敏捷时代:HR是业务伙伴,也可能是侩子手…

首页 > 其他   发布机构: HRoot  2019-10-14 08:00

蜜蜂学堂(ID:mifengMBA)

Steve Denning

编译:余杰丰 蜜蜂学堂创始人

2018年《哈佛商业评论》(HBR)的第3期刊登了三篇重要的文章,标题为“HR迈向敏捷”,读到这篇文章真是令人兴奋不已。 在这三篇文章,从Peter Cappelli教授和Anna tavis教授的第一篇文章开始,他们的文章是关于HR迈向敏捷的状态报告(其他两篇文章包括对IBM首席人才官Diane Gherson的采访,以及荷兰ING银行关于敏捷行动的优秀案例研究)。 哈佛商业评论的编辑们应该为这个前沿的主题分配更多的空间,因为敏捷正在吞噬世界。 1“轻敏捷”(agile lite)时代的到来 两位教授并不认为HR在真正变得敏捷,而是变得“轻敏捷”,也就是采用敏捷的简化版,只运用敏捷法的一般性原则,而不采用互联网界通用的所有工具和相关准则。 那么用精简化的敏捷原则就能实现HR的敏捷化吗?还是只是对管理时尚的一种跟风? 当然,如果你详细阅读这三篇文章的话,你会发现在第三篇文章中,荷兰ING银行的HR已经从“轻敏捷”发展到真正的敏捷管理,并热情地拥抱敏捷思维、目标、原则和价值观。 为了搞清楚这个问题,我们一起来看看什么是真正的敏捷管理,然后在敏捷时代,HR在组织中可能扮演的不同角色是什么。

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什么是敏捷管理?

敏捷管理现在是一个巨大的全球性运动,它正在改变工作的世界。最引人注目的是,按市值计算,世界上最大的五家公司——亚马逊、苹果、Facebook、谷歌和微软都是公认的敏捷型组织。 大多数组织都想要变得更加敏捷:德勤最近对140个国家的1万多名商业和人力资源主管的调查显示,几乎所有的受访者(94%)都认为“敏捷和协作”对公司的成功至关重要。
敏捷运动始于2001年的软件开发,现在正迅速蔓延到各个部门和各种组织,正如2016年《哈佛商业评论》在其文章《拥抱敏捷》中所承认的那样: “全世界已经有成千上万的敏捷实践者。尽管敏捷有许多不同的标签和风格,但成功地采用敏捷的组织都体现了一种包含三个核心特征或原则的思维模式”(HBR对ING银行的案例研究也充分的体现了这3点)。

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敏捷的三个核心原则 01用户至上
首先是用户至上。真正的敏捷组织实践者痴迷于向用户交付价值。这是因为全球化、放松管制和新技术,特别是互联网,为用户提供了更多选择、关于这些选择的更充分信息以及与其他客户取得联系的能力。 突然之间,用户掌控了市场,他们期望所获得的价值是即时的、无摩擦的和亲密的。现在,公司再也不能由于自己内部系统和流程的限制,而操纵用户或者希望勉强蒙混过关。 在真正敏捷的组织中,每个人都热衷于为用户交付更多的价值。公司调整一切——目标、价值、原则、流程、系统、实践、数据结构、激励——只为用户创造持续的新价值,并无情地消除任何无效率的环节。 组织中的每个人都清楚地看到最终的用户,并且可以看到他们的工作是如何为互用增加或减少价值的。如果他们的工作没有为任何用户增加价值,那么一个直接的问题就出现了:为什么要做这些工作? 糟糕的是,有些看似毫无意义的工作恰恰是由传统的人力资源部门的流程导致的。 02为小团队服务 敏捷实践者都有这样一种心态,即工作应该尽可能由小型的、自主的、跨职能的团队在短周期内完成相对较小的任务,并从最终用户那里获得持续的反馈。 组织不是通扩大来处理大的复杂的问题,而是将复杂的问题分解成一个个小的部分,由小的团队来处理。 从公司的角度来看,工作单位变成了团队,而不是个人。通过在短周期内工作,团队可以很容易地改变方向。 人力资源部门所珍视的那种大型年度计划会成为制约因素,而不是推动者。获得最优秀的、能够轻松协作和快速创新的人才,成为企业的首要任务。 将工作的产出与现在已经过时的计划进行比较是没有意义的。由人力资源部门管理的年度绩效周期,感觉就像是某个过去时代的遗物。 03把组织当成一个网络 第三个特点是组织像一个网络一样运作。所有级别的敏捷实践者都将组织视为一个流动的、透明的参与者网络,这些参与者为了取悦用户的共同目标而协作。 各个方面的沟通交流畅通无阻。创意可以来自组织的任何一个地方。当整个组织真正拥抱敏捷时,组织就不再像一艘巨大的战舰,而更像一支由小型快艇组成的舰队。 组织不是一个稳定的机器,而是一个由高绩效团队组成的有机的活的网络。 在这些组织中,管理者认识到能力存在于整个组织中。整个组织,包括高层,都致力于为用户提供更多的价值。 敏捷团队自己采取主动,并与其他敏捷团队交互来解决常见的问题。这是一个不同于传统人力资源系统的世界,那个如商学院教授John Kotter所写的“要求大多数人,通常是善意的,保持安静,接受命令,以重复的方式做他们的工作”的系统,这样的系统妨碍了组织新的战略重点:不断为客户创造新的价值。

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这就是敏捷的三个核心原则。它们很容易理解,但对传统企业来说却很难实施,因为它们涉及思维方式的改变和企业文化的转变。 这些原则帮助我们理解为什么在大型组织中,敏捷的目标和敏捷的成果之间存在如此巨大的差距。 因此,尽管在德勤最近的调查中,几乎所有的受访者(94%)都表示“敏捷和协作”是他们组织成功的首要因素,但只有6%的人说他们的组织已经“高度敏捷”。 因此,尽管今天在敏捷方面已经有很多卓越的组织,比如荷兰ING银行,但在敏捷的业务方面也有很多平庸之辈,甚至在我们谈到人力资源领域的敏捷之前。 当业务本身还没有完全接受敏捷思维时,人力资源部门只采用部分思维——如“轻敏捷”的做法也就不足为奇了。

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人力资源是什么? 《哈佛商业评论》的这篇文章对HR的历史进行了有益的总结。

二战后,当制造业占据了整个工业世界,规划成为人力资源的核心:公司得长期雇佣员工,并透过工作轮调来支持他们的发展,培养他们以便日后能逐步承担越来越大的工作角色,薪酬也随着职位节节高升而得到增加。而官僚制度是达成这种运作模式的关键。

到了20世纪90年代,随着商业变得越来越不可预测,公司需要快速掌握新技能,这种传统的方法开始不太适应——但并没有完全失效……在很大程度上,旧的模式仍然存在。和其他职能一样,人力资源仍然以长期规划为重点。尽管经济和业务的变化常常使这些规划失去意义,但年度评估仍在继续,尽管几乎所有人都对它们都不满意……

现在……快速创新已成为多数公司的战略重点,而不仅仅是一个可有可无的选项。为了做到快速创新,各种企业都把目光投向了硅谷,尤其是那些软件开发公司,以模仿硅谷企业的敏捷实践来管理项目。

6 快速创新可能已成为一种战略必需品,但有些公司的行动速度比其他公司快,有些却驻足不前。 因此,当今的人力资源主要有三种运作方式。 a.HR作为刽子手 由于企业面临更多的竞争,许多以股东价值最大化为出发点的企业价值都反映在股票的价格上,为了节约成本,他们把供应链纷纷设置在人力成本低廉的国家,将客户视为“需求”,把员工当做“人力资源”,即提高效率的目的是为股东和高管赚钱。 当经济发展到一定阶段,裁员往往是大势所趋,最高管理层需要有人向员工解释,他们不存在终身雇佣,然后需要有人执行最高管理层的命令。 人力资源部自愿接受这项工作,这些工作往往与钱和资源相关,人力资源经常要向首席财务官汇报。 这里的对话涉及到人数和成本削减,表面上是为了帮助组织生存。这意味着人力资源部门站在管理层一边,站在员工的对立面。 很少有人注意到相关的人力资源政策在员工中引起的恐惧和厌恶。随着员工的生活被裁员和外包搞得支离破碎,资源被转移到股东和高管手中,养老金也被抽走。 人力资源部门的职责就是要在战场上展现出最好的一面。 在这个过程中,HR既没有得到员工的喜爱,也没有得到高层的尊重。HR只不过是一个执行命令的刽子手,但在决定做什么的过程中没有任何作用。 这是一项令人讨厌的工作,但总得有人去做。如今,很少有人力资源部门承认扮演着这样的角色,尽管这类工作潜伏在许多大型组织之中,特别是那些致力于将股东价值最大化的公司, 比如哪些只关注股价的企业。它常常在危机期间从阴影中跑出来。 b.HR担任调解员 相比之下,作为调节员,HR可能会采取明智、实际的方式来帮助组织满足所有利益相关者的需求,缓和高级经理激进的倾向,并以低调的方式行事,以产生更富有成效的组织文化。 开发具有程序公平记录的人力资源实践可以帮助公司更好地进行裁员。仔细的和特有的人力资源实践方案可以帮助某些人表现得更好。 对待那些离职的员工就像对待校友一样,而不是像对待逃兵一样,这样才能赢得未来的业务。良好的人力资源政策能够产生可衡量的结果,并有助于避免公关灾难。 这些都是不错的想法,优秀的人力资源主管正在努力实现。这样的做法可以帮助公司在最佳工作场所名单上赢得一席之地,但它们并不一定足以让公司在市场上走上成功之路。 c.HR作为敏捷业务伙伴 在完全的敏捷组织中,HR走得更远,和业务一样信奉同样的敏捷原则。 它实际上成为了业务的一个真正的敏捷业务伙伴,而不仅仅只是调节支持的作用。 在这里,人力资源跟企业业务部门一样,专注于向外部用户传递价值,把任何与这一目标无关的事情放在一边,为小型自主的跨职能团队划分工作范围,作为流动网络的一部分而不是一个自上而下的官僚机构来运作。 以下是这三个角色的对比:

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HR还有很长的路要走 两位教授的文章正确地指出,人力资源从“刽子手”到“调解员”的转变是相对进步的。 在一定程度上,这可能会让人力资源部门摆脱“恐惧和厌恶的制造者”的坏名声。 即使有了这种有限的过渡,许多人力资源任务,如招聘、入职和项目协调的传统方法,都变得过时了。HR需要新的技能。它将需要更多的IT专业知识、更深入的团队知识和实践进行有效的融合。 然而,如果只是一个调节员的角色,那么在真正的敏捷管理中,并不能帮HR成为一个真正的业务伙伴。 为了实现这一点,业务本身和HR都必须完全采用敏捷的方法才行。 HBR在2018年第3期《HR迈向敏捷》里提到了人力资源的六大转变,分别指出应从绩效评估、指导实务、聚焦团队、薪酬结构、雇佣实验、学习发展6个方面进行改变,具体细节这里分享给大家。 ↑ 两位教授在《HR迈向敏捷》一文中提出的人力资源6大转变

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