战略 | 宋志平:战略是头脑,管理是腿脚,管理再优秀也代替不了战略

首页 > 组织战略   发布机构: 智慧云董事会  2020-01-03 07:03


宋志平,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长,他曾经领导中国建材集团和国药集团成为世界500强企业。


战略和管理是两码事

关于战略,首先要搞清的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解,错把管理当成战略。什么是战略?战略是一个企业的目标、方向和大的思路,研究要做什么,是企业的头等大事。


战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题,研究如何对现有资源进行配置和发现新资源,从而实现可持续发展,属于宏观管理范畴。

管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题,企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。

战略和管理不同,说得形象点,战略就好比人的头脑,管理就好比人的腿脚。头脑要出点子,眼光要长远,思路要清晰;腿脚要听指挥,行动要灵活,执行要到位。

 

中国古代的军事家孙子讲“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,还有句话叫“上兵伐谋”,说的都是战略的重要性。管理也很重要,但它处在战术层面,取代不了战略。

事实上,大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为,全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西,不是战略。



管理再优秀也代替不了战略

战略是关乎生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误,战术上出现失误不至于致命,而战略上的失误则是致命伤,是那种一生一世的错误,往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联,上面写着“不审势即宽严皆误”,大概讲的就是这个道理。

战略是研究方向性、全局性的问题,很多企业没有战略或者说战略并不清晰,所做的事情大都是在管理的层面就事论事。事实上,战略与管理是两码事,管理再优秀也代替不了战略,再高明的管理也只能算作战术。有人说,做企业是个务实的工作,而研究战略不是要务虚吗?

事实上,务虚很重要。做企业首先要务虚,研究战略,判断方向,权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发,最终可能南辕北辙。当然,务虚的背后还要务实,没有士兵冲锋陷阵,没有趁手的武器装备,再好的思想也是空中楼阁。所以说,企业里有虚有实,最重要的是虚实结合。

战略是旗帜,是目标,是方向;管理是手段,是途径,是过程。做企业,正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路,不从全局和根本上考虑问题,就会头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节的问题上兜圈子,使工作陷入盲目和被动。

管理者不是领导者

战略与管理不同,同样地,领导者与管理者也有很大区别。领导者是帅才,是战略家。领导者就像一只领头雁,要善于辨别方向,带领企业向着目标前进,还要为企业把握机会和寻求资源领导者还要勇于负责,给团队以信心和力量,让大家有归属感和安全感。

管理者是将才,是战术家,处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划,多想企业的经营、管理、指标和数字,很好地进行组织和协调,采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。

中国建材当初如何制定战略


中国建材是一家战略为先导的企业,连续多年进入世界500强,但十几年前这家企业是什么样子的呢?大家可能难以想象。当时这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”,销售收入只有20多亿元,银行逾期负债却有30多亿元。除了我之前任董事长的北新建材,集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债,集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封,院子里也不敢放汽车,否则稍有不慎就会被法院扣押。

 


2002年3月,我被任命为中新集团总经理时,面对的就是这样一副“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说:“志平,我从弹坑里爬出来,你又进去了。”就在任命我当总经理的那天,坐在主席台上,我收到了一份特殊的“贺礼”:一张法院传票。因为资不抵债,一家资产管理公司要冻结我们的财产。


这样一家企业怎么办呢?在艰难走出债务危机之后,战略研究成为重中之重。许多人不解地说:宋总,咱们饭都快吃不上了,哪有功夫讲战略?我说,做企业最重要的就是战略先行。越是困难,越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须为明天想清楚。2002年7月,我们召开战略研讨会,邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到,大家一致认为中新集团要想发展壮大,必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。

要做大水泥谈何容易!我是做新型建材出身的,过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量,现在反过来又要做水泥,这在思想上很难转弯。但我认真思考后,认为专家们讲的是对的。当时国家的城市化进程刚刚开始,水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口,而且水泥市场需求巨大。

中新集团水泥业务虽然小,但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立,按照国资委要求,央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的,在建材这个行业里如果去做壁纸,全国壁纸都给你做,也做不到前三名,但水泥这个大产业就不一样了。这让我们的战略转型变得更加紧迫。

 

战略要定名,名不正言不顺,言不顺则事不成。2003年春天,中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”,由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。在更名的过程中,我们遇到了不小的阻力,行业里很多人提出质疑:中新集团懂水泥吗?叫中国建材有代表性吗?但我认为,不懂水泥不等于不能做水泥,关键是有没有好的概念,有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大,但我们义无反顾。

 

实践证明,这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来,同时也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实基础,从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。

从2003年到现在,短短十几年时间,中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商,实现了历史性巨变。今天回头去看,如果不是当年那场战略转型,中国建材可能早就和一些老国企一样,无声无息消失了。

简介 | 宋志平,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。他曾经领导中国建材集团和国药集团成为世界500强企业。

文章 | 内容选自《企业迷思》,机械工业出版社2020年1月即将出版 ,转载自华章电子书

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