奖金发了100万,团队反而更涣散:真正的激励,从来不是乱发钱

首页 > 认可激励   发布机构: 51社保网  2020-07-30 15:30

环球人力资源智库
作 者 | 朱翔前太阳雨集团企业大学副校长、风尚集团商学院院长编 辑 | Domi
浙江的一家电商公司,因为本身有一批口罩储备,在春节期间赚的盆满钵满。 春节过后,老板按照之前的提成比例,给销售部门超过100万元的巨额奖金,销售们非常开心。 但是其他部门的同事,心里就很不爽—— 春节期间销售们几乎不用工作,只是因为公司运气好,就拿到很多钱,完全是躺赢; 而公司编辑部运营多个新媒体账号,春节期间仍然每天发文,大年初一她们还在家里辛苦写稿,却一分钱奖励都没有。 两个月后,编辑部的几位同事陆续离职,销售们的心思也不在公司核心业务上了,总想着怎么碰上个风口再赚一笔……



你激励什么,就得到什么

 这个案例中,老板在激励什么?他在激励投机行为。 你激励什么,员工就做什么。很多企业没有意识到,引导错了方向,激励就不会有效。 激励的有效性,取决于3组关系: 

1)努力与激励的关系:为什么激励?

 现在,太多的组织是为了激励而激励。
很多HR设计了很完善的激励体系,但钱花了之后,并没有带来想象中的效果。 当员工的激励主要于组织能力,而不是个人努力的时候,就要注意了。
这会让员工误以为平台的价值就是自身的价值。 

2)人和激励的关系:激励谁?


我们的激励在向谁倾斜?是否给到了真正优秀的员工? 有一家传统家电企业,受电商冲击很大,就决定自己做电商,开始招电商运营的人才。 刚开始线上业务还不能盈亏平衡,还得靠线下业务养着。
但线下销售人员发现,线上人员的薪酬比他们线下的还要高,老员工就很不满意。 后来老板在全体会议上为此事定论:线上业务代表着公司的未来,公司当然要大力支持。
激励谁,体现着公司的价值观和战略导向,不一定是现在赚钱的人。

激励的对象一般有3个导向:
A.向高绩效的岗位和个人倾斜;B.向有利于支撑业务目标达成、化解业务挑战的领域倾斜;C.向关键岗位倾斜。

3)需要与激励的关系:用什么方式激励?

 我们接触过很多企业,有几十亿的,也有几千万的,大多数用的是“胡萝卜+大棒”的激励方式。
如果过度使用物质激励,是无法真正激发员工内驱力的。
所有的激励方式,都要有一个明确的价值导向。  

案例:万科在行业内率先使用了事业合伙人和项目跟投的方式。

万科创始人:王石
项目跟投,就是和项目正相关的人,营销总、项目总,必须拿出真金白银来投入这个项目,也可用工资折算。 比如你投1份,公司配比投9份,如果项目干成了,能得到超额的利润;但如果项目砸了,你的本金也会受到影响。 万科的这种激励方式,就是为了保证公司的正现金流,这是它明确的价值导向。 去年我们对地产行业排名前100的企业做了分析,发现有76家都不同程度的使用了事业合伙人和项目跟投的模式,大概一半做得非常不成功 虽然他们的跟投人也拿到了很多利润分成,但项目的品质、利润的增长,远远达不到公司的预期。 为什么万科能做得很好? 可以总结为4个方面: 1)共识 首先要让员工认可,没有共识,鼓励的就是投机行为。
一家上市公司的老板痛心疾首地说:
我们上市上得早了一步,造就了很多亿万富翁,但是很多人对公司的经营并不上心,之前还能用金钱的手段约束一下,现在根本管不了。 比如他们总是不列席会议,公司规定不参加会议的高管要罚款一万块,他们就敢拿出十万,下次还是不参加。 2)共担 责任共担、风险共担。抛却责任,激励就是空谈。激励就是让正确的人承担正确的责任。 3)共创
激励需要你创造出新的价值。
如果你做这件事情和没做这件事情,结果没什么区别,就不需要给你激励。 4)共享
设计一个激励方案并不难,难的是在做激励之前,公司有没有形成做激励的土壤?
有了共识、共担、共创的土壤,才能谈怎么设计共享的方式。
这就涉及到非物质激励。



通过6种职业需求激发员工内驱力

 员工进入一家公司,他的诉求不仅仅是经济上的回报,还有社交需求,希望有一个融洽的团队,还有个人能力的提升、个人价值的实现等。 所以很多公司开始重视非物质激励,但效果并不理想。 

学谷歌失败的案例:

 深圳一家科技型互联网企业,做的非常好,组团到谷歌公司参观考察了一番,回来后开始做一些改善。 比如推动弹性工作制:只要每天工作满8.5小时,员工可以自己决定几点来、几点走; 比如打造有吸引力的办公室:公司请了个当地有名的理发师,每个周日到公司,为加班的员工免费美发。 实行了一个月,老板紧急叫停。 因为这一个月里,每次开会总是凑不齐人,很多工作的周期拉长了几倍,效率极速下滑; 而周日的名师美发,本来是想让员工自愿加班,但实际情况是,员工来理个发就走了。

脱离工作本身谈激励,是件很滑稽的事。 企业对员工最大的责任,不是给员工创造福利,而是让员工做有意义的工作,并在工作中获得成就感。 非物质激励,既要建立在工作成果和贡献的基础上,又要激发员工的内驱力,确实很难。 首先,我们要理解员工的职业需求。
不同员工的职业需求有一些差异,可以分为6种需求: 1.学习成长:有自己的成长空间
2.精神价值:使命的认同、工作丰富多彩
3.自主性:可能职位不高,但要有自主决策的空间,而不是受驱使的。比如丰田的工厂,任何一线员工都有资格随时暂停整个生产线。
4.好上级:员工离职的最大原因,就是与直接领导的关系
5.物质回报:薪酬
6.清晰度和结果导向:公正、责权利清晰 可以从这几个角度来考虑,激发员工的内驱力。 其次,要激发员工的责任感。

责任感是无法用金钱买到的,可以这样做: 1.安排员工到有挑战和有成长的岗位;
2.设定高绩效标准;
3.提供员工自我控制所需要的信息;
4.培养员工的管理视角。 只有当员工被激发了内驱力,真正愿意承担责任时,金钱激励才能发挥作用。 

案例:AO史密斯的每日价值观卡片,通过认可激励员工。

              年底时,积累的价值观卡片可以换购一些东西。
虽然金额不大,但是他们得到了认可,他们愿意去做对公司有利的事情,愿意去承担责任了。 所以,最有效的激励往往来自工作本身,让员工在工作中获得切实的成就感。  

做激励的4个层次

 上级与下级之间、组织与个体之间,存在4种关系: 驱使关系:上级下命令,下级必须执行,两者之间有很多对抗。
交易关系:按劳分配,把人当作流水线的一部分。
合作关系:组织能把人当作人来看,不只是物质奖励,还有精神方面的激励,双方为合作伙伴。
引领关系:能让人看到未来,让大量不平凡的人产生不平凡的业绩。 我们已经过了“驱使关系”的时代,现在有很多激励是交易关系与合作关系,少数是引领关系。 胡萝卜+大棒是典型的交易关系,过分使用,会让员工内驱力消失;
合作关系是更科学有效的激励体系,引领关系就需要具备一定的领导力。 总之,让工作有成效,让员工有成就,让大家在工作中能持续打胜仗,是组织做激励的核心。
了解了组织激励的核心,51酱再给大家提醒2020年HR需要注意的一个重点内容,那就是“三法融合”新时代的挑战应对指南,详戳:三法融合新时代的挑战,聪明的HR,都这样做人力成本管控与减负攻略

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