别把激励员工变成收买员工

首页 > 认可激励   发布机构: 云学堂  2020-08-04 17:18

  • 朱翔(HR转型突破中心高级合伙人)
  • HR转型突破(ID:HRBP-007)


对于大多数组织和管理者来说,激励是个既重要又困难,还很敏感的话题。
 说重要,因为激励是事关能否留住好员工的一项基础工作,更是最能够体现组织价值观念的重点工作。 看似你是在激励某些个体或团队,但是本质上你是希望更多员工对此心向往之,能够主动向这些榜样看齐。
一个组织或管理者为什么激励,向什么人群倾斜,为哪些行为、贡献和特质而激励,使用何种激励方式都是组织价值观念最直接的体现。 说困难,因为人的动机、需要太复杂,绝不是仅仅靠钱就能满足。 因为认知的差异、需求的多样化,从来就不存在能够让所有人都满意或者一劳永逸的激励方式。 在激励的过程中,大概率会出现激励的边际效用递减、“审美疲劳”等问题。
说敏感,因为激励这件事关乎公平,要明确“努力与绩效”、“绩效与激励”和“激励与需要”三者的正向关系,否则激励的效果也将大打折扣,没准还会有副作用。 比如精心策划却遭受失败的员工同样要奖励(这里的奖励不是一定是发钱);因为外部环境的巨大变化带来绩效结果,要客观奖惩,确保那些主动承担了巨大风险或承担了职责外任务的员工,如果结果没有预期理想时,不用受到过度的处罚等等。 激励有效性背后的三组关系 那么作为中基层的管理者,那到底该如何激励他们?

过度依靠物质激励“收买”员工会受到惩罚
为获得或保留高素质人才,很多企业不惜“一掷千金”。 物质激励在一定范围内确实可以有效地刺激员工并提升业绩,但长期只采取物质激励的手段,就可能从激发员工成为收买员工,产生意料之外的副作用。 这是为什么呢?

1.过度强调物质激励往往会让下属关注立即获得回报的活动,而产生短视效应,对见效慢、需要长期投入的面向组织未来的重要工作视而不见。

 

2.过度的物质激励,特别是用钱收买员工承担额外工作或临时性任务,短期可能有效但长期却会培养员工的一种思维习惯——凡事都要谈钱。

 

3.过度的物质激励也会产生激励的海洛因效应,随着员工收入增高,需要更多、更大的激励才能提起他们的兴趣。

 

4.物质激励措施如果过分强调个人收益,会减少了社会性行为,比如团队合作或跨部门协作,让每个部门自扫门前雪,只做对自己收入有贡献的工作。

 

5.使用不当的物质激励会改变人们对道德行为的期望。


剑桥的两位经济学家曾做过一个研究。
一家幼儿园明确规定家长必须在下午4 点之前接走孩子,但是家长偶尔迟到。
他们提供了一个解决方案:对迟到的家长罚款。结果政策推进了四周,家长迟到人数大幅增长。
幼儿园的方案以物质激励取代了道德激励,迟到的父母因为多花了点儿钱就能弥补内疚感,迟到也就成了正当的行为。

6.过度的物质激励可导致人作弊、投机取巧,特别是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情况下。



关注并满足员工差异化的需要
今天无论你是吸引外部的优秀人才,还是希望充分激励内部的关键人才,都需要认识到一个现实:人与人都是不一样的,每个人的需要都会有所差异,不要寄希望于一种激励适用于所有的人。 知名的领导力评鉴专家风里(李峰)老师通过长期大样本的人群研究,总结出六种基本的职业价值需要,每个人在这些需要方面可能同时存在,但又有1-2项需要占据主导地位。 识别并满足这些主导价值需要,往往就能够更好地吸引并保留这些人才。 表一:员工职业价值观 真正激励员工的往往是工作本身 今天我们有很多的企业喜欢追逐潮流,在激励方式模仿知名企业的做法。 比如之前有一家互联网企业,也想学习谷歌的人文管理的精神。

在内部推动弹性工作时间(每天上满一定工作时间,上下班时间自主),在内部设置了很多员工的休闲活动区域,甚至包下当地一位特别知名的理发师周末一天的时间,以便于周末加班的同事可以顺便享受到理发师的理发服务。
初衷非常好,但是这些做法没有持续一个月就被废止了。
原因在于自从实行了弹性工作时间,开会总是人不齐,每个人都有自己喜欢的作息时间。 至于理发的福利,本意希望员工在加班之余放松一下,结果演变为很多人周末打车到公司就为了免费理个发。 看起来很诱人的激励方法,为什么会出现这么多意料之外的事情? 德鲁克在其著作中对激励提出一个非常犀利的观点:脱离工作本身谈激励,很滑稽。让员工在工作中切实获得成就,是管理的主轴。
如何通过工作本身激励员工?这需要激发员工的内驱力,而非通过物质手段。
结合哈克曼博士的研究,激励力 = [(技能多样性 + 任务完整性+任务价值感)/3] × 自主性 × 工作反馈 表二:哈克曼博士的工作特征模型 在技能多样性的方面,“多样性”可不仅仅是高大上职业的专利,那些自主性很低的工作,也能为“多样性”创造新领域。 2014年我遭遇了一次很严重的车祸,需要卧床休养并进行康复训练,于是我请了一位经验丰富的护工,看起来这样的岗位就是陪护和出出体力。但是这位护工对我的帮助很大。
我发现他除了细致周到的陪护之外,还懂得很多的康复知识。
包括如何进行按摩、锻炼帮助病患更好地康复。他甚至还懂一些药物(比如他会监测不同药物的输液速度、会告知某类药是饭前还是饭后服用等)。这个令我很惊讶,当然也使得他自己很抢手。
但是这一切其实都源于他自己的内驱力 在那些护工中间,他是最有学习意愿的那一个,并且他总是以此为傲,也很受用我们这些病人对他的表扬。任务的价值感会让人觉得这件事情与众不同,能够体现自己独特的价值。
对于管理者而言,最大的福音在于价值感是可以人为植入的。 “你是想卖一辈子糖水,还是想跟我一起去改变世界?”1983年乔布斯对时任百事可乐公司总裁的约翰·斯卡利说了这样的一句话,彻底打动了对方。 找到团队成员利益目标之外最关心的事情,提出高远的愿景,诸如荣誉、真相、爱、公正和美,创造机会让员工看到工作全貌和终极价值,以上这些都可以有效地激励下属。 自主性也是一个非常重要的激励因子,通俗点说就是关乎我能否对这件事情全面负责,用我自己的方式去开展工作。所谓自己的方式通常包括工作内容、工作时间、工作方法和工作团队四方面的自主。 随时随地的反馈替代“秋后算账”式的对话,也是重要的激励方式。 想想对于很多专业技术人才,有的时候对他们作品、方案提供有价值的反馈,或者在技术上进行指点所产生的激励的效果比发点钱更加有效。 还有认可激励——经常性诚挚地向员工表达赞美与感谢,能够激发他们把事情越做越好的信心。 如何激发佛系老员工 前段时间正好遇到一个老朋友,他在一家装备制造企业做设计部主任,手下带领了20多人的设计开发团队。 团队中有几位资深工程师,尽管他们经验丰富,也都是解决疑难问题的好手。 但岁数偏大、工作中按部就班,思维固化,充满钝感;对很多事情都不关心、无所谓;不愿意加班,不愿意改变原有工作习惯;甚至还有人对公司的新管理方法公开抵制,经常发牢骚,传播负面情绪。 最近一年以来他们工作节奏和公司要求格格不入。尽管朋友觉得他们“油箱里还有油”,但面对公司愈发高的绩效指标,他陷入深深的忧虑,到底该怎样激活这些老员工?
朋友说也咨询请教过很多其他人,大家给他支招无外乎几个方面:
加强考核,一视同仁,在这些人里面直接干掉几个;
这些人如果水平高、又有历史贡献,那就供起来,先养着呗;
部门奖金包里面和其他员工拉开差距,刺激下他们。

在面对员工激励的问题时,我们往往最容易抡起胡萝卜加大棒,感觉激活佛系员工都是可以通过物质刺激或考核的“紧箍咒”破解。 但事实上,激励人心是没有简单的答案。比如对于这些佛系老员工,简单的干掉不一定是最好的方式。 因为这些资深的工程师往往都掌握着公司的核心技术,换个公司可能摇身一变就成为公司的重要竞争对手;另外,佛系老员工可能对物质激励的变化,也没有你想象中的敏感,宁愿收入不提升,也希望少担责、少干活。 我反问了我这位朋友一个问题:对这些资深工程师的真实需要,你是否清晰,并采取相关的举措? 激励的本质不是收买员工,更不是抡起大棒利用员工的恐惧去管理,而是对人的需求的激发、梳理和引导。
深入交流后,朋友发现这些资深的工程师其实各有各的苦恼: 他们中的一些人面临着家庭中老人医养、孩子处在升学的关键阶段,需要在工作和生活方面加以平衡;

很多人面临着上升空间的瓶颈,对此非常迷茫;还有人抱怨“位高权轻”,在自己熟悉的专业领域都没办法拍板,总是需要请示汇报;
总是和年轻人拼加班比精力,自己的专业技术优势反而没有得以发挥。
大多数的佛系员工背后都有长期被忽视的需求。 如果他们还愿意和你念叨抱怨下,反而说明他们还很在乎你;更多人需求长期得不到满足,就采取了“自我补偿”的方式,比如降低工作标准、降低效率、经常请假,活得越来越佛系。 最后,针对那些资深工程师的激活,我给了朋友一些建议: 1.赋予他们新的工作责任(比如新人带教、难点攻关、技术规范编制等),减少常规性、机械重复性的工作比例。
2.让他们的工作具备更高的自主性,允许他们按照自己的想法来工作。
3.设计一些职责外任务+课题研究,在明确目标基础上给予资源,让他们在技术方向上成长与发展。
4.帮助他们在专业方向上树立权威。如有可能,可以帮助他们在行业核心刊物上发表文章,对他们专业上给予有价值的反馈、能力提升的机会。
5.对于那些短时间需要工作生活上平衡的工程师,在工作强度和内容上帮助协调,从而解决一系列后顾之忧。
6.加强这些关键工程师岗位梯队的培养。 这个时代不需要更好的管理,而是需要自我管理的复兴,最好的激励是让员工能够自觉自愿、竭尽全力发挥自身潜能。

这既需要从组织层面建立科学的激励机制,又需要管理者真正 “把下属当人看”,关注员工多样化的需求,让员工在工作中有所成就!
而通过实用有效的人才赋能工具——云学堂绚星企业大学,为员工创造提升进阶的空间,以助推人才的自驱动自成长,则进一步为组织能力提升打下基础,也通过这样一种“福利”让员工找到满足感和归属感。

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