塑造激励型企业文化

首页 > 认可激励   发布机构: TTISuccessInsights  2019-12-18 14:00

在最近的一次战略会议上,我们与一家500强企业的领导人会面,“文化”这个词在90分钟内出现了27次。商业领袖们相信强大的组织文化是成功的关键,然而文化似乎是一种很少有人知道如何控制的魔力。因此,大多数高管都是根据自己的直觉来管理的。

我们发现,回答三个问题有助于将文化从一个谜转化为一门科学:

I.      文化如何推动绩效?

II.     文化的价值是什么?

III.   组织中的哪些过程影响文化?

在这篇文章中,我们将分别讨论这些问题,以展示领导者如何构建高效的组织文化,并衡量它们对企业利润的影响。

 文化如何推动绩效? 

在对全球2万多名员工50家大公司进行了调查以及数十次的实验,并对一系列学科的学术研究进行了梳理之后,我们得出了一个结论:我们的工作决定了我们的工作状况。

2013年的一项研究很好地说明了这一点。研究人员要求将近2500名工人分析医学图像中是否存在“感兴趣的物体”。他们告诉其中一组,这些图像是准备要遗弃的;并告诉另一组,这些物体是“癌细胞”。然后按分析的图像向工人支付工资。后者组,平均比前者组少赚10%,但是却在每张图片上花的时间更多,并且他们的工作质量更高。重塑工人的动机可以创造更好的绩效。

近一个世纪以来,学术界一直在研究人们为什么要工作,但上世纪80年代出现了一个重大突破,当时罗切斯特大学(University of Rochester)的爱德华•德西(Edward Deci)和理查德•瑞恩(Richard Ryan)教授指出了人们工作的六个主要原因。我们建立了他们的框架,并使其适应现代工作场所。人们工作的六个主要原因是:

Play ➮ 娱乐

Purpose ➮ 目标

Potential ➮ 潜能

Emotional Pressure ➮ 情绪压力

Economic Pressure ➮ 经济压力

Inertia ➮ 惯性

许多研究人员的工作发现,前三种动机往往会提高绩效,而后三种动机则会损害绩效。我们发现,那些最有名的公司,比如西南航空或 Trader Joe’s ,会最大限度地利用好的动机,同时尽量减少坏的动机。

 Play

代表你被工作本身所激励,你工作是因为你喜欢它。比如一位教师享受教学的每个核心活动,制定教学计划,评分测试,或研究思考突破每个学生,甚至把这当成一种娱乐。玩是我们学习的本能,它与好奇心、实验和探索具有挑战性的问题联系在一起。

 

Purpose

目标代表工作的直接结果符合你的身份。你工作是因为你重视工作的影响。例如,受目标价值观驱使的老师或以教育和增强儿童权能为目标的认同者。

 

 Potential

潜能代表工作的结果可以提高你的身份。换句话说,工作可以增强你的潜力。例如,一个有潜力的老师工作的动机在于他最终想成为一名校长。

因为这三个动机在某种程度上与工作本身有直接的联系,所以你可以把它们看作是直接的动机。它们将在不同程度上提高绩效。但是,间接动机往往会减少这种情况。

 Emotional Pressure

情绪压力是当你工作时,因为某些外力威胁到您的身份。如果你曾经用内疚来强迫你爱的人做某事,你已经施加了情感压力。恐惧,同伴压力和羞耻都是情绪压力的形式。当你做一些事情来避免让自己或他人失望时,你都是在情绪压力下行事。这种动机与工作本身是完全分离的。

 Economic Pressure

经济压力是一种外力迫使你去工作。你工作是为了获得奖励或避免惩罚。现在动机不仅与工作本身分离,也与你的身份分离。

 Inertia

惯性是当动机与工作和你的身份相去甚远时,你无法确定自己为什么在工作。当你问别人为什么要做他们的工作时,他们会说:“我不知道;我这样做是因为我昨天和前天都这样做了。”这表示惯性。但这仍然是一个动机,因为你仍然在做这个活动,你只是不能解释为什么。

这些间接动机往往会降低绩效,因为你不再考虑工作了,而是在考虑失望,奖励,或你为什么要费心去做它。你会分心,甚至可能不在乎工作本身或结果的质量。

我们发现,高绩效的文化能最大限度地提高人们的娱乐、目标和潜能,并将情感压力、经济压力和惯性降至最低。这就是所谓的创造总动机(ToMo)。

以哈佛大学的Teresa Amabile进行的实验为例。她召集了一群诗人,以笑声为主题写了一首简单的短诗。在他们写任何东西之前,她列出了两个成为诗人的原因,分别是“玩耍” (“您享受自我表达的机会”或“您喜欢玩文字游戏”)和 “情绪和经济压力”(“您希望您的写作老师能给您的写作才能留下深刻的印象”或“您听说过一本畅销小说或一首诗集使在财务上有保证的情况”)。她发现,前者组创作的诗歌后来被认为比后者组的诗歌多26%的创造性。前者组更高的整体动机产生了不同的绩效。

 文化的价值是什么? 

创建文化业务案例并非没有可能。虽然很难衡量一个人是否有创造力、是否是积极主动或适应力强的,但实际上了解组织内部员工的动机并不难。借助TTI 12 Driving Force (12项内驱力)测评工具我们可以使用非常简单的图表直观的看到组织的整体动机(后面用ToMo代指),然后确定其对绩效的影响。

以航空业为例。相同的登机口与飞机,但不同运营商,最终客户满意度差异很大。当我们测量四家主要航空公司员工的总体动机,并将他们的文化与客户满意度等结果进行比较时,我们发现组织的文化与客户满意度紧密相关。

换句话说,激发更多娱乐、目的和潜能,减少情感压力、经济压力和惯性的文化,会产生更好的客户满意度。我们在零售、银行、电信和快餐行业都看到了这种趋势。而且影响不仅限于客户满意度。在一只对冲基金中,绩效最高的投资组合经理的动机更高。在与我们合作的一家零售组织中,我们发现低ToMo和高ToMo销售助理之间的收入差距为30%。

 组织中的哪些过程影响文化? 

我们已经询问了成千上万的管理人员,他们如何定义一种高绩效文化。大多数都没有一个好的定义。这里有一个:文化是一个组织中影响员工整体动机的一系列过程。在一个高绩效的文化中,这些过程会最大程度地激发整体动力。当我们衡量不同的流程如何影响员工的总动力时,我们学到了两件事:

没有什么灵丹妙药。许多过程都会影响人们在工作中的ToMo通过对数千名美国工人的调查,我们测量了工作场所的各个要素(从工作的设计方式到绩效的评估方式)对ToMo的影响。

图表显示,虽然我们倾向于认为领导力对激励最重要,但其他过程的影响可能更大。X轴表示整体动机量表(从-100到100)。灰色条表示每个流程对员工总体积极性的影响范围,这些影响来自调查反馈。例如,一个角色的设计可以使总动机提高87分。一个设计糟糕的角色会导致ToMo分数低至-40分,而一个设计良好的角色会导致ToMo分数高至50分。这个数字是巨大的,因为在许多行业中,最受尊敬的文化往往比他们的同行高出15分,

一些公司会非常努力的设计一些具有高度激励的岗位。丰田通过让工厂工人有机会在装配线上提出和测试新工具和新想法来鼓励工人参与比赛。W. L. Gore Associates为人们提供自由时间和资源来开发新思维。西南航空(Southwest Airlines)鼓励他们的员工把与顾客的互动当做游戏——也许你已经看到一些空乘人员是如何把无聊的安全通告变成喜剧小品的。

下一个敏感的因素是组织的身份,包括其使命和行为守则。例如,美敦力公司让它的工程师和技术人员能够看到他们制造的医疗设备,这样他们就能看到他们工作的目的。UCB制药公司的首席人才官告诉我们,他最近开始邀请病人参加高管会议,这样做决策的人就能看到他们的工作带来的变化。沃尔玛的一位高管告诉我们,他召开管理会议时,首先考虑的是他的部门为客户节省了多少钱,而不是沃尔玛赚了多少钱。

第三个敏感的因素是组织中的职业阶梯。最近,许多公司得出结论,他们的人员评估系统(这会推动晋升过程)往往会破坏绩效。对员工进行层叠排序或相互评分的制度将增加员工的情绪和经济压力,降低员工的整体积极性,从而降低员工的绩效。因此,从微软(Microsoft)到Lear,许多公司都在鼓励放弃不健康竞争的绩效考核制度。

文化是一个生态系统。文化元素相互影响并相互促进。销售佣金就是一个例子。一般来说,我们发现收取销售佣金会减少一个人的工作量。但是,如果这个人也认为他们的工作对他们的客户有很大帮助,委员会就会增加他们的ToMo。从整体动机的角度来看,这是有道理的:如果你不相信自己在做什么,那么佣金就成了你的动机,这是low-ToMo。但如果你相信自己在做的事,那么佣金就是很轻易能够赚来的钱。它甚至可以帮助你跟踪你的进展,增加工作中的娱乐感,这便是high-ToMo。

 领导者能做什么?

综观所有这些流程,很明显,文化是一个组织的操作系统。高级领导者可以通过教导管理者以高度激励的方式进行领导来建立和维持一种高绩效的文化。例如,一项针对银行分行经理的研究显示,提供高ToMo的领导力培训可以使信用卡销售量增加20%,个人贷款销售量增加47%。CEO们应该为企业文化做一个有预算的商业案例,并聘请人力资源和业务主管来改善影响文化的要素,从角色设计到绩效评估。

即使不重新设计流程,团队领导者也可以通过以下方式来提高员工的积极性:

每周与你的团队进行一次反思。与我们合作过的团队每周举行一次长达一小时的碰头会,每个人都要回答三个问题:

✰ 娱乐:这周我学到了什么?

✰ 目标:我这周有什么影响?

✰ 潜能:下周我想学什么?

解释你的团队工作背后的原因。一位零售商店的主管告诉我们,她经常这样介绍一个新项目:“我们必须这样做,因为老板要求这样做。”这是通过情绪压力来激发的,而情绪压力会损害她所在团队的表现。所以她开始解释为什么一个项目可以帮助客户。

考虑你是如何设计你的团队角色的。每个人都有“娱乐”的空间么?想想员工们可以在哪里自由地进行试验,并把这一点弄清楚。例如,一位星巴克经理告诉我们,他让每位员工尝试如何与顾客建立联系,一位与我们共事的银行经理说,他鼓励人们提出流程改进的建议。然后询问每个人是否有机会目睹其工作的影响,并思考什么可以帮助他们建立更强大的目标。最后,找出每个团队成员希望在两年后的位置-并提出一项计划,以帮助他们发挥潜力。

优秀的文化不容易建立,这就是为什么高绩效的文化是如此强大的竞争优势。然而,建立良好文化的组织能够满足我们生活在快节奏、以客户为中心的数字世界的需求。越来越多的组织开始意识到文化不能听天由命。领导者必须把文化建设当作一门工程学科,而不是一门神奇的学科。

不得不说企业文化与员工激励是相辅相成的,对于企业的发展来讲都是必不可少的。这里,TTI 的12 Driving Force(12项内驱力)将帮助你把企业文化这个谜转化为一门科学...

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