华为前HR副总裁吴建国:突破认知,从反常识开始

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-06-16 13:46

本文整理自华为前人力资源副总裁、深圳市基业长青咨询服务有限公司首席顾问吴建国先生于5月28日“2021 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《突破认知,从反常识开始》。

作者:吴建国

常识的陷阱


关于常识这个问题,我第一次接触大概是20多年前在华为的时候。

我有个非常好的朋友从美国回来的,是一个技术大咖,我经常跟他讨教一些关于前沿技术的问题。

每当我有一些尖锐的问题,问到他没法回答的时候,他就给我一个回答:这就是常识,常识就是真理。

就像太阳从东边出来,从西边下去,就像咱们每天要吃饭要睡觉一样。但是你仔细琢磨一下,不是这么回事。

其实太阳的升落,人的各种习惯是不是值得探讨,需要解释,也许还可以改变呢。

所以我怼了他一句话说:the commonsense is not common,就是常识并不寻常。 

对你是常识,对我们未必是常识。而且很多常识未必能经得住考验,我们必须有这种勇气去持续地探寻。 

这就是我开始对常识的一种理解,如果我们把常识就看成真理的话,就会陷入非常多的误区。




我们人力资源的常识其实被颠覆得非常多。大家知道跟爱因斯坦差不多同一个时代有一个非常伟大的企业家,叫做亨利·福特。 


他在107年前做了一件非常重要的事情,就是把每天的工人的工资从2.38美元一步调整到了5美元。 

这是一个非常跨越的做法,在当时被群起而攻之,所有的企业基本上都骂他叛逆,都认为他会死路一条,因为他抬高了成本。 

但是没想到他的企业的劳动生产率大幅地提高,导致随后的接近半个世纪,人类或者说是企业HR进入了有钱能使鬼推磨的时代。 

但是走着走着发现了另外一个问题:如果钱太多了,鬼未必还像以前那么推磨了。如果只是有钱使鬼推磨,那么他今天给你推磨,明天可能给别人推磨,跳槽非常严重。 

于是就开始了人本主义的复兴,这里面大家最知道的就是XYZ理论,以及马斯洛和罗杰斯的需求层次论。 

人除了物质需求以外还有精神需求,人还在不断地追求更高层次的需求。 

这就是我们对人力资源经历了半个世纪以后才有的新的认知。直到今天我们认为这个认知还是我们认为的常识,也就是所谓的组织中心论。 

组织为了实现自己的使命愿景和战略目标必须关注人,不仅要关注人的物质需求还要关注人的精神需要,关注人的思想和精神价值。 

但是今天看到我们的主题叫“人即未来”,我们敢不敢畅想,组织中心论是不是已经阻碍了我们这种常识,已经阻碍了我们发展,未来可能是人中心论?




其实我们认为的常识也许已经不再能够指引我们前进,很多人认为常识是非常重要的确定性的东西,但是实际上我们认为它可能是根深蒂固的一种习惯或者约定俗成。 


刚才我们讲了时间的概念,其实从空间的概念也非常地清楚。 比如说我是山东人,如果山东人请客或者建立商业关系,喝酒就是一种基本的常识。

但是这种常识,大家认为到别的地方OK吗?或者就是在山东能够继续OK下去吗? 也许不是。 

之前的老师说面子是中国人的一个常识,但是到犹太人那里就不是常识,在任正非那里也不是常识,任正非天天跟我们说面子是无能者维护自己的盾牌。 

所以我们应该用这种思想来看待我们的常识。 这句话我觉得可以跟大家分享一下:
一个时代的信仰在下一个时代或许会成为谬误,过去的荒唐愚蠢却成为明日的睿智。⸺威廉·奥斯勒


常识的不同源自认知的差异



这就是我们对待常识的一种态度。为什么我们会进入常识的陷阱呢? 

我的初步思考是基于我们对常识的认知差异,在这举几个例子,所谓卓越企业与一般企业在认知上的差别。 

比如说华为以奋斗者为本,但是大部分企业都以人为本。你认为任正非为什么要以奋斗者为本?他不知道人是关键因素吗? 

他知道。但是他还有一个最重要的基本认知,就是人性是多面的,奋进与惰怠同在。为了实现组织的目标,我们必须激发人性的奋斗的一面,抑制所谓惰怠的一面。所以说他必须强化所谓奋斗精神。 

当你空泛地谈以人为本的时候,你会陷入非常大的困境。比如这个人不好好干活,你把他干掉,这是不是以人为本?你会说这是以人为本。 

那么干得好的人和干得不好的人,在激励上,在成长空间上也会有差别,你也会认为这是以人为本。 

但是我们可以把它更具象化一点,就是以奋斗者为本,也就是以价值创造者为本。 


这样操作起来就会比较好管理,或者我们的理解就会更容易一致。




大家知道去年奈飞的创始人哈斯汀斯中文版的书籍《不拘一格》出版了。在这本书里或者在《奈飞文化手册》里有一个非常不一样的常识,就是奈飞“只招成年人”。 

大家看了会说:“废话,我们也没有招童工啊。” 但是我们为什么没提我们只招成年人这一条呢? 

因为你觉得这句话是废话。但是奈飞的认知和我们不一样,哈斯汀斯的认知是我们绝大部分成年人实际上是心智不成熟的巨婴,也就是不成熟的人。 

这样的人表现在两个方面:

首先不能对自己的工作负责。如果工作出了问题他一定不会说是他的错,他会说都是你们的错。
同时他不对自己的成长负责,他必须靠企业提供所谓培训体系,需要领导来指导他、逼着他、催着他,他才去成长。这个是很可怕的。 

如果一个人不能对自己的工作目标负责,不能对自己的成长负责的话,那么即使到80岁,他也是一个老年巨婴。 

这样你就把90%以上的面试者给刷掉了。但是你不敢做,否则你可能招不到人。 

大家知道任正非这么多年来一直关注教育,他一直在想中国的教育这么多年约定俗成——我们的应试教育,我们的文理分科都是大家习惯的一种模式。 

但是这种模式一定会扼杀我们的好奇心,由此扼杀了我们的创造力。



任正非最近在《科学:无尽的前沿》这本书做的序中说的这句话我觉得大家可以引以为戒。 


“同质化就缺少活⼒,就不易产⽣天才,我们孩⼦的好奇⼼正被我们的教育与妈妈磨灭。” ⸺任正⾮,《科学:⽆尽的前沿》序

也许大家会说这句话是说的社会,没有说我的企业。 

我告诉大家,中国企业的“搬砖”效率也在扼杀着创造力,领导力也在被扼杀。领导力的核心也是以创造力为基础的。 

所以任正非在20多年前开始创办华为大学的时候,跟我说的第一句话就是:“我们一定要把华为大学办得不像大学。” 记住这句话,如果你变成了大学或者中国的大学,那我觉得你企业大学的价值就不再存在。 

很遗憾,中国的现在几乎所有的大学和企业培训机构都在沿袭着老路。大家必须改变我们的常识,而且它必须被颠覆,不颠覆已经不行了。 



用反常识的思维来突破认知


那如何来突破认知?我给大家分享几个我的思考。 

认知突破的第一步:重新定义“常识”

认知1:认识到常识的局限,不再僵化使用常识


首先我们要认识到常识的局限,不能僵化地使用常识。 

比如说底薪加提成就是我们这些年来的常识。如果你在创业阶段勉强使一下,我还觉得可以。但是一旦企业成长你还继续使用的话,后果相当严重。 

比如说现在企业都在做OKR,大家会说OKR是个非常好的东西。但是我告诉你OKR也一定会过时,而且也不只有OKR一条路,你必须记住这一点。 

认知2:保持对常识的批判性,敢于挑战并颠覆常识


这里我想告诉大家非常重要的是,我们一定要对常识保持所谓批判性或者审慎性,一定要考虑到我们其实可以变得更好。 

大家知道KPI是什么时候引入中国的吗?1998年美国一家公司引入华为,进入了中国。其实也就只有20多年的时间,而且大部分企业可能都是2000年之后才开始用KPI,现在它已经被我们所改变了。 

我们再看组织形态,我们从职能型组织到所谓矩阵型组织再到今天的平台型组织,十年左右的时间我们已经做了一个基本的三段论的跨越,那我们的自组织的时代还会遥远吗? 

可能会比较遥远,但是我们必须笃定它就是我们的未来。 

我在华为的这么多年的经历中,觉得任正非一直在颠覆着中国企业甚至全球企业的常识。 

比如他在20多年前把“资本论”改成“知本论”——知识资本化,也就是人的价值、人的创造力资本化。 

这个在20多年前绝对是大逆不道的,但是今天你们全都在做这件事情。 

所以是不是我们可以往前看一步,做一些创造性的东西,让我们的未来能够变得更好。



反常识1:从人才管理到⼈才密度管理


几十年前我们叫人力资源管理,大概一二十年前我们改成了叫做talent management,也就是人才管理。我们要聚焦那些真正高价值的人才或者知识型人才。 

但是大家知道今年最流行的是人才密度,也就是两个公式:优秀人才除以全部人才的比值,这是一个学术上的公式。 

但是最可参考的公式不是这个,而是完全人岗匹配的人才除以所有的人才。 

这样一看中国大部分企业不超过30%,而华为已经达到了76%,你是不是觉得你还有巨大的空间要发展?而我认为奈飞已经达到了90%。 

反常识2:从关注人才到关注极优人才


我们一直关注人才,因为我们有个定理叫做二八定理——也就是20%的人才创造80%的价值。 

但是进入互联网时代,我们已经从所谓的正态分布走向了幂数分布。幂数分布需要你关注极优人才,从谷歌的实践来看极优人才不超过2%。 

我们能不能发现我们企业的张小龙、郑宝用,这是非常重要的。 

任正非当年指着郑宝用和另外一个高管说:“郑宝用,你一个人顶一万个。” 指着另外一个说:“你一万个顶一个。” 这两个有多大差别大家可以算一算。 

比尔盖茨说:“一个优秀的程序员的价值比一个一般的程序员可能的价值高一万倍。” 他说很多人会质疑我,但是通常情况下5-10倍是绝对有可能的。 

反常识3:从“为我所有”到“为我所用”


我们的企业员工从雇佣制走向了合伙制,但是它还是企业之内而非企业之外。 

未来一定会改变这种现状。只要我们进入无边界组织,也就意味着天下人才为我所用。 

很多人力资源公司也在提供这种服务。华为的成长或者很多优秀企业成长都是借助于所谓的大量的外部企业的帮助,同时它让全世界的人才都能为它所用,就是所谓的人才的分布化,或者叫人才能力的分布化。 

原来咱们企业叫筑巢引凤,现在任正非说我们是因凤筑巢。



反常识4:从目标管理到核心价值观管理


我们现在已经进入了OKR为核心的目标管理时代。在很多优秀企业特别是字节跳动为首的企业中特别流行。 

大家就觉得目标管理OKR是个非常棒的东西,我说没错,我也很喜欢OKR这个东西,我们公司也在用。 

我告诉你未来OKR还会接着用,但是OKR一定不是最核心的,接下去一定是基于核心价值观的管理。 

下一步是基于核心价值观的管理也就是基于原则的管理,也就是瑞·达利欧和苏世民他们在书里说的:你的几条基本的价值原则是你最重要的。 

让员工在这几个价值原则下充分发挥他们的自由,他们完全有能力来处理目标这件事情。 

越来越多的企业是这样做的,所以企业文化建设会变得越来越重要。也就是只要价值准则大家OK,其它都可以不一致。 

大家可以最大自由,最大地释放能量去前进。 

反常识5:从“刺激-反应”到“反应-刺激”


过去我们的HR建立了一整套的HR工具,很多企业都有各种工具,比如有物质激励的工具,有短期激励工具,有奖金,有长效激励,还有一些文化激励、荣誉激励、目标激励,甚至使命驱动的方式。 


我们基于这些工具做组合的应用就是基于工具来对不同的人产生激励。 


听起来很美丽,但是你有没有想过你这些工具可能已经过时了,我们能不能反过来不基于工具,而是基于人的需求? 


人的需求在两个方面变化,一个是更加自由,也就是所谓思想和行动的自由;第二个就是人的需求在动态地变化。 


95后的需求快速地进入了非物质化阶段,就是咱们今天说的躺平,划水。这时候你用所谓的激励,你觉得有意思吗? 


你一定要颠覆这个东西,绝对不要相信工具库里的东西都是可用的。要创造新的工具来迎接真正美好的HR的未来。




认知突破的第二步:颠覆常识的“三多法” 


最后给大家分享一下认知突破的第二步,就是我们自己怎么来突破认知? 

我总结了三多: 

  • 多读书

书不是知识的积累,而是思想的启迪。 

人类的思想其实变化不快,比如说苏格拉底和柏拉图,老子和孔子都是2000多年以前的,你觉得他们是不是现在还在闪耀着光辉? 

所以智慧这个东西它没这么快的变化,你可以在那里面受到巨大的启迪。 

那么大家肯定会问我应该读什么书?如何高效地读书? 

我不给这个建议,但是我有两点告诉他:

第一个就是你要基于自己。不要别人告诉你读什么你就读什么,你自己要知道你的目标是什么,你的发展模式是什么,什么最适合你。
第二个不要老读有用的书,一定要读一些无用的书,而且至少一半以上是无用的,因为无用方为大用。 

我现在读的有两类无用的书,一类是中国文化和西方文化的之间的交汇的书,因为假设中国文化不会短期改变,那么在这种文化环境中我们的企业文化应该怎么建设?我们的组织模式应该是什么?它受到一个巨大的约束条件就是我们的环境。



还有一个问题就是我们现在所有的中国的前沿企业,全部都是山寨美国的企业。 

比如华为以山寨IBM为主;腾讯先山寨华为五六年,接着山寨谷歌和其它企业;阿里巴巴以山寨GE开始的;字节跳动一共山寨了七八家美国企业,其中最核心的是亚马逊、奈飞和谷歌。 

那我们未来是一直山寨下去吗?一定不是。 

所以HR也要在世界上创造我们应有的价值。 

  • 多见识

 我们要多长见识,这一点非常重要。 

任正非说见识比知识更重要。 

几年之前我去底特律参观了福特最早的Model T的工厂,我在那里发现了几个真理,就是汽车真的相比马车改变了人类社会。 

原本用马车走30英里的时间可以用汽车被颠覆超过100英里;人类的居住和工作可以分开,现代大城市可以崛起;大规模流水线作业已经改变了日本,甚至德国和今天的中国,所以我认为太有价值了。 

  • 多请教

我们的认知被我们的同类所困扰,我们必须走出去突破这个认知。 

我们的同类是谁?我们的不同类是谁? 

讲讲我自己,我现在跟互联网企业家交流是因为我也想从模拟制进入数字制,他们会给我启发; 

我跟投资人交流因为他们对一些新的商业模式和技术发展的看法也会给我启发; 

我还会跟艺术家交流,因为华为出来的大部分人都是工程师思维,我希望通过跟艺术家、设计师交流来激发我的创造力。 

这三个东西我把它归纳起来就是:读千卷书,行万里路,找高人助。 

在结束我今天的交流之前给大家分享一句话,人即未来,我们都在关注人。但是我给大家建议是超越人,才能把人看得更清楚。 

你要关注人,还要关注人与人之间,人与自然之间的关系。


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