


首先,从战略层面看,管理层的核心任务不再是制定具体的战略和打法,而是充当企业的“北极星”


很多企业没有明确的目标和战略,只有一个大方向和愿景,管理层站得高看得远,能够快速察觉大环境的变化,然后把变化传递给小团队,由小团队自己去做出应对和制定战略打法。



第二,从架构来看,传统的部门墙、汇报线是导致官本位、内部效率低下、层层推诿的重要原因,很多企业已经意识到这个问题。


因此,团队制的、以“产品和服务交付”为中心的架构已逐渐成为主流,部门的使命回归到专业能力打造和职业发展规划的轨道上来。


第三,从运营流程来看,组织对流程的关注从来没有达到像今天这样的高度。


尽管管理大师德鲁克在1954年就提出了一个极其深刻的洞见——组织只有在流程有效时才有效,但无数的组织还是把绝大多数的组织变革重点放在架构汇报线上,而不是回归服务客户的核心。


现在,我们终于把关注焦点从部门本位主义拉回来了。


灵活性组织的关注焦点变成“我们是如何把产品交付出来的”,不再是“我们部门的KPI是什么”;关注的是有效的、精益的工作流程,清晰的分工和决策权,高效的跨部门沟通和紧密的合作支持、信任。


第四,既然部门不再是分配工作、完成任务的主战场,而是流动的团队联盟,那么传统的以部门为导向的绩效管理体系也必然会发生对应的演变——从过去的年度考核、年度目标比对年底完成,转向以项目为导向的绩效考核频率;从上级领导90度考核,转向跨部门团队开放式考核;从领导制定大目标层层分解小目标,转向跨部门团队共创目标、共同决策。


当然,与之配套的奖励体系也要发生对应的改变。


最后,从人员实践来看,过去我们是专业化深耕,一个工作可以干一辈子,一个技能学会了就可以“一招鲜吃遍天”。


在灵活性组织中,因为要快速在跨部门团队里补位,多技能、新技能成为常态。



大数据告诉我们,在这个时代,任何一项新技能的平均迭代时间只有23个月,唯一的破解方法就是终身学习、持续学习。举一反三的学习力不再是传统企业里高潜力人才的专利,而是灵活性组织中新团队的标配。


我们前面提到灵活性组织时代需要的员工特质——自我驱动、主动思考、敢于决策、创新和热情、跨部门合作力,我们的HR管理者们有没有想过,你要建立什么样的人员实践,才能招到、发展和激励这样的人才,从而能够打造一个灵活性组织?



在灵活性组织中,
HR的任务将发生哪些改变?



如果我们把组织看作一辆极其敏捷彪悍的战车,什么样的领导力才可以驾驭这样的一辆战车?


在传统组织里,最有经验的、驾驶十万公里没有出过安全事故的老司机可能完全不适合灵活性组织的需要,因为他们往往迷信自己的经验、坚持固定不变的打法,这些可能都是灵活性组织的大敌


计划、监督的领导力已经退出历史舞台,敏捷小团队需要的不是比传统领导力好一点的领导力,而是和传统领导力完全不同的跨部门领导力


能够引导、鼓舞、推动跨部门合作的新型领导力,才能够驾驭这辆敏捷战车在激烈的战场上胜出。



在这样的组织演变之下,HR的任务将会是什么?


每个HR可能都会说,我们的角色是引领变革、激励员工、改变领导力、辅导员工和管理层等等,我只想问一句,在帮助其他部门、团队、组织转变之前,HR你已经是一个灵活的HR了吗?


活,不应该是一个口号,而是新时代HR的思维方式、行为表现和落实在你们制定的每一项实践和决策中。


我们通过以下六个方面一起来做一个快速的检测,HR可以对照看下自己做得怎么样。


第一,从战略层面看,过去30年,HR们致力于制定非常长期的战略计划,比如HR三年或年度战略地图,帮助员工做三年以上的工作轮岗、高潜力人才培养计划、继任人计划,或年度绩效管理计划、年度加薪计划、年度敬业度计划。但是在灵活性时代,面对外界VUCA的变化,现在还这样做可行吗?



第二,自从戴维·尤里奇的HR角色模型在上个世纪90年代问世以后,HR三支柱屹立了30年。今天,我们需要问自己,三支柱是否仍然能支持灵活性HR的需求,三支柱里的每一个角色都在创造独一无二的战略价值吗?每个角色之间的分工和决策能够让我们更灵活、更敏捷吗?


我相信大家都有很多的槽点和痛点,HRBP的角色价值直到今天也没有搞清楚过。我在2007年被邀请去分享HRBP的角色抓手,直到今年5月还在被同一家机构邀请去分享“HRBP的业务价值和抓手”,我自己都觉得好笑,一个问题谈了14年都还没有澄清,我们的各位HR大咖们,真的没有想过要进行角色变革吗?


第三,关于HR自身的运营流程问题。涉及到HR的跨部门合作,我们的关注点是放在“给客户创造了什么独特的价值”上吗?还是我们C&B(薪酬和福利)的流程是什么?我们共享中心的流程是什么?我们的沟通高效吗?我们的合作是彼此的配合还是深层的信任?各位HR可以自己在心里打个分。



我相信绝大部分的HR都经历过这样的问题,你好不容易培养出来的高潜力人才被竞争对手用50%的加薪一个个挖过去,HRBP找薪酬福利HR,薪酬福利HR说要和负责人才发展的HR讨论,人才发展HR说要汇报给集团总部做一个方案,等最后解决方案批准给到HRBP时,业务经理已经绝望了,他的人已经被挖得差不多了,告诉你不需要保留计划了,赶快招聘吧。


第四,谈谈HR创建的管理制度——绩效管理和奖励体系。引用和我关系较好的一位高管的话来说,“全公司上下没有一个人喜欢我们公司的这个绩效管理体系,也没有觉得这套制度为公司创造了任何价值,但我们还是不得不在使用它”。


我们都知道先进的生产力要匹配先进的生产关系,先进的生产关系要有适合的绩效管理方式,现在还有多少公司在用“年度绩效评估”?还有多少公司把汇报线领导作为绩效评估的唯一角度?还有多少公司在按年度的时间跨度来奖励、发展员工?



如果把绩效管理体系形容为战车上的导航仪和仪表盘,当我们驶向一片新大陆时,这片新大陆可能没有一个非常清晰的目标,我们需要去探索,这个时候我们应该配备怎么样的导航仪和仪表盘?


第五,HR的特质和核心能力是否会发生改变,以支持灵活性时代的到来?


在急剧变化的环境下,我们怎样快速敏锐地感知和洞察这些变化?人和组织的匹配发生了那么多的演变,我们又如何保持清晰的组织洞见?面对组织的最小单位变成团队这个本质变化,很多HR还没有做好个人辅导教练,现在又立刻要转型为团队辅导教练,我们需要匹配什么样的新能力才能扮演好这个新角色?


第六,HR需要思考自己在组织中的影响力和领导力。未来,HR到底要在组织中扮演一个什么样的角色?


最近已经有三次听到初创公司的CEO提起HR应该做好团队里的“运营官”这个角色,我觉得这绝不是偶然的碰巧,而是有着强大业务逻辑的一个需求。在很多创新企业中,人或者说人才的创意就是公司最重要的资产和产品。


HR应该继续是支持部门还是未来的运营部门?各位HR不需要有答案,但至少应该思考过这个问题。



灵活性HR的未来发展十大预测



根据我在过去四五年内对灵活性组织的实践、思索和大量的专业研究,我给出我个人对灵活性HR的未来发展十大预测,这十大预测是从三个角度来理解的,也就是我之前讲的思维方式、行为方式和人员实践,供大家思考和探索。




第一,从思维方式看,以下三个思维改变的方向将成为一切改变的基础:
1. 一切的工作以“创造更多的客户价值为中心”;
2. 忘掉全年时间表,关注客户和员工的即时需求;
3. 忘掉“partner”这个角色,关注解决方案。


第二,当思维方式转变后,灵活性HR必须从角色层面找准三个定位:
1. 组织的设计师,在灵活性组织中,HR必须要有组织设计师的功力和专业度,随时对组织要素进行匹配和调整;
2. 团队的“教练员facilitator”,能够帮助组织迅速地成立一支高效的跨部门团队;
3. 人才方案的即时提供者。


这里分享一个案例给大家说明“即时”的重要性,还是那个被竞争对手恶意挖人的案例。


当时我在新加坡负责亚太区HR工作,当地有一个竞争对手建立了一个大型的研发中心,要招聘300个工程师,他们给我们的工程师一个个打电话,用20%-50%的加薪幅度挖人。


大家知道新加坡的薪资增幅是很小的,平均换一份工作加薪10%,所以面对那么高的加薪幅度,什么文化、领导力都不起作用了,工程师们纷纷提出离职;业务负责人都快急哭了,让我们HR想办法。


我找到总部薪酬福利HR,结果说不符合公司加薪政策,如果我们也加薪,会搞坏内部平衡,一圈讨论下来,一周过去了,每个人都有头头是道的道理,工程师还在流失。


我最后拍板提供同等offer,就是不管对方给多少钱,我们出同样的价钱买回来;总部的C&B负责人跳起来说要到管理层去投诉我,说这样会鼓励内部的员工纷纷出去跳槽再加薪。


我说你这逻辑有问题,鼓励员工出去跳槽的是竞争对手不是我,如果别人认可了我们工程师的市场价值,我们自己为何不认可?如果总部没有更好的办法,那就用我的办法,至少我的办法让剩下的人停止了离职。




当业务前线在打仗流血时,业务们需要的不是理论,不是安慰,而是切切实实的解决方案,立刻,马上。这就是人才方案的即时提供者。


第三,从应对角度看,有四个行动方向:
1.重新设计HR的架构。我个人觉得HR三支柱模型一定会转变的,最有可能是双剑合璧,才会更迅速、更灵活。


未来的HR共享中心不应该放在HR的架构里,而应该给企业的大共享中心去管,就是和数据、采购、财务、IT等一起形成的大共享中心,他们成为我们HR的供应商,提供共享中心的基础服务给所有员工和经理。


HR的核心功能应该只有两个:人才和组织洞见(Talent Insights)以及人才和组织解决方案(Talent Solution)。


提供洞见的团队主要干三件事:收集市场上最前沿的人才管理趋势和工具;分析自己企业的人才大数据找到问题和关联;对组织和个人的行为进行定量和定性的调研分析。


然后他们把这些趋势、数据和行为调研结果提供给组织和HR方案团队,作为他们制定人才方案的事实和依据。


2.寻找并定义灵活性组织的核心能力和行为标准。


3.找出跨部门团队的领导力特质,设计跨部门团队的辅导模型。


4.全面回顾、设计所有的HR流程和实践,以更好地匹配灵活性组织的招聘、入职融合、学习和发展、绩效管理、薪酬和奖励等需求。它的中心只有一个——帮助我们招到、发展、培养、激励灵活性组织时代需要的自我驱动的员工,打建一支灵活性团队。


打造灵活性组织,从灵活性HR开始,我们正在路上!



——End——



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