你的 OKR为什么会 失败了?

专题 >  组织战略   发布机构: Tita企业OKR应用  2021-01-04 09:58

OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程,涉及的因素众多,任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动,最终功亏一篑。归纳起来,造成这一结果的原因主要有四个:存在认知偏差、缺乏严谨的设计、缺乏有力的组织、忽视人的感受。

在上一篇中,已经讲述了部分导致 OKR 失败的原因,现在我们来看看其他原因。

组织没有针对性

有的企业OKR组织的成员,全部由各部门负责人担任,希望通过这样的安排可以使OKR在各部门中得到足够的重视,能够顺利推动。这个想法可以理解,但不可取。一方面,部门负责人参与并不必然意味着重视,依然存在大家“捧场”的可能,这与任何日常的管理工作并无二致。真正的重视一定来自最高层的身体力行和持续关注。另一方面,正是因为要顺利推动,就应该选择能够切实为OKR的设计、导入、推动发挥作用的人,而不是随意拼凑。OKR组织中一定要有德才兼备的管理专家和业务专家,一定要有德高望重且众望所归的民意代表。

职能部门牵头

把OKR的组织推动工作交给人力资源部门负责,也是一个常见问题。决策者认为OKR既然是目标管理,就可以像KPI一样交给人力资源部门负责。这样一来,OKR往往就会不自觉地走向考核之路,至少,会让员工产生这样的顾虑,导致他们不愿意挑战、不愿意开放。因为,企业引入OKR后,依然存在考核与评价,这些工作都是由人力资源部门负责,那么大家就难免会担心自己的OKR评分被人力资源部门当作考核依据。此外,OKR强调业务逻辑,这一点恰恰是当今大多数企业人力资源部门的短板。缺乏业务逻辑的设计和推动,将是OKR的噩梦。

有些企业将OKR的组织权赋予战略发展部门,理由是OKR要聚焦战略,追求挑战性的目标,为企业的战略服务。遗憾的是,战略研究部门虽然对宏观因素研究得很深入,但对业务运营的逻辑却常常缺乏深刻的认识;虽然了解企业的各项经营数据,但对团队和人的动机却认识不足。

任用新人负责

我常常听到这样的事例,企业的老板在听了OKR的课程后热情高涨,但又苦于企业没有专业的人才,于是求贤若渴,从外部高薪聘请管理人员负责OKR的组织工作,而且通常都会给予很高的待遇。由空降兵推动组织变革,其结果往往是一场悲剧。要推动管理变革,不仅仅要有扎实的理论功底和丰富的实战经验,更需要对企业本身有深刻的认识,要理解和体会大家所经历的,要了解大家的困扰和希望所在,这些都不是唾手可得的。认知的局限性与组织对变革的迫切要求之间存在矛盾,必然导致理想主义,成为空中楼阁。

而且,人们对空降兵客观存在的怀疑和抵触心理,也会转嫁给OKR;更有甚者,人们会怀疑领导推动OKR的动机,OKR会不会影响他们的安全、侵害他们的利益。此外,空降兵所享有的职权和高薪,也会使一些人,尤其是管理人员产生嫉妒,一些人甚至会期待他的失败。

需要说明的是,我支持企业招聘专业人员,相对于咨询顾问来说,招聘专职人员能够充实团队、深入企业、快速响应;要杜绝的是让新进的专业人士全权负责OKR,因为这种做法对企业、对团队、对新的伙伴都是不负责任的。正确的做法是,让该专业人士作为OKR首席指挥官的助手,发挥其管理专家的作用。

缺乏专家辅导

对于中国企业来说,OKR还是一种比较新的管理模式,没有标准化的成功经验可资借鉴,实践中的问题也层出不穷。OKR组织中必须有理论功底深厚、管理经验丰富的专家,由他们组织系统调研、深入识别制约因素,提供决策建议;由他们主持设计,把握进程,及时察觉隐患并调整部署;也由他们通过辅导解决团队的实际困难,维护员工的信心。

具备一定规模和实力、组织机构健全、管理人员丰富的企业,可以从现有团队中选择具备OKR专业知识的人负责。对大多数中小企业来说,我们真诚地建议,从外部寻求专业辅导,可使OKR的推动事半功倍。因为,发展的时机和员工的信任才是最宝贵的。

忽视人的感受,缺乏紧迫感

通常,尽管人们并不满意现在的管理模式,但当管理变革发生时,人们又会努力维护现存的制度,有意无意地在心理上、行动上进行抵触。其原因在于,人们担心现在的收益会被稀释,同时也不肯轻易相信新的变革能带来什么好处,或者将对他们未来的收益产生何种影响。相对于描绘未来的蓝图,更具现实意义的是理性分析眼下正在面临的风险或即将到来的挑战。所剖析的危机应是人们在日常工作中切身感受到的,由此所引发的紧迫感会聚合人们的注意力,迫使人们走出舒适区,并让大家迅速团结起来,产生“同仇敌忾”的革新意愿。

缺乏愿景

我们不能让人们陷入恐慌的状态,这种心理不可能持续。无论顺流还是逆流,人们追求的永远都是航行的意义和价值。没有愿景就不会有精神的共鸣和情感的纽带。缺乏愿景,人们的方向感会模糊,出现问题后,会导致认知混乱,破坏行动的统一性,使OKR走向歧途。

忽视内在动机

我们在OKR导入的八个关键步骤中,没有提到对OKR推动的激励工作。这并不意味着激励不重要,恰恰相反,没有有效的激励机制,就很难帮助人们保持信心、克服困难,更难以推动团队勇往直前。激励是必需的,但我们必须不断重申:OKR绝不能与考核关联,OKR的推动绝不能运用经济杠杆来激励。

要时刻牢记:关注“人”比关注“事”重要;关心人的感受比给予物质回报重要;良好的感受来自内在动机的满足,外在刺激只会让感受恶化。

这些原则不仅要体现在OKR的系统之中,也要根据这些原则逐步优化现有的绩效管理、项目管理以及其他日常管理体系。

缺乏沟通

对任何失败的组织变革而言,缺乏沟通是个通病;归根结底说明了对“人”的忽视,着眼点还是在“事”上面。任何人都明白,谁都只会把时间投入到对自己重要的事情上,如果沟通少了,团队一定会感到不被关注和重视。只有沟通,才能让我们了解员工的感受,沟通越多,了解就越深入,也越容易。

沟通必须是双向的,管理者要善于听,多用耳朵,少用嘴巴。记得有一次,一位CEO向我抱怨:“不知为什么,开会时让他们说,他们都不愿意开口。”我回道:“因为你说得太多啦!”

沟通并不单指上下级之间的谈话,企业的宣传也是沟通。越是大张旗鼓地宣传,员工就越感受到企业的重视;越是频繁地宣传,员工就越明白工作的迫切;越能表达员工心声,他们就越能感到被尊重。

认知偏差,反映出决策层对OKR的核心理念和底层逻辑的理解不足。缺乏严谨的设计,往往是因为管理层存在急功近利的心态。缺乏有力的组织,说明了管理层组织意识的薄弱和组织能力的缺失。忽视人的感受,则体现了企业墨守成规的文化。

归根结底,谋事在人,成事也在人。人是决定OKR成败的最重要的因素,而对人影响最大的因素并非客观环境和条件,而是人的思想。只有转变自己的观念,才会产生正确的行动,使OKR落地生根、产生实效。

文章内容来源:《OKR完全实践》


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