领导力的至臻境界:无为而治 | 专访复合型高适领导力创始人Nick Obolensky

资讯 >  专访   发布机构: HRoot  2021-02-05 15:28

谈到管理,人们都会想到西方管理学。


然而,中国传统文化中所蕴藏的管理哲学却被西方管理者奉为圭臬,Nick Obolensky先生就是其中之一。


在他看来,领导力的最高境界就是“无为而治”。


“无为而治”的思想首先是由老子提出来的。老子认为“我无为,而民自化;我好静,而民自正;我无事,而民自富;我无欲,而民自朴”,而且一再强调“无为才能无不为,所以无为而治并不是什么也不做,而是要靠万民自我实现无为无不为,靠万民的自治实现无治无不治”。


Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学、混沌数学、量子理论等新科学融为一体,创立了“复合型高适领导力”(Complex Adaptive Leadership, 简称CAL),将中国传统文化的管理精髓与西方管理科学巧妙结合在一起,从管理创新角度为组织应对快速变化的商业环境提供了一套可落地的系统解决方案。



01
让“听得到炮火的人来决策”



全球经济的复杂性与不确定性日益提高,在VUCA时代,组织的领导者应该能够通过调动所有员工进行创新和变革来应对未来的挑战。


作为“复合型高适领导力”的创始人,Nick Obolensky先生对组织变革和领导力的发展有着独到的见解。他曾任英国军队高级军官,英国富时100指数公司的高管,任期内负责20余亿英镑的资产,管理涉及45,000人的800多个变革项目,也曾任两家创业型公司的首席执行官。


多年的军队管理经历,让Nick Obolensky先生拥有了丰富而创新的组织管理经验。


谈及军队的管理,很多人会自然而然想到“管控与命令”等方式,但在Nick Obolensky先生眼中,专业化的军队管理并非如此。


在一个快速变化的作战环境中,需要一线士兵发挥主动性和积极性,能够及时捕捉环境的变化,不仅考虑下属的需要,还要考虑管理层的需要。


在冷战时期,作战的策略发生了变化,不再是固定地点的战争,更多是游击战,这就要求一线士兵更加快速进行决策。在这种环境下,一切都在发生快速的变化,甚至作战的目标也在不停变化。


如果军队依然沿用传统的管理方式,一名军官管理几百个士兵,并做出所有关键决策。那么,这名军官需要从一线收集各方面的信息资源汇总进行决策,然后再传递到一线,这个过程至少需要30分钟。但是,在这30分钟,作战目标可能已经改变。


因此,军官需要将自己的权责往下推九层,让“听得到炮火的人来决策”,从而将决策的时间从30分钟缩短至30秒。事实证明,这种决策方式收效更好。


谈及从军经历对领导力研究的影响,Nick Obolensky先生介绍道,1985年,我读了一本关于“混沌学”的书籍,里面的理论正好解释了为何军队需要用更加灵活敏捷的方式进行决策。


离开军队之后,我加入安永,成为一名战略咨询顾问,主要负责商业创新项目。当时,我已经开始研究如何将复杂性科学应用于企业的管理实践。但对于当时的大部分企业而言,“复杂性科学”的概念还不为人所知。


之后,我成为一家富时指数100公司的高管,管理这家大型连锁超市的1.2万名员工,而发起的变革项目则会影响850家分店的4.5万名员工。


这些变革涉及方方面面,从公司名称、产品定价、商场布局到人力资源管理等,均需要彻底的变革。


虽然在加入时,已经有四到五家超市完成了变革,但公司依然处于濒临破产的边缘。


为了改变这种状态,结合确定性科学范畴下的传统项目管理方法,运用非确定性的“复杂性科学”的管理理念,启动了针对850家超市历时100天的变革项目。


在这些组织的变革实践中,“复杂性科学”发挥了重要作用。这种经验来自于我在军队的作战管理经历,而在实际的企业咨询和变革项目中得到了进一步的验证。



02

领导力以更加动态的形式不断演变



商业环境正在发生剧变,而组织也面临着未来发展的空前挑战。对于领先的组织而言,越领先意味着越接近灭亡。


大型企业创新导致的必然趋势是传统的等级分明的组织架构遇到越来越大的挑战,组织的边界正在被打破。


对此,Nick Obolensky先生深有感触。对于组织而言,领先并不意味着成功,而是在多大程度上组织能够意识到成功总是短暂的。


当组织处于成功时期,变革最为困难。在诺基亚,一线员工最先感知组织正在走向衰败,但对于高层管理者而言,却需要花费很长时间才能意识到这个事实。


对于组织和领导者而言,反应越快,适应性越强,在变革时期存活的几率就越高。


事实上,历史上曾经存在的99.99%的公司都已经消亡,能够存活下来的公司所剩无几。纵观有一两百年历史的公司,均是能够快速适应变化、及时变革的公司。


Nick Obolensky先生对此这样解释,与今天相比,一百年前时代变化的速度相对缓慢,组织变革相对简单,但也不是一件容易的事。今天,组织所面临的环境日新月异,变化速度非常快。


组织架构从传统的按职能部门设置向矩阵式架构演变,组织的边界逐渐被打破,组织需要以更加动态的眼光来看待组织及领导力的变化。


未来,领导力不仅需要从横向打破职能的边界,纵向上也打破了层级的限制,领导力在整个组织内部以更加动态的形式演化和发展。


随着个体的崛起,权威不断消失。在一个快速变革的环境中,领导力也需要变革,才能让公司的反应速度赶上外界环境变革的脚步。


未来的组织是高效跨边界工作的、复杂的、矩阵式或网状组织,领导者凝聚各个利益相关方,满足组织对快速、敏捷、创新、主动出击的需求,领导力也随之发生了巨大的变化。


对此变化历程,Nick Obolensky先生有一个非常有新意的描述,传统的组织架构中层级较多,领导力是自上而下,这种方式的领导力被称为领导力1.0


之后,许多大公司意识到职能性分工使得许多公司的决策速度降低,因此组织架构逐渐演变为矩阵式架构。


在矩阵式组织架构中,不仅有自上而下的领导力,也有横向领导力,还有由内而外的领导力,即领导力1.0和领导力2.0共存


领导者发现自身不足,也需要员工更多参与。这种情况下,领导力需要自下而上产生,即领导力3.0,强调赋权于员工(empowerment),并注重对员工的教练辅导。


如果将领导力1.0、2.0、3.0进行结合,让领导力在组织内部动态地发展,即有可能形成领导力4.0,复合型高适领导力(CAL)就是领导力4.0的一种表现


这种领导力更多存在于网络式组织架构中。网络式组织架构有三个基石——战略、人、技术。


在一个动态的复杂环境中,组织依据这三个基石不断发展。在这个过程中,新入场者不断涌现,Uber、Airbnb……谁都无法预料未来还有哪些新入场者出现。


未来存在很多未知,员工是否还需要到固定的办公室工作?领导者的岗位是否会消失?组织架构还将如何演化?……这些问题都等待我们去探索。


但是,无论组织架构如何演化,领导力的发展是个过程,从领导力1.0到领导力4.0,需要循序渐进,这是一个渐变的过程。



对于企业组织而言,最大的挑战是要在死亡之前,迅速变革,关键在于了解复杂性科学以及领导力必须发生变革,才能存活下来。



03
组织不会消失,权威却在不断消失



在《未来领导力——成为VUCA时代的复合型高适领导者》一书中,Nick Obolensky先生认为混沌、杂乱,实际上都是有机体的自然形态,只有把一个组织视为动态的系统,才能理解和顺应它的变化。


那么,组织如何在混沌状态中寻找可遵循的内在管理规律和原则?


对于这个问题,Nick Obolensky先生有着自己独到的见解。


未来,组织并不会消失,但组织结构会随着环境变化不断演化。


当组织处于一种“有组织的混乱”(Organized Chaos),这其实是复杂性科学的范畴。人们用传统科学的视角来看待复杂性状况时,会自然而然陷入混乱的状态,但事实上,这是一种复杂性状况,是复杂(Complex)而非混乱(Chaotic)。


首先,管理者需要了解复杂性科学的概念。以三种不同的情境为例。


简单的(Simple)情境——在传统的制造业中,管理是流程化的,通过六西格玛进行流程优化。在简单的情境当中,因果能够被预测。


曲折(Complicated)的情境下,通过分析可以找出因果,也存在一定的可预测性。无论是简单情境还是曲折情境,都属于确定性科学的范畴。


对于复杂性(Complex)情境,所有的事物都混杂在一起,无法进行预测或者控制,这就是复杂性科学发挥作用之所在。


复合型高适领导力(CAL)适合第三种情境——复杂性(Complex)情境。


作为领导者,首先需要了解组织处于何种情境之下,不要将三者混为一谈。


很多组织容易将简单问题复杂化,或者将仅适用于简单情境的流程化管理应用于复杂情境,就会产生各种问题。


领导者需要判断组织/自己处于何种情境之下,之后应用合适的管理手段和解决问题的办法。


当然,复杂性情境拥有自己的原则及相应的解决办法。


Nick Obolensky先生认为,从组织层面而言,领导者需要落实“4+4”原则,这与中国古代的道家哲学有密切关系。


领导者在个人层面可以采用“2+2”领导力行为策略,即适时采用“推”或“拉”的方式进行管理,懂得抓大放小,这样管理者才能真正适应环境的快速变化,并提升管理的效率。


在传统的管理方式中,管理者习惯“非此即彼”,但是在复杂性情境中,管理者需要具备“分形”的思维,即一个复杂的系统由许多细小的个体不断重复形成。


因此,“2+2”领导力行为策略可以适用于不同的情境。但是,在简单的情境下,如果组织过多采用“推”的手段,会取得适得其反的效果。


在复杂性的情境下,领导者需要分析下属的具体状态。


与领导者相对应,下属需要具有“追随力”。追随力一般可以分为五个等级。



Nick Obolensky先生在其书中明确描述了这五个等级“追随力”的行为表现:


具备追随力1.0的下属仅仅等待领导者发布指令;

具备追随力2.0的下属会向同级同事询问领导者的意图是什么;

具备追随力3.0的下属会主动向领导者询问其意图是什么,提出自己设想的解决方案征求领导者的意见。


因此,需要根据组织所处的情境以及追随者的状态,判断组织需要的领导力。


时代在变化,大环境今非昔比,但人们对领导力的认识止步不前。通常,人们将领导者和权威混为一谈。


领导力1.0,领导者就代表了领导力。


领导力4.0,权威也可以被分享,领导力是动态的。在一个动态环境中,不仅仅领导者,每个人都具有相应的领导力。


责任就意味着权力,随着环境的变化,不同任务的负责人也在不断变化。因此,权威是动态的和不断变化的。


事实上,领导力是一种人际互动的方式。在大多数的组织中,是领导力1.0、2.0、3.0兼而有之的状态。


从1.0到4.0,领导力并没有消亡。相反,领导力拓展到更广的范围,每个人都具有自身的领导力。


每个角色都有自身的领导力。对于追随者,最重要的不是盲目地听从指令,而是进行主动思考。



04
激发个体的创造力



随着技术的发展,个体崛起的时代已经到来。在未来的组织中,管理者需要激发组织中每个人的工作激情,从而赋予组织强大的生命力和竞争力。


年轻一代对工作与权威的态度发生了极大的转变,他们更有知识,喜欢质疑与挑战,传统的上下级领导模式在实现创新上难以收效。


在这种情况下,如何激发组织中每个个体的创造力? 

Nick Obolensky先生认为,从领导力1.0到领导力4.0,管理者需要反思自己做了什么阻碍了员工发挥自身的工作激情和创造力


人们天生有激情和动力,但是在传统的管理模式下,人们习惯于将流程应用于各种管理情境当中,从而抹杀了员工的个性。


因此,可以询问员工,领导者的哪些作为扼杀了员工的激情。例如在富士康,员工过激行为时有发生,虽然富士康对工作环境进行了大幅改善,但是仍然非常压抑,究其原因在于领导者的管理手段简单粗暴。苹果手机的生产制作过程是一种简单的情境,但是人是复杂的,将简单情境下的管理方式应用于复杂的人身上,造成了非常高的员工流失率。


当领导者将1.0的思维应用于4.0的管理情境中时,员工的工作激情自然会受到影响。很多组织中领导者的角色弱化时,组织生产率反而不断提升。


对于管理者而言,最重要的是将组织“自组织化”,让员工和团队实现 “自我管理”,从而让自己有更多的时间向上、向外管理,而非忙于向下管理。


领导者需要首先改变思维,改变对组织的管理方式。



05

“无为而治”的大智慧



互联网时代,组织需要更加敏捷,不断提升员工的适应力与应对未来VUCA环境挑战的潜力,这对领导力提出了新的要求。


在Nick Obolensky先生看来,未来更加扁平和敏捷的组织形态中,组织需要一种更加灵活、敏捷的领导力,即“复合型高适领导力”(CAL)。


这是一种结构化的、有力而缜密的方式,从战略、组织/团队、领导者个人行为三个层面把领导力与组织的自我管理和进化联系起来。


在战略层面,理解为什么领导力需要变革,让更多人采取主动,让更多人参与组织的管理。


在组织层面,探索团队需要遵循什么原则来进行自我管理和解决复杂的事项。

在个人层面,学习如何在行为上大大提高领导效能,从而获得更多时间做更有价值的事。


Nick Obolensky先生的复合型高适领导力(CAL)项目最近得到了一家世界知名的企业管理发展机构(EFMD)的认可,荣获其高管人才发展类项目的金奖。


为什么这个项目可以击败伦敦商学院这一类强劲的竞争对手,获得金奖?


一方面是因为这个项目给提名企业带来的领导力改善效果令人印象深刻;另一方面也是因为这个项目的设计应用了Nick Obolensky先生擅长的“复杂性科学的管理手段”,虽然听起来并不复杂:“这个项目秉承70-20-10原则,分为准备、集训、践行、总结四个阶段。”


第一阶段:准备。自我评估的问卷调查与学习规划。


第二阶段:集训。3-4天高度互动的工作坊。


第三阶段:践行。在这个过程中,学员可以组成自组织小组,通过简单有效的教练技术和在线系统,学员可以及时反馈与交流这些知识在日常管理工作中的应用。学员之间也可以互相学习。经过四个月的实践,新的领导力行为就可以持续展现。


第四阶段:总结。针对学员进行定性和定量的调研,并及时对学员进行教练辅导,最终帮助领导者“学会应用”复合型高适领导力(CAL)。


复合型高适领导力(CAL)是Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学融为一体而创立的。


谈及背后的缘由,Nick Obolensky先生介绍道,当我在世界最大的军校之一——英国桑赫斯特皇家军事学院学习时,接触了老子的道家学说,对“无为而治”的理念印象颇深。


当组织领导者对一线员工进行赋权,将决策时间从30分钟减少至3分钟时,领导者就能把自己从各种决策中解放出来,有更多时间来思考未来的发展战略。


“无为”能让领导者的管理更加有效。


“无为”不仅仅是一种哲学的概念,还可以用科学的工作方法来实现这种状态。

在我看来,“无为”是一种非常高的领导力管理境界,但是今天中国越来越多采用西方的管理理念,而忽视了自身传统文化中的精华。


东方的传统管理理念是顺势而为,得而兼之,对立统一。因此,我在领导力研究中创立了组织建设的阴阳八原则,相互制衡,对立统一。如同鸟群,成千上万只鸟飞行,相互之间不会撞击。


在简单(Simple)和曲折(Complicated)情境下,组织可以强调协调一致。但在复杂性(Complex)情境当中,不能够要求协调一致,因此阴阳可以解释对立的双方如何能够协同增效。


Nick Obolensky先生深信,“无为而治”是一种大智慧,领导力的最高境界是“无为而治,大智若愚”


“无为而治”不是无所事事,而是管理者将日常事务的决策权下放,充分调动下属的工作积极性,组织实现自组织化,员工进行自我管理,管理者致力于确定组织的未来方向与战略方针,营造组织大环境,协调外部资源等等。


貌似“无为”,实则需要更加有为。


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