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HRoot专访喜马拉雅 人力资源副总裁 蒋沛佚女士
2018-07-27
每天,从清晨开始,到夜晚入睡,数千万的用户通过喜马拉雅 APP和网站倾听这个世界上的各种声音。“早上起床,刷牙洗脸,手机放在一边播新闻”,“开车上班,听听喜欢的笑话段子”,“夜里,在主播们优美的朗诵中沉沉睡去”,这是喜马拉雅用户对于这款APP的评论。作为国内最大的音频平台,2013年3月喜马拉雅手机客户端上线,目前手机用户规模已突破4.7亿,短短五年间,成为国内发展最快、规模最大的在线移动音频分享平台。在这背后,人才扮演了怎样的角色?我们采访了喜马拉雅人力资源副总裁蒋沛佚女士,讲述喜马拉雅高速发展背后人才的故事。人力资源管理者需要具备“年轻好奇”的心态“喜马拉雅”这几个字很容易让人联想到喜马拉雅山,世界海拔最高的山脉。谈及喜马拉雅名字的由来,蒋沛佚女士介绍,创始人余建军最初想找一个具有“国际范儿”的名字,但找来找去都不满意。直到有一天,余建军无意中看到了这样一句话:“世界最长的河流成就了‘亚马逊’,世界最大的宝藏成就了‘阿里巴巴’,那世界最高的山脉‘喜马拉雅’会成为什么?”余建军被这句话深深打动,山脉的连绵起伏也像声音的音波一样,当即决定就叫“喜马拉雅”。在进入喜马拉雅之前,蒋沛佚女士曾在新蛋中国、蚂蚁金服、DeNA等不同企业工作,也曾经是支付宝上海公司第一名员工,拥有丰富的互联网行业人才管理经验。谈及自己的互联网行业史,她笑道,自己非常幸运,一直和年轻人在一起奋斗,时刻具备好奇心。“2005年起,我开始了互联网行业的旅程。加入了电商公司的开创鼻祖之一——美国新蛋。新蛋是最早一批进入中国的互联网公司,早期新蛋的很多优秀人才,后来成为多家国内互联网公司的中高级管理人员。之后2008-2011年,在支付宝上海公司经历了发展最快的时期。蒋沛佚女士从最初作为第一名上海公司员工,历经建立团队、业务拓展、团队扩张等,2011年底离开支付宝时公司员工已经达到了800多人。DeNA是日本最大的互联网公司之一,虽然同样都是互联网公司,但DeNA仍然保留了日企传统的对计划性的极高要求与日系的严谨风范。在这中间的种种经历和磨练、痛苦与成长,都是日后人力资源管理工作的宝贵财富。”蒋沛佚女士不无感慨地说道。加入喜马拉雅之后,蒋沛佚女士不断推动人力资源管理体系变革,在组织内部建立人力资源三支柱架构,实现对业务团队的全面人力资源支撑,从无到有帮助公司建立人力资源管理体系。同时,根据喜马拉雅的业务范围,从线上到线下,从国内到海外,根据不同事业部门的需求设计与之匹配的人力资源管理架构,促进企业战略目标的落地与实施。把声音战略做到极致随着移动互联网时代的到来,几乎每一个行业都被重新定义和改变。喜马拉雅身处的音频行业也不例外,凭借人们对于“充分利用时间”的需求,喜马拉雅飞速发展起来。2017年,蒋沛佚女士加入喜马拉雅。谈及喜马拉雅和之前其他公司的不同,蒋沛佚女士最大的感触就是发展速度之快。成立于2012年的音频分享平台喜马拉雅已经完成了多轮高额融资,2018年1月,喜马拉雅宣布启动万人十亿计划,从资金、流量及创业孵化三个层面全面扶植音频内容创业者,帮助创作者变现。同时,通过打造超级IP,从内容、数据分析、营销推广、商业变现,基金等各个方面支持着新IP的发展。如同摩拜,头条等新兴互联网公司,喜马拉雅在创业之初就将国际化战略作为公司发展重要的战略之一。据蒋沛佚女士介绍,喜马拉雅在全球有1 700多名员工,上海有1 000多人,北京、扬州、成都、日本、美国共有500人。喜马拉雅总部在上海,国内不同子公司的定位不同,扬州公司是客服与审核中心,成都公司侧重集团内工具与系统的研发,北京公司侧重于有声音书和超级IP的打造。除此之外,喜马拉雅也不断走出国门。蒋沛佚女士补充道:“在走出国门这个策略上,文化传播的属性是喜马拉雅的优势;日本文化产业很发达,在内容IP领域也非常领先。喜马拉雅首先进入日本市场,学习日本文化产业先进的经验,同时也把中国文化中优秀的元素带入日本市场。在美国市场的涉足是喜马拉雅成功走向国际化的重要一步。我们通过自建,并购等方式,快速实现海外战略布局。我们目前已有超过3 500万海外用户,中、日、英三个语言版本。”喜马拉雅首创了PUGC(专业用户生产内容)生态模式,吸引了一大批来自各行各业的优秀有声内容创业者加盟,包括马东、吴晓波、郭德纲、蔡康永、陈志武等。“目前,喜马拉雅主要针对C端用户,未来会更多往B端方向拓展更多的企业用户。企业培训、政务广播,企业电台等等,这些都是发展企业用户的重要方向。”蒋沛佚女士兴奋地补充道:“人工智能是喜马拉雅未来最要探索的领域之一。喜马拉雅推出了首款全内容AI音箱”——‘小雅音箱’,内核就是我们的小雅OS系统,是以人工智能(AI)为基础的声音交互系统,小雅音箱最大的优势拥有海量的内容。它开启了一个新时代,把内容通过智能硬件的载体,以声音交互的形式体现出来。未来,小雅OS系统也可以通过与各种智能家居产生交互,与用户进行交流,将物化的声音变成陪伴。我们的使命是‘用声音分享人类智慧,用声音服务美好生活’,将声音产业做到极致。”以用户的需求为导向不懈创新喜马拉雅高速成长的背后,离不开企业文化强有力的支撑。联合创始人陈小雨和余建军,一直强调“事事利他”文化,站在对方的角度思考和做事,最终实现双赢的结果。将“五心”渗透到工作中,即无我利他之心,信念之心,延迟满足之心,独立思考之心,追根究底之心。喜马拉雅人力资源部门积极推动创新多元的企业文化。喜马拉雅在快速发展过程中,不断涌现出新业务和新的商业机会。喜马拉雅人力资源部鼓励员工内部创业,营造创新的土壤,激发员工将创新的想法和创意进行落地。当创意实践取得初步成功时,公司也会为创新团队提供更多资源和支持。蒋沛佚女士举了一个例子,喜马拉雅的直播业务就是公司员工自发产生的想法,经过半年的发展,已经成了公司的主力团队。事实上,内部的创业创新为公司业务带来非常大的帮助,很多想法和创意都来自基层员工。在内部的人才管理上,喜马拉雅也创新性地将海量声音内容的优势结合到人力资源管理当中,用产品思维做员工福利。例如,在三八女神节,人力资源部门制作了专门的小卡片,里面植入首席执行官录的一段话送给女性员工,用联合创始人特色的声音为员工带来不一样的福利体验。此外,喜马拉雅也非常重视企业社会责任,结合自身独特的声音优势,推出更多“利他”的产品和服务。例如,与中国残联合作,针对盲人群体的需要,推出更多适合他们需要的声音产品,让他们的生活变得更加便利和丰富多彩。与希望工程合作,解决不同地区的教育差距与教育资源不公平的现实问题,通过小雅音箱,给更多贫困地区的小朋友们带去名师课程,让买不起学区房的家庭和孩子,也能够享受学区房的课堂。留住新生代员工主要靠“有趣”作为一家年轻的互联网公司,目前,喜马拉雅员工平均年龄不到27岁。因此,对于喜马拉雅而言,打造富有吸引力和充满意义的工作环境,构建良好的员工体验,对于保留员工意义重大。在蒋沛佚女士看来,互联网公司比较扁平,员工之间比较强调平等对话,要留住员工,企业管理一定要透明、有趣。例如,对职级的卡通画释义,对绩效考核评价的诙谐解释,员工活动启动的抖音视频等等。让员工在快乐的氛围里工作,感受成长的快乐。在新生代员工或者知识型员工管理方面,蒋沛佚女士则认为更多强调自主性,而非简单地听从命令。由于新生代员工更富有好奇心,因此,对于新生代员工,在职业生涯发展规划上,需要将传统的三年期发展规划改为半年期或一年期,才能更好地保留新生代员工。蒋沛佚女士讲到“保留员工不再停留在物质留人和精神留人,我们希望更多的90后在喜马拉雅能够成就自己的一番事业,做自己喜欢的事情,做自己一直想做的事情,做自己一直想做却在其他地方没有做到的事情,用事业留人成为我们的一个重要策略。”在蒋沛佚女士看来,留住新生代员工更多需要依靠在组织内部营造“有趣、好玩、有惊喜”的文化氛围,例如,在员工加班时,安排同事穿成卡通人物来给加班同事送加班餐,让加班的同事体会到公司的贴心关怀。此外,喜马拉雅也非常重视授权和充分发挥新生代员工的想象力,在内部营造沟通的氛围,鼓励员工提出质疑、发出声音,在内部建议包容、多元的企业文化。蒋沛佚女士补充道,喜马拉雅内部年会上举行“吐槽大会”,员工提出对公司,对管理层的吐槽点,这种形式非常受员工欢迎,并且也在一定程度上提升了大家对于批评的接受度。人才盘点不断迭代,随时发现创新创业人才截至2017年9月,喜马拉雅的用户量已经突破4.7亿,估值也已经超过两百亿,人才在喜马拉雅超高速增长中扮演非常重要的角色。“在喜马拉雅,人力资源管理部门需要具备产品思维,从客户需求的角度出发,将产品做到极致。”蒋沛佚女士道明了喜马拉雅在短短四年间快速成长起来的最关键因素——人才。从2016年开始,喜马拉雅进入了超速发展阶段,蒋沛佚女士设计与落地了喜马拉雅“领军人才”的发现与培养计划。突破以往对于人才盘点的惯性和节奏,从选拔职业经理人与选拔创业创新领军人才两个不同维度,通过一年两次的“继任者计划”与每月一次的“优秀人才露出”两个时间轴,根据喜马拉雅对于人才的评价标准,不断发现人才和培养领军人才,从而引领创新型企业文化氛围,成为新业务领域的优秀管理者,为企业快速发展奠定了人才基石,保障了企业业务持续爆发式发展。对于任何一家企业来说,无论规模,人才盘点都意义重大。蒋沛佚女士深以为然,对大多数人力资源管理者来说,人才盘点是一件十分头痛的工作,往往因为对盘点的目的、应用范围、评估工具的选择,盘点实施过程不够熟悉,而导致盘点工作无疾而终。对于快速增长的喜马拉雅,人才盘点与评估尤为重要。因此,针对对待不同的岗位,喜马拉雅人力资源部门每月定期进行人才盘点和评估。蒋沛佚女士补充道,喜马拉雅联合创始人余建军是连续创业者,深知创业创新人才对于公司的重要性。当进行公司新业务布局时,需要有完备的人才库。人才盘点的重要作用就是及时发现创新型人才,并对其进行培养。蒋沛佚女士认为,人才分为传统型人才和特殊型人才。“偏执狂”往往追求将一件事情做到极致,无惧过程中遇到的困难与拦阻。对于这种人才需要用不同的标准来衡量。通过360度访谈、日常观察,每个月进行人才盘点,辨别出创业创新人才。然后,针对创业创新人才培养,进入“创业创新训练营”,通过讲授商业画布、商业思维、公司的运营模式等培养这部分人才的公司管理能力、成本意识、产品思维等。互联网公司需要具备创新、多样的人才,因此,专项人才的搭建和培养是互联网公司非常重要的人才培养战略。在人才培养上,蒋沛佚女士认为,木桶理论注重团队成员的短板,但是未来的管理需要更加发挥团队成员的长板,扬长避短。传统的培训更加注重发掘员工的劣势,如何提升员工的劣势,而现在的人才培养更加注重发现识别员工的长处,并帮助员工不断发挥自己的长处,用长处成就成功。通过鼓励内部员工分享自身的经验,帮助员工利用碎片化的时间提升自身的技能,同时,结合公司本来互联网平台的优势,利用轻学堂的语音在线方式,帮助员工进行碎片化时间学习,提升员工与组织的能力,发挥人力资源部门的价值。此外,人力资源管理部门还注重对员工在思维和认知上的培养。例如,在公司内部设置认证课程,设置数据能力、产品能力等不同的标签,获得公司层面的多个认证的员工,在内部将会被视同“大神级牛人”,以此不断鼓励员工学习和成长。人力资源部门根据业务部门的需要,推出各类内容认证项目,鼓励内部创新,真正帮助业务进行成长。随着知识付费观念的深入,未来的内容创业将往更为纵深化的方向发展,喜马拉雅未来的发展也将迎来更多新的契机。蒋沛佚女士满怀期许地说道:“生产出优秀的内容,不是一个人的事情,需要一个优秀的团队。喜马拉雅将自身定位为人工智能时代的新媒体,未来,也将需要更多优秀的人才共同努力,才能持续领跑互联网音频行业。” (责任编辑:彭海燕)(采访时间:2018年3月)关于喜马拉雅:喜马拉雅,中国最大的音频平台,目前总用户规模突破4.7亿,3000万车载、穿戴、音响智能设备用户,每日人均收听时长超128分钟。成为近几年,中国成长最快的移动互联网平台企业之一。易观、艾瑞、QuestMobile等国内权威数据机构报告显示:喜马拉雅在移动音频行业的市场占有率已达73%,以绝对优势领军行业。喜马拉雅首创PUGC生态模式,吸引了一大批优秀的有声内容创业者加盟,他们包括马东、吴晓波、高晓松、蔡康永、李开复、陈志武、郭德纲、冯仑、龚琳娜、华少、黄健翔等20万位加V认证主播,以及500万诵读爱好者,他们共同创造了覆盖财经、音乐、新闻、 商业、小说、汽车等328类1亿条有声内容。不仅如此,新浪、福布斯、三联生活周刊等200家媒体和杜蕾斯、欧莱雅、肯德基、蚂蚁金服等2000家品牌均已入驻喜马拉雅平台,纷纷开设机构电台,向超过四亿的喜马拉雅用户传播他们的声音。关于蒋沛佚女士:蒋沛佚女士现任喜马拉雅人力资源副总裁,她拥有将近二十年丰富的人力资源管理经验,遍及人力资源各大业务模块,尤其擅长组织发展及绩效管理变革。在进入喜马拉雅之前,她还曾担任新蛋中国总部人力资源经理,以及蚂蚁金服上海公司人力资源负责人,DeNA中国区总部人力资源副总裁。她拥有东华大学工商管理硕士学位,目前在读法国蒙彼利埃大学管理学博士。
HRoot专访SAP高级副总裁、全球化服务负责人 Ferose V R先生
2018-07-27
SAP全球化服务(SAP Globalization Services)部门是SAP在全球分布最广的一个团队,在50个国家拥有1 300多名成员,主要负责为全球市场提供符合当地法律规范及市场需求的解决方案。作为国际领先的企业应用软件公司,SAP在全球范围内有着广泛的影响力,而据 Ferose先生介绍,全球化服务部门相当于“SAP中的SAP”,从部门人员构成、成员分布、集中化角度来说,SAP Globalization Services部门都称得上是一支国际化团队。作为SAP高级副总裁、SAP Globalization Services部门负责人, Ferose V R先生远道而来,在SAP中国研究院将SAP助力企业全球化与本地化发展之路娓娓道来。全球化本地化之路首先是跨国企业来到中国的例子。一家美国消费品公司在全球化扩张过程中,发现中国市场逐渐发展成为其业务亮点,成为该公司发展速度最快的海外市场,因此,该公司逐渐开始加大对中国市场的投资。由于绝大多数员工都集中在门店,随着公司在中国门店数量的持续增加,在中国的员工招聘数量也在不断扩大,但规模扩大的背后,该公司也面临着人事管理体量大、效率低、流程断点等一系列难题,如何将管理流程简化,提高业务运营效率成为该公司在中国发展的一个关键问题。虽然该公司自身具备完善的人才培训体系,但是由于中国与美国的国情、政策法规的不同,管理方式的差异给企业在华发展带来了巨大挑战。该公司选择与SAP合作,有效地规避了在中国市场经营中的法律风险、解决员工体量过大带来的培训、管理难题。SAP Globalization Services中国团队的200多位成员扎根本土,根据中国的法律法规,对在人力资源系统、物流、财务等多个领域系统进行产品本地化支持,融合时下如火如荼的人工智能、机器学习、区块链等技术,为该公司带来了合规、高效的产品服务。此外,由于该公司所处的行业特质,员工上岗速度及流转率相对较高,针对员工的培训方式也要简单易执行。SAP根据中国市场趋势以及员工使用习惯,计划推出基于微信平台的员工培训系统,支持员工随时随地访问所需的培训内容,直接在移动端自主安排学习,以保证员工的培训效果,节省员工时间,同时提高门店运营效率,助力公司在中国市场持续健康发展。全球企业都在角逐中国广阔的消费市场,而在中国,无论是在国内市场上占据一定量的市场份额,拥有足够利润保障的传统企业;还是借助技术的创新发展,迅速积累资本的年轻一代创业者,在“一带一路”的倡议以及其他政策的推动下,也先后开始进行全球投资以发展企业的持续增长目标。但是,中国企业的全球化发展具体到执行层面是一个庞大而复杂的过程,在本土市场上的成功经验并不能完全复制到国外市场。谈及中国企业在走向世界的过程中需要重视的地方,Ferose先生提到三点:首先,也是企业应当视为基石的要求就是,符合当地的政策法规。近年来,一些中国企业在推进全球化战略过程中由于对当地法律法规的重视不足导致企业遭受巨大损失的经历也在给同样进行全球化战略布局的企业警示:合规化的经营是企业稳健发展的基础。不同国家地区有不同的市场体系、法律规范、政治环境、文化背景等,企业在当地对人才的管理方式必须要符合当地法规,针对当地市场投放的产品也必须是合规的。SAP的Globalization Services部门作为SAP在全球分布最广的一个团队,在全球120个国家为企业提供符合当地法律规范及市场需求的解决方案,帮助企业避免在不熟悉当地市场上的法律风险,同时,在SAP成熟的产品支持下,企业可以将更多精力投入到核心业务中去。其次,语言上的无障碍交流。Ferose先生认为,语言是人与人之间交流最直接的表达方式,中国企业在走向外国市场时,首先要达到这种直接交流,才能进一步在文化层面上进行深入沟通。对SAP来说,帮助客户进行本地化语言的支持是极为重要的,SAP也是为数不多的可以提供40多种语言支持本地化服务的公司,在SAP Globalization Services部门的1 300多名员工中,语言服务部门的200多位员工通过为客户提供增值服务,保证SAP的产品从界面及后台设置,或者产品内部运转上都能够支持当地语言。最后也是最重要的一点:对当地文化的敏感程度。企业是否能够真正理解当地文化,对企业能否洞察市场需求,制定“正中靶心”的战略发展目标有着很大的影响。“中国的‘一带一路’政策覆盖了65个国家,为中国企业走出去带来很大便利,技术与经济上的连接相对简单,但是对于文化上的连接,与‘人’的接近对于‘走出去’的企业是一个不小的挑战。”SAP为“走出去”客户提供的支持就是,提供配置+可扩展的解决方案,构建一个开放的平台,让客户在平台上开发个性化的应用,以简单的方式将复杂的产品或服务传递给客户。Ferose先生拿财务系统举例说道:“一些企业‘走出去’如果只走向少数指定国家,所以他们只需要订阅这些国家的税务服务的(API)应用程序编程接口就可以快速适应当地税务需求。”作为企业管理和协同化商务解决方案供应商,SAP致力于为在不同国家地区的不同客户提供业务效率与商业洞见的解决方案,为其开发适合本地市场的专属产品,这些解决方案的背后,是SAP实现企业卓越运营的创新。卓越企业的创新文化在人力资源行业整体向数字化智能化方向转型过程中,职场人士会看到或体验到:招聘时,系统利用机器学习、人工智能技术会根据员工的工作经历、技能掌握等相关情况将最适合的候选人推荐给招聘人员;员工利用聊天机器人进行交互式员工自助服务,享受更为便利的培训申请、休假申请等相关服务。这些便捷高效的服务便是现今时代技术下的创新。高科技产业云集的硅谷以创意创新闻名全球,创意在这里自由生长,形成文化。这种创新文化让Ferose先生深有感触,他认为,创新的发展离不开外界整体市场环境,在外界氛围的影响下,它常常发生在多种事物产生交互的时候。在硅谷,有来自世界顶级院校教育背景的优秀人才、有活跃的风险投资资金、有全球化的市场需求......人才、资本、市场需求,多个因素发生交互,创新产生。对于组织来说,想要鼓励创新,首先要创造这种交互的环境。但是,并不是具备这些交互的机会,创新就一定产生,“创意不是流水线的产物,它是多种要素交互下灵感的迸发。”Ferose先生以其领导的部门举例,作为一个国际化团队,SAP Globalization Services团队面临世界各地不同的市场需求,负责支持SAP的核心业务线,在这种多元化的环境下,会产生许多交互的机会。“SAP Globalization Services中国团队站在市场技术的前沿,创造出不可思议的结果,除了人才自身的优秀,也与中国面临的市场机遇相关,市场给了他们机会去进行创新,将产品与最新技术创造性的结合,从而服务于客户实际需求。”Ferose先生十分看好中国的创新发展,他认为,中国在未来的5到10年将会成为全球创新最为活跃的国家。另外,鼓励团队创新,赋能也是一个重要手段。在硅谷,由于坚持以解决问题为导向,领导者敢于将权力下放,所以硅谷员工能够在激烈的竞争中抓住机会,大胆创新。 在成为SAP Globalization Services部门负责人之前,Ferose先生担任SAP(印度)软件系统有限公司常务董事,在担任常务董事的五年多时间内,他成功地将SAP(印度)软件系统有限公司转变为SAP全球最为活跃的创新中心之一。在Ferose先生看来,一家国际化公司不仅仅是公司在全球范围内进行的人员布置,更重要的是在各个国家地区的员工有权力根据所在地市场实际情况进行自主决策。但是,很多跨国公司的领导者并没有意识到这一点,虽然公司分布全球,依然以其总部所在地为中心进行权力集中化管理,这种集中化的管理模式导致的后果就是对远离总部的市场反应迟缓,错过最佳反应时间,产品无法融入当地市场。因此,Ferose先生认为,全球化的公司更应当大胆下放权力和赋能员工。SAP也如Ferose先生所说,在建立人力资源组织架构过程中,尊重每个国家和地区独特的文化价值观、业务目标、市场定位和全球策略,为员工创新赋能。但是在权力下移的过程中,传递的通道遇到堵塞,同样无法有效赋能,对此,Ferose先生说到:“要使赋能到位,首先要建立相同的价值观,培养普通员工像管理者一样思考,让员工了解到公司想做什么、在做什么。我在为团队进行招聘时,最看重的是候选人是否能与我们的团队文化相契合。”共同的价值观是成员间互相信任的基础。当公司上下思维理念处于相同的高度,朝着同一个目标前进时,才会上行下效,将赋能落到实处,激励成员主动创新。(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年5月)关于SAPSAP,全球最大的企业应用软件提供商。作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商,SAP可以帮助各种规模和各行业领域的企业实现更加卓越的运营。从后台到公司管理层、从工厂仓库到商铺店面、从电脑桌面到移动终端—SAP助力用户和企业更加高效地协作,同时更加有效地获取商业洞见,在竞争中保持领先地位。SAP应用和服务帮助客户实现运营盈利、不断调整和稳步增长。Ferose V R先生简介Ferose为SAP高级副总裁、全球化服务(SAP Globalization Services)部门负责人,办公地址在美国帕罗奥多,负责针对不同国家和地区的市场提供针对性的解决方案以确保在全球范围内采用SAP产品。Ferose带领的团队提供多个国家的功能本土化、翻译、产品合规和产品支持,使SAP的足迹遍布全球。在成为SAP Globalization Services部门负责人之前,Ferose担任SAP(印度)软件系统有限公司常务董事。他于33岁开始担任该职务,在Ferose担任常务董事的五年多时间内,他成功地将SAP(印度)软件系统有限公司转变为一个创新中心。2012年,SAP(印度)获得"印度最佳职场"称号。Ferose于1999年加入SAP,至今已有超过17年的从业经验。Innovating to accelerate corporate globalization and localization——An Interview with Mr. Ferose V R, Senior Vice President and Head of Globalization Services at SAP SESAP Globalization Services is the most widely distributed global team with more than 1,300 members scattered all over 50 countries. It enables legal compliance for customers, delivers local best practices according to country needs and provides multi language capabilities for SAP solutions. As one of the market leaders in enterprise software, SAP has a wide influence around the world. According to Mr. Ferose, as a global team, SAP Globalization Services is "an SAP within an SAP", in terms of its diversity, distribution, and level of decentralization. As Senior Vice President and Head of SAP Globalization Services, Mr. Ferose comes all the way to SAP Labs China and shares with us how SAP empowers enterprises with globalization and localization services.Globalization and LocalizationIn the beginning, Mr. Ferose gave an example of how a global company expanded into Chinese market with the help of SAP. When pursuing global expansion, a US consumer goods company realized that China had developed into its fastest growing overseas market. It began to increase its investment in the Chinese market. As most of its employees work in stores, and the number of stores in China grows continuously, the company needs to recruit more people. However, it faced difficulties in human resources management, including the large volume, low efficiency, and incomplete processes. Therefore, how to simplify the management process and improve operational efficiency has become the company’s key concern for better development in China. Though the company has its own well-formed talent development system, the differences in national conditions, local policies, as well as management methods between China and the US still pose challenges to the company. The company decided to cooperate with SAP, which helps it avoid legal risks in China and solve the problems regarding training and management brought by the large number of employees. The SAP Globalization Services China team, with more than 200 employees working on providing localization services in multiple areas, including Human Resource, Finance, and Logistics, and powered by technologies such as artificial intelligence, machine learning and blockchain, provide compliant and efficient solutions to the company. In addition, because of the industrial characteristics of Fast-moving Consumer Goods (FMCG) – quick onboarding and high turnover, the company needs a product to carry out employee training in a simpler and easier way. Based on Chinese employees' preference and the trends of the Chinese market, SAP is working on a training system on the platform of WeChat. The system allows users to access the training content anytime, anywhere, and to arrange their learning schedule on their mobile phones. It will ensure improved training effectiveness and higher operation efficiency in stores, contributing to the company's better development in China.Companies around the globe are competing for China's vast consumer market. Encouraged by the Belt and Road Initiative and other policies, not only traditional companies that have quite an amount of domestic market share and considerable profits, but also startup companies that are rapidly accumulating capital through technological innovation, have started to make a global investment and seek sustainable growth.However, for Chinese companies, it’s a huge and complex process to execute globalization. Their successful experiences and practices in the domestic market usually cannot be replicated to foreign markets. When talking about what Chinese companies should pay attention to in the process of going global, Mr. Ferose mentioned three points:First of all, companies must comply with local laws and regulations. Different countries and regions have different market systems, legal norms, political environments, and cultural backgrounds, and therefore the human resource management of a company must comply with these conditions, so do the products launched into the local markets. The SAP Globalization Services team provides legal compliance for customers and delivers local best practices according to country needs for over 120 countries around the world, helping them avoid legal risks in an unfamiliar market and concentrate on their core business.Secondly, companies should break the barrier of language. Mr. Ferose believes that language is the most direct channel for communication. If Chinese companies want to develop overseas markets, they must first of all overcome the language barries, and then seek cultural understanding. SAP considers it significant to help customers with multi language support. SAP is one of the few companies that provide more than 40 languages to support localization services. Along with partners, over 200 employees of the total 1,300 employees in SAP Globalization Services team provide language services to our customers, ensuring that our products support the local language both on the user interface and in the backend system.Last but not least, the sensitivity to local culture is crucial. Only when a company truly understands the local culture of a new market can it have an insightful analysis of market demand and thus formulate a strategic goal to hit the target. The Belt and Road Initiative of China covers 65 countries, bringing great convenience to Chinese companies seeking overseas expansion. It is relatively simple for two countries to develop technological and economic ties, but when it comes to the connection to local culture and local people, it may become a challenge. SAP provides customers going global with solutions based on the idea of configurability and scalability, building an open platform for them to develop customized applications. It is dedicated to delivering complex services to customers in a simple way. Mr. Ferose takes financial system as an example: “Some companies only extend their business to a few countries, so they only need to subscribe to the Application Programming Interfaces (API) of the tax service for these countries to quickly meet the local tax requirements.”As a provider of enterprise management and collaborative business solutions, SAP is committed to providing efficient and insightful solutions for customers in different countries and regions, and developing exclusive products for them to adapt to the local markets. Behind these solutions is SAP's innovation in achieving excellence.Innovation Culture of Excellent CorporationAs the human resources industry goes into the digital and intelligent transformation, HR will find that the most suitable candidates will be recommended to them with the help of machine learning and artificial intelligence by analyzing the work experience, skills, and other relevant information of candidates; Meanwhile employees can use interactive Chatbot service to submit training applications, leave requests, etc. It is today’s innovation that makes such convenient and efficient services possible.Silicon Valley is known for its innovation and creativity. Mr. Ferose is quite impressed with its innovation culture. He believes the development of innovation cannot be isolated from the environment. It is often brought by the intersection of multiple factors in the external environment. Silicon Valley has the world's top university graduates, active venture capitals, and global market demands, and it is in the intersection of these factors that innovation happens. Therefore, if an organization wants to encourage innovation, it must first create an environment with such intersection, although it is not a guarantee. “Innovation is not a process; Innovation is created by a burst of inspiration with the intersection of multiple factors,”said Mr. Ferose. He took the SAP Globalization Services team as an example: as a global team dealing with demands from different markets all over the world, SAP Globalization Services is responsible for supporting SAP's key businesses. So in such a diversified environment, there are many opportunities for intersections. “The SAP Globalization Services China team stands at the forefront of the market and technology. They have made incredible achievements, attributed to not only the team’s excellent talents but also the potential opportunities of Chinese market, which gives them chances to innovate and embed products with the latest innovative technologies to cater to customers' demands." Mr. Ferose is very optimistic about China's innovation and development. He believes that China will become the most active innovative country in the world in the next 5 to 10 years.Moreover, he believes encouraging innovation within teams and empowering employees are also important. In Silicon Valley, with its problem-solving orientation, employees are able to seize opportunities and innovate boldly in the fierce competition thanks to the decentralized approach to management. Before becoming head of SAP Globalization Services, Mr. Ferose was Managing Director of SAP Lab India. During his five years as Managing Director, he successfully transformed SAP Lab India into one of the most active innovation centers of SAP. In Mr. Ferose's view, an international company not only deploys personnel globally, but more importantly, it empowers its employees in various countries and regions to make independent decisions based on the actual conditions of local markets. However, many leaders of global companies haven't realized it. Though distributed globally, some companies still centralize its power of management in their headquarters. Because of this centralized management approach, companies will have a slow reaction to markets away from the headquarters and thus miss the best opportunity for products to be integrated into local markets. Therefore, Mr. Ferose believes global companies should adopt the decentralized approach to management and empower employees in order to adapt to the local markets.SAP, as Mr. Ferose says, respects the unique cultural values, business goals, market positioning, and strategies of local teams in each country and region when determining human resources organizational structure, with a view to empowering employees to innovate. In this regard, Mr. Ferose said: “To enable empowerment, we must first establish the same values, encourage every employee to think like managers, and try to let them know what the company is doing and what it wants to do. When I recruit for the team, what I value most is whether the candidate matches our team culture." Common value is the foundation for mutual trust among team members. Only when the whole company, from top to bottom, holds the same values and the same vision can employees be truly empowered and motivated to innovate. About SAPSAP, the World's Largest Provider of Enterprise Application Software. As market leader in enterprise application software, SAP (NYSE: SAP) helps companies of all sizes and industries run better. From back office to boardroom, warehouse to storefront, desktop to mobile device – SAP empowers people and organizations to work together more efficiently and use business insight more effectively to stay ahead of the competition. SAP applications and services enable customers to operate profitably, adapt continuously, and grow sustainably. About Mr. Ferose V RBased in Palo Alto, Ferose is responsible for the adoption of SAP products worldwide through the delivery of solutions targeted at individual local markets. By providing functional localization, translation, product compliance and product support across several countries, Ferose’s team enables SAP’s global footprint. Before heading Globalization Services, Ferose was the Managing Director of SAP Labs India. Starting at the age of 33, he held this post for over 5 years during which he transformed SAP Labs India into an innovation hub. In 2012, the company was recognized as one of the “Great place to work”in India. Ferose brings over 17 years of industry experience with him, and has been with SAP since 1999.
HRoot专访朗盛亚太区人力资源总监 周炜先生
2018-07-02
谈起特殊化学品公司,似乎离大众的日常生活非常遥远,旗下产品也不为消费者熟知,其实它们与生活息息相关。作为特殊化学品行业中的翘楚企业,朗盛旗下产品应用非常广泛,朗盛亚太区人力资源总监周炜在接受采访时介绍说,在工业领域,国产C919大飞机的首飞成功有着朗盛润滑油产品的保驾护航;在消费品领域,一块口香糖至少拥有三种朗盛产品;朗盛无机颜料还为世界杯的基础设施增添色彩。2017财年,朗盛实现利润12.9亿欧元,堪称是行业内的隐形冠军。并购整合,如何实现一加一大于二? 朗盛是一家德国特殊化学品集团,总部位于科隆,是全球领先的特殊化学品供应商。2004年,拜耳集团进行战略重整分拆,将其化学品业务和部分聚合物业务进行了剥离,朗盛随之诞生。朗盛的核心业务包括开发、生产并销售化学中间体产品、添加剂、特殊化学品与塑料。2016年,对于朗盛来说,是一个不平凡的一年,朗盛成功收购科聚亚,这是朗盛迄今为止最大的一笔收购业务,显著地提升了产品组合质量。重组后,朗盛在战略和经营方面收获颇丰,为未来发展奠定了坚实的基础。根据其财报显示,2017财年,朗盛集团营收大幅增长25.5%,达到96.6亿欧元,企业收益的强劲增长主要得益于所有业务板块的销量提升,以及新收购的科聚亚业务;常规业务范围内息税折旧及摊销前利润率从12.9%增长到13.3%,预计从2021年起,平均利润率为14%至18%之间。同时,朗盛不断地对核心业务进行整合,目前,朗盛全球业务分为5个业务板块,设置十大业务部门。“2017财年,我们在战略和经营方面收获颇丰,为公司的未来发展奠定了坚实的基础,”朗盛管理董事会主席常牧天表示。“通过收购科聚亚,我们成功地完成了迄今为止最大的一笔收购业务,并且显著地提升了朗盛的产品组合质量。重组后,我们取得了朗盛有史以来最好的收益,同时进一步增强了集团的盈利能力。”2006年,周炜加入科聚亚,在之后的十年里承担了科聚亚亚太区的多种职责,2017年4月21日,朗盛正式宣布收购科聚亚之后不久,周炜被任命为亚太区人力资源总监。周炜先生在受访时说:“在企业收购的过程中,人力资源管理部门需要发挥重要、积极的作用。人力资源部门不能局限在狭隘的圈子里,而是要与业务部门同行。其实,每个员工都是企业组织中的一分子,需要从业务中来,到业务中去,未来我将更加聚焦、专注在人力资源管理领域,不断为业务整合提供价值。”人力资源管理大师彼得·德鲁克曾经说过,文化会把战略当作早餐吃掉,企业文化大师埃德加·沙因也说过:“企业文化是对企业价值观的实现,企业文化可以引导员工做出技术性的商业决策,也可以让他们知道如何与他人进行互动,优秀的企业文化能够在不同的员工之间营造出一种内部的凝聚力。”因此,周炜强调,没有优秀的企业文化,任何一项好的策略是无法推行的,而一个优秀的文化能培养出优秀的领导者,进而培养出一大批优秀人才,优秀文化、领导力、人才是推动企业发展和提升竞争力的关键要素。在企业实践案例中,很多企业并购都以失败收场。原因在于,首先在收购前,不少企业将收购看成是一次简单的“抛硬币”行为,没有进行充足的准备。更为重要的是,在整合过程中,不同企业的文化整合没有顺利完成。周炜说:“ 为实现成功的整合,朗盛在收购之前进行了全面细致的准备。一家企业在考虑进行合并的时候,除了根据业务的相关性寻找目标企业之外,还要考察两家公司在企业文化上是否能够匹配。文化上的匹配度越高,整合成功的可能性也就越高,这也是人力资源管理者应特别关注的。”在收购之后,合并前的朗盛和科聚亚两家公司的职能部门进行过多次接触和讨论。其中,文化整合是重要议题。科聚亚是一家美资企业,执行力强、组织架构扁平;朗盛是一家拥有悠久历史的德国企业,强调细节,根据数据进行决策,组织层级相对复杂。朗盛相信,行之有效的多元性有助于长期为员工和公司带来附加值,最重要的核心文化是开放和包容。周炜说道:“朗盛独特的绩效文化在推动朗盛和科聚亚的整合过程中发挥了极大作用。双方发现,两家公司在很多核心价值观上非常吻合,比如两家公司都遵循利润分享的原则,在主人翁精神、尊重、敬业、专业、诚信等价值观上也高度一致,这些都在朗盛的绩效文化中有所体现。这些是在收购之前开展的双方员工调研中,通过数据分析得出的。“当人与人之间基于价值观的一致而建立起信任关系的时候,剩下需要磨合的都是细节问题,企业的合并也是如此。对于企业文化的融合、不同员工之间的融合,我们一直持续关注并注重细节,力图实现1+1>2的整合效果。”举例而言,当员工进入一个全新的环境,刚开始或多或少有些不适应。为了让科聚亚的员工能够快速融入新环境,朗盛的领导团队、人力资源部门,市场部门共同研究,商讨出一整套新员工融合的解决方案。在人际交往中,第一印象至关重要,对印象的形成影响很大。当科聚亚的员工进入朗盛工作的第一天,迎接他们的是一个全新、充满人性化办公设施的工作场所,朗盛所奉行的企业文化被醒目地印刷在墙面上。在每一位新员工的办公桌上,放上了一封欢迎信以及代表着吉祥寓意的红苹果,这些都透露出企业对于员工的细微关怀。在这次收购之后,朗盛大中华区首席执行官钱明诚迅速召开了员工大会,在员工大会上具体诠释收购的意义,将来两家公司如何顺利整合,让员工了解企业未来的发展愿景,让新员工拥有被融入的感觉。独特的绩效文化之树 在朗盛的员工餐厅中,设置了一个特别的小信箱,周炜略带神秘地说:“这可以说是朗盛绩效文化的特色之一!”原来这是一个公开的信箱,信箱旁边还有特别制作的卡片。在企业中,任何一位员工只要发现同事身上表现出符合绩效文化里面的行为特征,或者身边的同事在工作中帮助了自己,就可以用卡片写一封感谢信,投递到这个小信箱里,信件会由专人定期收集和整理。受赞赏的员工会受到由直线管理者发起的公开、具体的表扬。周炜说:“这种精神认可比起物质奖励,会产生广泛的涟漪作用。对表现出卓越绩效文化行为特征的员工,还会获得大中华区首席执行官钱明诚在全员大会上的颁奖。”朗盛推行的绩效文化,被定义为企业成功的关键,朗盛绩效文化不仅仅是在目标与关键成果法(Objectives and Key Results,即OKR)的基础上建立起来的文化,但又不仅仅基于此,而是有所发展。为何会推出这一独特的企业文化?2014年4月1日,朗盛管理董事会主席常牧天就职朗盛全球首席执行官,经过近半年对于企业文化的思索,2014年10月,他与朗盛全球管理层提出绩效文化,并对此进行了多轮讨论,提出朗盛的绩效文化是在结果与价值观导向间取得平衡,致使绩效具有可持续性。在绩效文化推出之后,也有很多员工提出质疑,为何又推出一种新文化?这种文化与以往的文化有何独特之处?这一文化是否飘在空中,无法落地?对于员工心中的疑虑,朗盛管理董事会主席常牧天亲力亲为,来到朗盛全球多个基地宣传这一绩效文化,分享他对绩效文化的理解以及为何要打造这一文化,并且积极分享他个人的职业发展故事以及对于文化的思考。并且,朗盛从整个企业层面大力宣导这一绩效文化,从2014年10月到2015年8月,朗盛开展了20多场企业文化路演和宣讲;2016年,朗盛推出绩效文化日活动,当年9、10月份便在大中华区开展了8场活动;2017年朗盛收购科聚亚等之后,又开展了8场绩效文化的宣讲和路演。每一年的绩效文化活动都会设置一个主题, 2017年的主题是让绩效文化融入到员工每一天的日常工作中,围绕着企业绩效文化,每个月各个部门都会评选员工优秀表现奖,并且由企业高层为员工颁奖。周炜详尽地描述了‘朗盛绩效文化树’,当员工们看到这颗绩效文化管理模型,你会发现这一全新模型如同一棵树,树的根基是朗盛价值观,包括尊重、敬业、专业、诚信、信任等,在核心价值之上,会生长出枝叶,在朗盛被称为FORMULA X ,可以理解为企业发展的秘方,其中包括重团队协作、秉敬业精神、走创新之路、持务实态度、寻解决之道,这也是朗盛员工应如何践行企业价值观的指导原则;同时,对于各个层级的领导者还应有一套领导原则:发展员工和团队,追求团队成功,以身作则,为企业和社会创造价值,为团队指明方向,这些共同形成独特的绩效文化。周炜深有感触地说:“我可以骄傲地说,如今,朗盛员工对这棵绩效文化树记忆深刻,在日常的工作中也以此指导自己的行为,每一个朗盛人都会带有独特文化的烙印。只有企业文化像瀑布一样自上而下,员工的潜能才可能像温泉一样自下而上释放。”进行持续性、建设性的绩效对话 企业绩效管理是否要采用关键绩效指标(Key Performance Indicator 即KPI) ,将员工行为进行量化考评,采用冷冰冰的打分制,这是一个颇具争议的管理话题。近年来,在企业管理实践中,一些企业一开始放弃了使用KPI考核,一两年之后又重新恢复KPI考核,KPI是去是留成为了讨论焦点之一。在周炜看来,采取OKR或是KPI ,要根据企业性质以及发展现状而定。比如科研人员开展实验, 100个项目中只有1个成功,其他99个实验都失败了,管理者如何用KPI来衡量?在绩效管理中,持续的绩效沟通,进行建设性的绩效对话才是关键。据周炜介绍,在朗盛,每年初领导者和员工共同制定绩效目标,双方首先要进行充分的讨论,以便制定双方认同的年度目标。在目标设置的过程中,根据不同职能和业务需求,对于目标的制定强调“what”和“how”,即关注要达到的目标是什么以及如何达到,特别关注在执行目标的过程中,员工是否体现绩效文化中的价值观?管理者是否达到绩效文化中与领导力相符的行为特征?在此基础上,为最终的绩效评估提供较为全面的视角,而不是粗暴的“唯结果是论”。周炜非常理性地分析道:“在年末,企业最终取得的商业业绩表现,除了企业和员工的努力之外,有时候还取决于市场上的一些不可控因素。比如,一些在年初制定好的业务目标,在年底的时候没有实现,如果此时只注重结果而不考虑其他因素,没有达标的人可能就会被解雇;而如果改变视角,关注下阻碍目标达成的其他因素,例如,管理者去考察一下面对很难预测的市场变化时,员工、团队和领导者是如何应对的,他们有没有一起共同制定应对方案,从更加全面、客观的角度去评估员工,才不失偏颇。”周炜还说道,在绩效评估时应遵循一个原则,即“以谈发展为主,不以找责任为目的”。基于过去表现进行绩效评估是必要的,但是回顾绩效的目的是让员工总结经验,并思考未来的发展方向,并且与管理者进行沟通未来将如何改进,并且需要管理者提供相应的支持。如果管理者能够真正支持,员工才愿意开诚布公地与管理者进行沟通,同时也能接受管理者提出的建议。”其次,在绩效执行的过程中,绩效对话应该是实时进行的,这取决于直线经理和员工的互动频率。周炜表示:“这种实时的讨论,也让员工及时获得上级的支持,比如协调跨部门的合作、获取相关资源等。到年底时,管理者基于对员工全年表现、员工的绩效和未来的潜力进行评估,进而对员工的未来发展做出科学规划,此外,员工也要自我评估,总结一年来的业绩表现。”此外,跨部门进行人才盘点也是绩效沟通的一种方式。“通过讨论,人力资源部门会识别当前人才队伍中的高潜人才、高绩效人才。在大中华区、亚太区做好人才盘点以后,也会在全球层面进行盘点,覆盖企业各个层级的员工。通过与人才进行沟通,更多是考虑帮助员工确立职业发展目标,让人才在内部得到快速发展。”在具体开展绩效面谈时,周炜谈道,2017年7月,朗盛推出一个数字化人力资源解决方案,并实施上线SAP SuccessFactors管理系统。绩效管理系统会进行相关的提醒,可以作为经理和员工进行沟通的参照,双方可就管理和执行方面的具体问题进行沟通,后台系统也可以为决策提供更多数字分析。朗盛认为,“绩效文化不是依靠某一个人的力量就能够形成,它是一个团队、一个公司乃至公司全球范围的团队共同建立的。同时,在绩效文化塑造的过程中,关注的不仅仅是绩效数字本身,更多的是绩效的沟通与反馈。” 在朗盛,人力资源部门围绕绩效沟通与反馈举办了几十场培训,员工需要学习如何正确地提出意见、接受反馈、并把反馈当作今后工作的指导方案。在这些培训结束后,职能部门管理层、员工都对提出反馈和接受反馈有了深层次的理解,取得了非常好的效果。在采访最后,周炜先生说道:“建立高绩效的企业文化是朗盛核心文化中的重要组成部分,也是企业赖以生存的基础,但是在强调绩效文化的同时,朗盛也关心企业中的每一位员工,作为人力资源部门,在这场文化之旅中,我们充满了使命感,积极推动员工与企业携手同行。”(采编:王皎丽 仇珍珍)(采访时间内:2018年2月)关于朗盛朗盛是全球领先的特殊化学品供应商,2017年销售总额为97亿欧元,在全球拥有约19,200名员工,分布在25个国家的74个生产基地。朗盛的核心业务包括开发、生产并销售化学中间体产品、添加剂、特殊化学品与塑料。通过与沙特阿美公司的合资企业阿朗新科,朗盛还成为了全球领先的合成橡胶供应商。朗盛已被纳入领先的可持续发展指数道琼斯世界可持续指数(DJSI全球)和FTSE4Good中。2005年1月31日,朗盛股票首次在法兰克福证券交易所挂牌上市,朗盛化学(中国)有限公司正式运营。随着对美国科聚亚公司的收购于4月21日正式完成,如今朗盛在大中华区的员工人数约 1,900 名,拥有17家下属企业(含3家合资公司),9个研发中心以及9处生产基地。2016年8月1日,朗盛旗下合资企业阿朗新科在中国正式运营。阿朗新科总部位于中国常州,生产基地位于常州和南通,并在上海设有销售办事处。周炜先生个人简介周炜于1975年出生于中国上海。1998年毕业于复旦大学,获计算机科学与工程学位,在杜邦作为管理培训生开启职场生涯。他在杜邦历任数个亚太区职位,之后经派遣至加拿大密西沙加的杜邦 /英威达进一步发展。周炜于2006年加入科聚亚,并回到上海。在过去十年里,随着科聚亚内部的变化,他承担了更多亚太区域的不同职责。他不仅担任人力资源总监,同时也兼顾亚太区的公众事务和企业传播。自2014年起,他成为亚太区领导团队——亚太商务委员会的主席。2017年4月科聚亚并入朗盛集团,周炜被任命为朗盛大中华区人力资源总监,2018年2月,周炜升任为朗盛亚太区人力资源总监。 
HRoo专访拜耳大中华区人力资源部副总裁杨丽萍女士
2018-07-02
《爱丽丝镜中奇遇记》里,红皇后对爱丽丝说:在这个国度必须不停奔跑,才能使你保持在原地。1973年,芝加哥大学进化生物学家范瓦伦根据这一内容提出“红皇后假说”:生物需不断进化以适应协同进化的生物环境,一种生物进化也会影响其他生物相应地进化。与《星际迷航》中斯波克那种不懂情感的理性人完全不同,人类被各种理性与非理性的行为裹挟前进,人类的进化史实质也是人类行为演变的交响曲。奏响行为变革的交响曲2018年,拜耳将迎来自己的第155个生日,有些人对这家历史悠久的德国公司的第一印象可能是“传统”,实际上,拜耳全球首席执行官沃纳·保曼一直致力于驱动变革。拜耳近几年的发展过程中,确实也发生了很大的变革。2014—2015年,拜耳业务拆分、并购大事记● 2014年5月,拜耳收购美国默克公司保健消费品业务;● 2014年9月,拜耳计划剥离材料科技业务令其成为股票市场中的独立公司,并专注于发展生命科学业务● 2014年11月,拜耳完成收购中国滇虹药业集团股份有限公司● 2015年6月,拜耳材料科技更名为科思创。……经过一系列的业务架构调整,拜耳从大型综合企业形象逐渐转型为聚焦生命科学领域的品牌形象。企业如果要发展,就必须要变革。拜耳企业的管理层也一直在思考如何适应这种改变。拜耳在企业文化变革中特别强调的一点就是变革的敏捷性(change agility)。为了保证变革的敏捷性,拜耳在企业文化方面进行完善和发展。其中“四大关注行为”就是增进文化中的重要举措之一。杨丽萍详细介绍到:“第一就是要‘关注客户’,客户需求第一,而非一些企业流程;第二是‘试验’,这跟拜耳的创新文化息息相关,拜耳员工价值主张中强调敢想勇为,无惧失败;另外两点是‘信任与合作’,员工齐心协力的基础是互相信任,也是商业运作的成功关键,拜耳全球都在通过四大关注行为夯实变革的敏捷性。”据杨丽萍介绍,这四项关键行为是拜耳全球最高领导层一起探讨后得出的,通过明确未来拜耳的战略发展目标从而推演出可支持这些变革的员工行为。中国区高层管理者也对总部传达的“四大关注行为”进行了深入讨论,确定“四大关注行为”也是中国市场所需要的,但是具体关注的角度可能会与总部有所差异,因为每个地区的市场发展状况不一样。按下“差异化”的启动按钮在推行“四大关注行为”时,针对不同层级的员工,拜耳有不同的培训方式。例如,针对高层管理者,拜耳中国在北京、上海进行了四场名为“Xperiencing Behavior workshops”的研讨会。在实际培训过程中,拜耳中国并没有完全照搬总部给的培训工具箱,因为其中一些方法并不完全适合中国员工。拜耳中国重新设计了定制化的服务方案来进行工作坊的培训活动。杨丽萍指出,工作坊培训活动是一次很好的互相学习和交流的机会,拜耳中国有处方药、健康消费品、作物科学三大事业部,他们平时在工作过程中,通常都专注在自己的专业领域,很少有机会互相交流和学习。通过工作坊的形式,让不同业务团队的管理者聚集在一起沟通讨论,促进了业务团队之间的“无边界沟通”。参加工作坊活动的业务团队管理者们也纷纷表示受益良多。杨丽萍分享了工作坊当中针对“关注客户”这一行为的培训案例。在分享会当中,处方药业务团队的管理者会从自身业务角度来分享病人治病的过程,通过播放视频的形式让其他业务团队的管理者了解“患者旅程”,了解处方药业务团队的工作挑战,如何帮助病人使用这些药物,以及这些药物如何改善病人的生命和生活质量,有效让其他管理者了解到拜耳对生命科学的一些重要贡献,并深刻体会拜耳使命宣言的真谛——科技创造美好生活。健康消费品业务团队则播放了一些产品广告,虽然这些广告已经有一定的创意,但是在培训活动中,大家会进一步进行头脑风暴,讨论是否有其他的构思去拍摄或改进这些产品广告。通过这种过程,让其他业务团队的管理者“跳出盒子”进行思考,在深入理解服务客户的业务方式基础上,发展创意思维,拓宽视野,也给予了健康消费品团队一些新的广告创意和想法……此次四大关注行为研讨会收获了来自参与者的积极反馈。更重要的是,人力资源团队勇于尝试了不同的推广方法,把业务重点结合其中,结合了拜耳中国员工的需求,策划了有针对性的活动。迭代基层员工的行为决策除了高管团队,拜耳中国在基层员工的行为变革中同样采取了创新的举措。2017年5月8日至6月16日,一艘来自宇宙的“拜耳太空船”,分别降落在拜耳成都、启东、杭州、上海、昆明与北京等地的九处工厂和办公室,吸引了近1 000位拜耳员工围观并积极报名参与一场刺激冒险的“解密四维空间”的“密室逃脱”任务。除了新鲜好玩,这场独特的“太空之旅”,使员工结合自身和团队的实践,进一步深入理解公司正在推行的“四大关注行为”。“解密四维空间”的每个线索都需要利用“四大关注行为”才能获得,通过“迷失逃脱”活动将抽象的概念转化成直观的感受。让拜耳中国员工寓教于乐,在体验中改变认知并实现行为改变。通过非传统手段推广企业文化本身也是一种“试验”。2017年8月,拜耳还推出了“四大关注行为”手机游戏,注册玩家化身勇敢的“拜小帅”,带上“客户关注”,“信任”,“试验”与“合作”的精神,开启冒险之旅。在游戏过程中,所需关注的行为在地图中弹出,吸引玩家的注意力。同事之间不仅相互竞争,而且还需相互交换、相互合作,从而集齐所有“四大关注行为”的勋章。这款移动数字化的游戏让拜耳所有员工随时随地都能感受到四大关注行为全新的企业文化气息。“跟员工谈行为的变化没有用,重要的从用户体验角度出发,是让他们亲身感受变化。”杨丽萍讲道。为了鼓励业务团队进行创新试验,在2017年,影像诊断业务部门开展了创新基金项目,欢迎所有员工提出的任何有利于公司四大关注行为(合作,信任,客户关注,试验)的好想法及金点子。我们收到了48个高质量的提案,超过52%的员工参与其中.在2017年影像诊断业务年会中,他们把这些创意内容制作成报纸给所有员工参考,希望对他们的工作有所启发.同时在年会休息时间段里,通过海选出来的6个最终项目领导者进行现场宣传拉票,大家利用微信平台现场投票,最终选出得票最高的三个项目。这三个项目会得到公司提供的资金和人才锻炼的机会,形成小型项目团队,并且每个项目都配备导师,以推动项目的达成。杨丽萍进一步表示,拜耳的三大核心事业部——处方药,健康消费品和作物科学和共享平台上的职能部门都会单独举办各自的年会。其中,“四大关注行为”被多次宣传并通过各具特色的形式加以深化。“所有这些项目都是希望用更加适合国情的方式去推动行为变革的落地。”2017年,拜耳在行为变化工作中的重点是宣传这些行为变化,杨丽萍透露,2018年,我们的重点是加强大家对于四大关注行为的含义的理解,从而发现工作中的员工榜样并给予认可。谁必须是驱动变化的标杆?杨丽萍的职业生涯并不是非常传统的人力资源职业生涯,她有丰富的行业工作背景。例如,她曾在一家公司从事过一段时间的咨询工作,咨询师的职业特点之一就是要从外部角度来看待企业内部的问题,这点与人力资源工作的角度非常不同;咨询师的第二个特点就是要保证咨询项目的顺利进行,这促使她理解“销售业绩”和“业务KPI”对于一个企业的重要性。杨丽萍的另一段工作经历是在一家生物制药的创业公司,她是最早加入该公司的一批员工。她作为人力资源部经理加入了公司,帮助公司招聘员工,并搭建起人力资源部门和公司的组织架构。杨丽萍说:“在一家初创企业工作的经历是截然不同的。有时就像一张白纸,没有政策可循,也没有现有的流程和系统可以依照。这也迫使我自己要有创意性,要想很多方法来解决问题,要成为工作上的多面手。这段经历教会了我在很短的时间里快速适应环境变化,在这家公司工作过一段时间后,我的职责已经不仅仅是人力资源方面的事务性工作,还拓展至了总体运营的工作,这就涉及到公关、行政、设施管理和IT等各方面的工作,虽然只是一家小型创业公司,但是它就像是一个大公司的缩减版,让我获得了宏观的视野和格局,可以了解到一家公司整体是如何运作的,以及企业关注的战略重点在哪里。”除此之外,杨丽萍也在很多其他行业工作过,如工业设备、通信、物流,以及现在的医药保健和农业行业。这些丰富的行业背景,为杨丽萍在提供了许多具有价值的见解,使得她可以从不同行业、不同维度地去看待问题。在杨丽萍看来,人力资源专业人士的贡献不仅仅拘泥于“人力资源”本身,而是应该深入业务,了解业务需求,为业务的长远发展提供支持,这才能真正为业务增值。杨丽萍说:“我们应该站在业务的角度,以业务的战略方向出发,了解业务的需求、面临的机遇与挑战。然后,我们再制定相应的人力资源的项目为业务的发展服务。”在与业务部门的协调过程中,杨丽萍强调,人力资源部门的任何政策、制度和流程都不能闭门造车,必须很早就深入业务团队进行沟通和调研,调动业务部门的人员积极参与进来,聆听他们的声音,获得业务部门管理者和业务团队的信任和支持。中国发展已经进入新常态。新常态意味着新的工作方式,对于跨国企业也是如此,进行观念、行为上的变化十分重要,拜耳人力资源管理部门对此进行了很多次的内部沟通对话。“面对企业的变化和变革,人力资源团队本身要非常积极和主动拥抱变革,如果自己都不能接受这些变革,就无法帮助业务团队进行变革,更加无法驱动组织的变革。此外,在推动变革方面,人力资源从业者要有新的思考方式。”以拜耳招聘为例,我们招聘的方式以及对于应聘者的能力要求也有所变化。在拜耳中国,有较大比例的员工都是“80后”,他们的思维方式很不一样。与此同时,这些员工对于企业文化、职业发展、其工作和经理的偏好与需求也不一样。从杨丽萍的经验来看,人力资源团队需要为这些不同年龄层的员工个性化地制定不同的计划,这样才能真正帮助他们发挥最大的价值。“因此,人力资源管理部门要拥抱变化,成为一种标杆,超越自我、驱动变革。”杨丽萍带领的团队已经逐渐形成了挑战现状的思维方式,不断反思现在所采取的方式是否合理,如果不合理就会提出质疑,从而进行改进。概括地来说,我们需要管理者们兼具“国际化的思维和本土化的视野”。这就需要管理者们可以站在总部的角度思考问题,但同时传递并施行本土化的解决方案,这是成功的关键。如今,科技/数字化的发展(5G、社交媒体、人工智能等技术)已经将全球各国“无缝连接”。当我们谈论起“行业干预”时,人力资源团队也“不能幸免”。作为人力资源的专业人士,我们也应该从容地直面变化的速度,跟上变化的脚步,拥抱变化。与其同时,在变革的背景下,“领导力”就显得尤为重要。在拜耳中国的人力资源部中,团队成员们定义了两大关注焦点,那就是“领导力”和“员工体验”。何为领导力?杨丽萍指出:“领导力应该是思维、技能与责任感的结合。人力资源团队的角色就旨在支持公司建立这样的领导力能力。强大的领导力是组织的基石,也为组织的发展设立了正确的调性——领导者们身体力行,为团队设立了高标杆。他们不仅提升了团队的敬业度,也同时吸引、发展并留住更多的人才与其齐头并进。”而谈到员工体验时,杨丽萍说到:“员工体验是现今的流行语。而在人力资源领域,这样的体验体现在方方面面,譬如,新员工入职、培训与发展、奖励与认可、沟通与反馈、工作生活平衡等等。人力资源团队旨在通过一系列的举措去影响并优化员工的体验,真正成为员工体验的效用放大器。”近两年,拜耳人力资源团队的思想越来越一致:任何人力资源的工作都是从业务开始思考。“就像患者旅程一样,人力资源管理部门也在强调用员工旅程的方式吸引、激励员工。”人力资源从业者跟员工的每次接触中要有意识的思考,员工遇到了哪些问题?如何改善?如何做才能提升他们的敬业度?无论是招聘、人才管理,还是薪酬福利团队,更好地改善员工体验成为了拜耳中国人力资源管理2018年新聚焦的领域。杨丽萍建议,改善员工体验要注意以下环节:以前人力资源管理部门的工作是推力(push),但是现在更多是希望获得业务部门的拉力(pull),了解业务的需求,才能提供更好的解决方案。一方面是业务需求,另一方面是员工反馈,人力资源要扮演好中间的角色。为了优化员工体验,拜耳人力资源部也不遗余力地在寻找全新的方式与员工沟通,提升员工的参与感,我们尽可能地减少使用传统的电子邮件和冗长的PPT,取而代之的是微信或者短视频的方式,这让沟通更快速,内容也更有趣。此外,拜耳还推出了一款智能的线上答疑机器人“ASKME”,旨在全年无休的24小时回答员工的人力资源相关问题。在拜耳品牌的新定位方面,拜耳也给员工耳目一新的感觉。拜耳的全新视觉语言减少了科学元素,更加贴近生活。形象图片更加温暖、活力和多彩。更重要的是,充满生活气息。在推动变革方面,拜耳总部对拜耳中国给予了大量支持,鼓励拜耳中国以丰富多彩的形式与员工互动,宣传企业文化,推动企业变革的敏捷性。杨丽萍说:“要知道,这不是件容易的事情,事实上十分困难。但是行业变化与颠覆瞬息万变,变革必须要从内部推行。其中,人力资源部门要以更加长远的视角、韧性的品格,不怕挫折、勇于改变的态度才能帮助新拜耳在生命科学领域攀登下一座高峰。”(责任编辑:沈奕安、马莲莲)(采编时间:2018年2月)关于拜耳拜耳作为一家跨国企业,其在生命科学领域的核心竞争力包括医药保健和农业。公司产品和服务致力于造福人民,提高人们的生活质量。同时,拜耳还通过科技创新、业务增长和高效的盈利模式来创造价值。拜耳集团致力于可持续发展,认可并接受其作为企业公民的社会责任和道德责任。2016年财政年度,拜耳的员工人数为115,200名,销售额为468亿欧元,资本支出为26亿欧元,研究开发投入为47亿欧元。这些数据包括高科技聚合物材料业务的数据,该业务已于2015年10月6日以Covestro(中文译名:科思创)作为商号成为独立的公司上市。杨丽萍女士简介杨丽萍女士于2016年4月1日出任拜耳集团大中华区(总部位于上海)人力资源负责人。杨女士拥有超过二十五年的工作经验。她最初在新加坡政府部门工作,1998年入职私营企业,在2009年10月加入拜耳公司,在此之前,她曾在毕马威从事商务咨询工作,曾在一家生物科技初创企业的营运部担任负责人,还曾担任诺基亚公司和德国敦豪快递服务公司的人力资源职位。在担任现职务之前,她曾担任前拜耳医药保健亚太区人力资源负责人。杨女士出生于新加坡,1992年获得新加坡国立大学工商管理学士学位,主修金融学。2004年获得美国加州州立大学东湾分校工商管理硕士学位。此外,还持有新加坡管理学院颁发的人力资源管理和薪酬福利管理研究生文凭。
HRoot专访和致众成创始人、罗兰贝格全球合伙人羿平女士
2018-06-15
在VUCA时代,商业环境风云变幻,企业人力资源管理也处于不断变革之中。当中国企业越来越向人力资源管理三支柱进行转型,但在转型过程中,对这一转型认识不全面,遇到了各种各样的“坑”,如何顺利变革与转型成为很多企业心中的痛。《人力资本管理》杂志针对上述内容,专访了罗兰贝格全球合伙人、和致众成创始人羿平女士。羿平女士拥有超过20年的国内外企业人力资源职能转型咨询服务的从业经验。具有独到的理论视角与体系化方法论。羿平女士认为,面对企业转型之痛,要像中医为病人开药方一样,需要对症下药,只有对企业所处的行业背景有深入的理解,才能推进企业人力资源管理高效的转型。环球视野下,企业人力资源管理的变革、转型人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史。羿平女士在专访中首先谈及,近年国内越来越多的企业已经深刻意识到传统人力资源管理变革宗旨与实施价值所在。羿平女士认为,现代人力资源管理模式转型,是基于将人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合,共同构建现代人力资源管理的“三驾马车”,即人力资源管理三支柱模式。此种转型,也是现今人力资源管理变革转型的总体发展趋势。一般的中小型企业,人力资源部门并非需要设置完整、典型的人力资源三支柱运营模式。通常,人力资源专家中心、人力资源业务伙伴、人力资源共享服务中心这三个角色集于一身;当企业发展规模达到上千人以上,三个角色就需要彼此的功能与作用,进行人力资源管理转型成为必然。谈起这三者之间的关系,羿平女士借用了一个形象的比喻:“人力资源业务伙伴可以称之为汽车的探照灯,可以洞悉外部环境的变化,掌握一手信息,也是具体制度和流程的实施者;人力资源专家中心可看作为方向盘,选择和调整前进道路的方向;人力资源共享服务中心可以称之为发动机,快速高效解决人力资源管理的内部问题。”基于多年的企业人力资源转型服务经验,羿平女士强调:针对人力资源管理三支柱,人力资源业务伙伴需要确保自身所负责区域内的人力资源业务顺利运行,并贴近业务配备人力资源,一方面提供统一的服务界面,提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队,思想工作渗透到班集体。”为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。对于一名优秀的人力资源业务伙伴而言,羿平认为有三个重点环节需要关注。首先,需要了解行业发展趋势、竞争态势,捕获业务信息,准备相应解决方案并在业务部门推广与应用,解决实际商业问题;其次,需要了解人才的优劣势,将不同人才组建为一个协同工作的最佳团队,形成和谐、积极向上的工作氛围。另外,优秀的人力资源业务伙伴也能成为内部员工值得信赖的人,与员工建立一种信任关系。作为人力资源专家中心,既需要着眼于细微之处,也需要在系统层面具有宏观的把控,人力资源专家中心的从业者需要拥有强大的调研能力、逻辑思维能力、分析判断能力,满足企业分支机构的个性化需求之时,确保公司层面在人力资源政策、制度、流程的一致性、有效性以及延续性,并为人力资源业务伙伴提供技术支持。人力资源共享服务中心是人力资源标准服务的提供者,提供标准化、流程化的高效服务,使人力资源管理者从操作性事务中释放出来,提升整体服务效率。人力资源共享服务中心需要不断提高工作效率,降低成本,提升员工对于服务的满意度,同时为人力资源业务伙伴提供数据分析支持,提升决策水平。专访期间,羿平女士表示:“自2008年至今,和致众成成立十年期间,我们耕耘在人力资本管理及人力资源共享服务领域,持续关注来自企业人力资源部门内部的需求、变化。我们在理性审视思考基础上,从更高层面梳理各类现实情况,阶段性地生成了行业白皮书。”2017年末,和致众成完成了企业人力资源运营调研工作,并发布《2008-2017中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告》行业白皮书,其结果显示人力资源管理基础工作占据人力资源管理者的大部分时间、精力,使他们无法抽身于事务性工作,为企业战略发展创造更多价值。而共享服务模式的建设,恰恰能够解决这样的问题,通过事务性工作的标准化、集中化处理,解放更多的人力资源管理人员,使他们更加聚焦于企业战略。据报告显示,已有超过50%的企业已经建设或计划建设人力资源共享服务模式。作为罗兰贝格全球合伙人的羿平女士,在接受专访时同时强调,罗兰贝格近期的一份调研报告中指出,人力资源管理三支柱在国内企业中越来越被接受,中国企业正在顺势而为。不过,从目前优秀的欧美企业实际落地实施中,已有经典的人力资源管理三支柱呈变形趋势:从“三支柱”变成了“两顶帽子”,或是“三个支柱”的交叉和变形,或是其中一个支柱已经消融。这一富有价值的研究发现可以为中国企业人力资源部门转型提供更多价值借鉴。羿平女士解释说道:“首先,以‘两顶帽子’而言,在企业实践种发现,人力资源共享服务中心的高级管理人员可以参与到整个企业的人力资源制度、政策、流程的设计中,人力资源专家中心与人力资源共享服务中心两者之的边界在模糊化,人力资源业务伙伴继续发挥其职能,如此,‘三支柱’就变为了‘两顶帽子’;其次,当企业人力资源业务伙伴拥有强大的专业能力,他们可以兼任人力资源专家中心的职能,当企业面临某些制度的制定、修改,人力资源业务伙伴可针对项目打造一支临时项目团队,组成虚拟的人力资源专家中心,人力资源专家中心和人力资源业务伙伴融合在了一起,这是另一种‘两顶帽子’的表现形式。最后,随着变革逐渐深入,人力资源共享服务中心的职能可能由外部第三方机构运营和管理,在企业内部,人力资源业务伙伴和人力资源专家中心主要关注人才供给、人才管理,人才激励,‘两顶帽子’或是未来的发展趋势。”人力资源共享服务中心建设的误区、实践及根本目标羿平女士曾为众多的跨国集团实施人力资源转型服务项目, 她深有感触的说:上世纪90年代末期,北美和欧洲企业已经开启人力资源管理转型,例如,通用电气,西门子,奔驰,雅诗兰黛历经多年,通过探索、构建、落地,才终究实现成功转型,且这种转型并非一蹴而就,其变革仍随着外部市场与政策环境,内部业务导向与产品体系的不断调整,而随之演进中。对于中国企业,虽然起步较晚,但是加入转型队伍的数量越来越多,这也使我们获得可以弯道超车的契机。羿平非常自信地说到:“虽然在人力资源管理转型方面,中国企业转型起步落后于欧美企业,但在移动互联网领域,中国企业正在形成弯道超车之势。相信中国企业也能够通过人力资源职能转型这一有利抓手来倒逼企业人力资本管理,实现其成功升级,走出中国企业特点的道路。”作为人力资源共享领域的先行者,和致众成在人力资源管理领域走过了风雨十载。近年来,和致众成在人力资源管理咨询服务业务中,聚合更多内部资源,更加专注企业人力资源转型的顶层设计咨询以及方案落地实施服务内容,经过多年成功的项目实施,积累了相当数量的国内大规模体量企业,在人力资源管理方面的方法论方面,开发了多项客观评估人力资源职能、系统、运营情况的效果诊断工具等。根据多年来的观察,羿平女士认为当前快速发展的民营企业对于人力资源转型有着非常急切与务实的需求。以一家民营企业举例,仅仅在半年内,成功上线人力资源信息系统,并完成了从传统的人力资源管理转型为人力资源管理三支柱,可以看出中国民营企业如何把握弯道超车的机会。在转型过程中,愈来愈多的中国企业开始建设人力资源共享服务中心,在建设过程中,面临一系列的挑战,例如,定位不清、系统支持不给力、降本增效不明显是中国企业人力资源共享服务中心组建中的主要挑战。同时,企业管理层也面临着一些建设的认识盲区,例如:忽略围绕业务目标进行人力资源管理转型,在转型过程中忽略了人力资源部门组织模式的变革,人才队伍的能力建设等切实问题。“未来,我将会围绕人力资源共享服务领域,主笔并出版一系列行业专著,形成共享服务旗下专业知识的共同分享,为广大人力资源从业人员提供真正的知识与技能的提升参照。”羿平女士补充道。谈及人力资源共享服务的实践,羿平女士坦承转型其实是一项非常艰巨的综合工程。首先,建立共享服务中心之前,需要先厘清为何要建立共享服务中心,如果仅仅是为了建立共享服务中心而建立,最终结果必然是徒劳的,结果不过是把人力资源管理人员集中起来交付服务而已。其次,部分企业认为,建立共享服务中心等同于上线IT系统,这也是误解了建立共享服务中心的初衷,IT系统是建立共享服务中心的重要部分,但是在建立IT 系统之前,需要对于共享服务中心的业务、运营流程有清晰的定位、设计和规划之后,再去建立信息系统,而不是本末倒置。在建立人力资源共享服务中心时,更要厘清人力资源共享服务中心与人力资源专家中心、人力资源业务伙伴以及传统业务部门如何进行互动与交织,以及需要确保企业组织和人才也具备一定的成熟度。最后,一些企业在进行人力资源管理转型过程中,忽略了变革管理,其实这一管理过程极其关键,如果忽略了变革管理对组织进行人员疏导,与团队人员缺乏沟通与达成共识,这都会对人力资源管理转型产生影响。说起人力资源共享服务中心建设的衡量标准,羿平谈起了2016年曾服务的一个企业项目,“我们帮助华夏幸福建设人力资源共享服务中心,这个项目分两期实施,项目启动前,和致众成利用自身独立开发的人力资源运营扫描器,帮助企业进行了人力资源部门职能与体系的全方位运营扫描诊断。当时结果显示,业务部门对于人力资源部门的期待非常高,也希望人力资源部门能够有更高的价值交付。”在和致众成的帮助下,华夏幸福在人力资源共享服务中心筹备与建设的速度非常快,形成从无到有,人有我优的实施效果。人力资源共享服务中心服务内容覆盖了包括招聘支持、入离职、合同管理、证明开具、证件办理、数据管理、BI报表、薪酬福利、绩效管理、客户服务中心提供实时咨询服务,在运营半年后,员工对于人力资源共享服务中心服务的满意度非常高。羿平女士说到:“衡量人力资源共享服务中心的理想化标准之一是共享服务中心可以迅速、高标准的满足员工的需求,员工可以将人力资源共享服务中心看成是身边不可缺少的空气、水、无线网络,一旦缺少这项服务,会让员工觉得很难接受。”被时代大潮裹挟还是引领潮流?随着人工智能技术的快速发展,人力资源服务模式会向“自助服务”及“远程集中服务”转型,机器人已经在冲击人力资源共享服务中心。人力资源服务模式正在向“自助服务”及“远程集中服务”转型。在羿平女士看来,随着企业信息化建设进程的加速,这些智能手段都会帮助人力资源共享服务中心以更低的成本,更高的效率来交付优质人力资源共享服务,也越来也能够凸显人力资源共享服务中心的价值和意义。因此不论是人力资源从业者还是人力资源服务机构都要积极拥抱这一趋势。对于人力资源管理者而言,当人力资源服务共享服务中心越来越智能,它们可以获取更多的信息和数据来制定决策,这些数据不仅包括基础信息,而是包括个人激励偏好,个人专长,行为的特点,价值观和偏好等,再结合人的分析、判断、感知,可以帮助人力资源管理者在人才晋升、人才激励等方面做出更好的决策,帮助业务部门更快、更高效地解决人才问题。随着人工智能应用话题的不断升温,其在人力资本管理行业中,也多有涉及。羿平女士认为人力资源管理者也将面临绝佳的发展契机,人力资源部门必须要积极拥抱人工智能在其行业中的逐步应用。羿平女士明确表示,有了人工智能以及自动化系统,企业的人力和物力的成本将迅速下降,一些基础的人力资源管理者或将失业,这也会逼迫人力资源管理者提升自身技能。仅仅掌握人力资源管理专业知识已经远远不够,甚至狭隘了,还需要掌握人文、心理学、以及对于业务形成独特的理解与洞察,这将成为个人的新竞争力,并无法轻易地被机器取代。“从长远方面来说,在中国人口老龄化的背景下,人工智能的快速发展可以取代一些简单、重复性高的工作,也可以解决劳动人口不足的现实问题,同时,这也会推动中国劳动力结构的转变和升级,劳动者将会不断提升自身价值,如果不想被时代大潮裹挟而去,就需要未雨绸缪,转变观念,提升技能”羿平女士最后补充说到。对于人力资源服务机构而言,在人工智能大潮下,也会面临人才供应和能力提升等一系列问题,也需要认识到传统的方法已经行不通,而更多依靠人工智能技术、自动化系统等工具手段,才能走得更好。转型时代,人力资源管理部门的未来2014年,当代管理咨询大师拉姆·查兰曾提出“炸掉你的人力资源部”的观点,拉姆·查兰认为大部分首席人力资源官无法将人力资源管理工作与业务需求结合起来,因此,人力资源部门应该被一分为二;同时应配备更多具有业务经验的人力资源管理者。拉姆查兰为何语出如此?人力资源管理部门究竟是否要存在?羿平女士对此也有独特的见解:“就如之前所说,一方面,外部第三方机构可以取代企业人力资源管理基础服务,另一方面,由于人力资源专家中心和人力资源业务伙伴与业务部门非常贴合,且可以融入到业务部门中去,成为业务的一部分,或者业务部门的负责人或许可以扮演人力资源业务伙伴的部分角色。在我看来,当外部环境快速变化,组织也处于不断变化之中,对于人力资源管理职能的需求将会越来越高,并不是人力资源管理职能或角色将不复存在,而是企业人力资源部门这一组织的物理形式将不复存在。”过去十年,人力资源管理者积累了丰富的专业知识和经验,未来十年,人力资源管理者的立足点和价值都发生了重要变化。羿平对于人力资源管理者的转型提出了四点中肯的建议。首先,人力资源管理者越来越要贴近业务,更要把掌握的人力资源管理专业知识、工具、方法论运用于企业实践;其次,对于业务更要有洞察力,通过数字要懂得业务的发展状况,提供业务解决方案。最后,未来人力资源管理者需要赋能员工,关注人才能力的开发,让人才发挥价值,并让一支多元化的员工队伍贡献更多价值。其次,对于传统人力资源管理者来讲,组织及从业者都将面临一场自我演进,用凤凰涅槃形容不足为过。首先需要深度审视自身现状,特别是自身对人力资源部门贡献的价值和企业期待的价值存在的差距。在此基础上,以问题解决为导向,开启人力资源管理转型之旅,且这场转型需要进行周密的规划,持续地进行,而不是简单的浅尝辄止。再次,根据企业的具体情况,因地制宜,设计针对性的转型方案,例如,当一家企业的业务非常复杂时,推进转型过程,可以先选取新业务,新区域进行人力资源管理转型,扎实走好每一步。最后,在进行人力资源管理转型时,需要进行谨慎的通盘考虑,大象转身,并非易事,对于人力资源部门来说,在提供高质量的人力资源服务之上才能谈及人力资源管理的变革转型,同时需要考虑人力资源团队的特点,变革最大的挑战往往在于人力资源管理队伍,人力资源管理团队负责人需要重新组建人力资源人才队伍,让全体成员能够认识到变革的重要性,将变革真正落地。在采访最后,羿平女士表示:“近期将出版一部中国人力资源转型挑战及应对之道的书籍,将深入研究与分析中国人力资源转型发展趋势,关注中国各类型规模级以上企业,探究从人力资源组织架构策划与实施的调整效果,展现更贴合企业业务增长为目标的实战案例,深度阐述企业转型中所遇到的各类型核心难点问题,并随之提出与之对应的解决之道和与之配套的体系化方法论、问题诊断工具及管理变革实践,从而为企业以及人力资源管理者提供实际指导、借鉴的知识分享。”关于和致众成和致众成是中国领先的专业人力资源共享服务解决方案提供商,由中国人力资源共享领域开拓者、人力资源职能转型第一人羿平女士于2008年创立,总部位于北京,目前下设杭州、烟台、西安三家分公司。多年来和致众成聚焦于中国企业的人力资源共享模式构建与落地实践,致力于通过人力资源共享服务中心、人力资源专家中心、人力资源业务伙伴三个中心的建立再塑企业人力资源管理的价值实现,为企业业务增长保驾护航。与此同时,和致众成还通过提供人力资源战略咨询、人力资源组织优化、人力资源业务伙伴能力建设、人力资源流程外包等一系列的专业服务,为企业提供人力资源职能转型的系统性解决方案及运营实施。羿平女士个人简介羿平女士现担任和致众成创始人暨首席顾问、罗兰贝格(Roland Berger)全球合伙人。羿平女士是中国资深人力资本管理专家,也是国内最早提出人力资源职能转型概念并首创国内大型集团化企业人力资源共享建设案例的顾问专家,她拥有20余年人力资本管理及咨询工作经历。羿平女士在组织管控、人力资源运营评估优化与变革管理、人力资源共享服务规划建设、核心人才管理、人力资源业务能力提升等领域拥有独到的方法体系与丰富的项目经验。她主导研发的人力资源运营扫描(HR Scanner™)使量化人力资源共享建设的价值与回报成为可能。
HRoot专访大陆集团执行董事会成员、人力资源及劳务关系负责人 Ariane Reinhart博士 大陆集团中国区总裁兼首席执行官 汤恩先生
2018-06-15
机缘巧合进入人力资源行业在大陆集团执行董事会成员、人力资源,劳务关系负责人Ariane Reinhart博士的简历中,最引人注意的无疑是从国际劳工组织成员转变为一名人力资源从业者。作为一名在人力资源方面造诣很深的律师,Ariane Reinhart博士曾就职于位于瑞士日内瓦的国际劳工组织,专注于劳动法和劳动关系。谈及从法学转向人力资源管理领域,她笑道:“其实我在学法律的时候也没有想日后会在人力资源方面开展我的职业生涯。法学一直以来是自己的兴趣所在,从小时候开始,我就一直关注正义、平等、道德等领域。但也是机缘巧合,正因为拥有与法学相关的教育和工作经历,当初才得到了一个在瑞士日内瓦参加联合国国际组织的相关工作的机会。”在日内瓦的联合国组织工作时,Ariane Reinhart博士主要关注两个方向的研究课题,第一个方向是劳工法,着力推广并促进劳工法在世界各国更加科学地发展;第二个方向则关注公司实践,专注于工作机会平等以及员工权利等话题。机缘巧合的是,当时她所关注的一些劳工权利话题与大众集团当时的员工政策与实践有很高的契合度,因此她开始与大众集团的人力资源部门进行接触。在进行了相关的研究接触之后,大众集团的人力资源部门向她抛出橄榄枝,邀请她加入其人力资源团队,开展国际劳工关系及相关管理的研究。由此,Ariane Reinhart博士开始了自己的人力资源管理生涯。之后,从大众集团再到大陆集团,她与汽车行业结下了不解之缘。对“人”充满热情和好奇心对于人力资源部门而言,人员来自五湖四海,也汇聚不同专业和背景的专业人士,而正是对于“人”的热情驱使Ariane Reinhart博士在人力资源行业一做就是20多年。大陆集团在全球拥有将近24万名员工,在中国的员工人数则超过2.5万人。“作为一家高科技企业,大陆集团非常重视人才,以人才为傲,依靠人才赢得自身的竞争优势。在大陆集团,人力资源部门是重要的战略部门,需要为业务部门提供支持和帮助。” Ariane Reinhart博士介绍。在大陆集团,“彼此信任、全力拼搏、自主而为和同舟共济”四大价值观是组织发展的重要基石。Ariane Reinhart博士引以为傲地介绍道:“中国汽车行业竞争异常激烈,人才流动相较其他市场非常高。然而,大陆集团的员工流失率只有行业平均值的一半左右,许多高管在公司服务的年限超过10年。究其原因,真正的支撑就是大陆集团的文化和核心价值观。”完善的人才培养机制打造人才的引力场以互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的数字技术不仅广泛融入各行各业,更深入改变着传统行业的商业逻辑和运行方式。全球汽车人才市场面临的最大挑战之一就是人才的吸引和保留,大陆集团也不遗余力通过完善的人才培养机制打造人才的引力场。在Ariane Reinhart博士看来,如今,招聘市场的卖方市场趋势日益明显,员工在工作和雇主的选择上有更多的主动权。因此,对于大陆集团而言,使自己成为更具有进取心、更具有吸引力和前瞻性的雇主,才能够吸引和保留优秀人才。在这个过程中,首先需要肩负起相应的社会责任,建立良好企业品牌。现在很多年轻人非常关注企业的社会责任感,因此大陆集团努力打造积极向上的品牌形象,实现旨在零排放、零事故等诸多目标的“零”愿景,以期成为更加绿色、经济的出行解决方案提供商,从而不断吸引和招募优秀的人才。其次,通过卓越的人才培养战略助力人才的发展与保留。大陆集团非常重视员工的职业发展,在人才培养和发展方面,建立了完善的内部培养机制。例如,大陆集团每年都会举行两次人才对话,讨论组织内部的人才发展战略。在中国,人力资源部门则通过人才管理会议进行内部经验交流。大陆集团通过员工跨部门的轮岗和轮调,为员工提供在不同部门工作的机会,增加其对公司业务的了解。例如,安排中国的员工到其他国家和市场进行轮岗,从而扩大员工的视野,也培养员工跨文化管理的能力。此外,大陆集团非常注重本地化人才的管理和培养。截至2017年,大陆集团中国的管理层中60%以上都来自中国本土。大陆集团通过建立本地化的管理团队,更多授权,不断提升中国管理层的能力。大陆集团中国管理层团队当中,23%的管理层为女性高管,彰显了大陆集团对管理层多样化的重视。最后,也是最重要的一点,就是努力让员工快乐工作。当员工能够以愉悦的心情工作时,才能在工作中保持充足的干劲。具体而言,让员工快乐工作需要从四个方面着手:第一,建立积极向上的企业文化;第二,建立协作互助的团队;第三,帮助员工达到工作和生活的平衡,关心员工的健康以及员工的心态。在这过程中,对人力资源从业者本身来说,要在工业4.0的基础上完成人力资源4.0的自我转型;最后是领导力。作为一个前瞻性的企业来说,必须要通过出色的领导力去更好地预见未来,更好地为未来的挑战做好准备。让Ariane Reinhart博士非常自豪的是,大陆集团可能是汽车行业中第一个,也可能是目前唯一一个在全球范围内全面支持员工实现个人生活与工作平衡的公司。从2017年开始,大陆集团就颁布新的人力资源政策,帮助员工采取更加灵活的方式进行办公,例如员工可以选择在一定时间内非全职地工作、在家办公等,更加高效地利用自己的时间,达到生活和工作的平衡。另外,在中国政府的“二胎”政策下,公司也为许多女性员工提供了更多灵活工作的安排,帮助女性员工兼顾工作和家庭。用信任赋能新生代员工大陆集团曾经在全球范围内进行一项针对新生代员工的调研,结果发现,无论是在中国、罗马尼亚、德国还是其他国家和地区,对于工作与生活的平衡,是新生代员工所关心的共同话题。因此,对于新生代员工而言,大陆集团最为吸引之处在于能够提供灵活的工作方式。在大陆集团的文化价值观中,“彼此信任、自主而为”是对员工进行授权的基础。Ariane Reinhart博士解释道,我们充分信赖员工并充分向员工授权。大陆集团每年都在组织内部进行员工调研,了解员工对于公司文化价值观以及管理层的满意度。调研结果显示,86%的员工都充分认可公司的价值观,并对于工作表示高度满意,尤其是大陆集团中国的员工和团队,满意度明显高于其他地区。谈到中国年轻一代与其他全球主要市场的年轻一代的差异性,大陆集团中国区总裁兼首席执行官汤恩先生认为,中国市场年轻一代有共性,也有一些个性,这主要与中国汽车行业的整体发展趋势相吻合。过去十几年,中国汽车行业发展迅猛,竞争也异常激烈,使得中国汽车行业产品的生命周期和开发周期越来越短,相应地,中国年轻一代在期待自身发展的节奏也会更快、更短。因此,大陆集团也致力于通过创新的技术和业务模式,为年轻一代员工提供创新的发展路径,加速其发展。在VUCA时代,组织面临更多复杂多变的环境,人力资源管理也需要随时而变。对于新生代员工的管理,Ariane Reinhart博士认为组织需要注意三点:第一,透明沟通。年轻一代的员工必须能够脚踏实地积累丰富的经验。例如,要想成大陆集团的高层管理者,必须具备特定的经验。因此,在进行员工轮岗和轮调时,人力资源部门需要与员工进行透明沟通,阐述清楚不同层级所需具备的关键经验;第二,更多倾听员工的心声。我们需要更多倾听员工内心的想法,并积极与员工进行对话,帮助员工进行职业发展的规划;第三,量身定制适合员工的职业发展路径。在大陆集团,专家型人才和管理型人才的职业发展路径并不相同,区分员工不同的职业发展路径进行有针对性地培养,从而帮助员工更好地成长。另外,大陆集团也提供一些差异化的员工发展路径,建立员工职业发展的“快车道”,帮助员工更加快速地成长。智能出行 人才先行智能化、互联化等技术浪潮来势汹汹,汽车工业迎来一场全新的革命。2017年5月,大陆集团与百度公司在德国柏林签署战略合作框架协议,双方就自动驾驶为核心代表的人工智能应用领域达成战略合作共识。大陆集团的人才战略也随之进行调整,以助力组织战略的实现。然而,目前人才市场上人工智能方面顶尖的人才相对稀缺,如何获取顶尖的智能化方向的人才,是大陆集团面临的重要挑战。对于人工智能,Ariane Reinhart博士认为:“人工智能其实并不是一门窄而深的学问,而是不同领域专业知识相互融合的学科。”因此,一方面,大陆集团通过招聘来获得人工智能方面精深的专才;另一方面,通过内部培训的方式帮助员工掌握人工智能方面的技能。人工智能本质上是关于逻辑和数学的学科,只要员工有兴趣钻研,就能够掌握人工智能方面的基本技巧。通过这两种方式,培养与人工智能相关的人才队伍。此外,大陆集团还在全球范围内对研发中心的现有员工进行了“大数据技能分析”,了解现有员工具备哪些人工智能方面的特殊技能,并对这部分人才的工作进行重新分配,让员工技能与工作职位相匹配。这不但能够提升员工的工作效率,也能不断提升员工的满意度和敬业度。2018年,大陆集团准备在内部启动“软件学院”,帮助员工进一步学习人工智能方面的知识和专业技能,从而在人才战略上支持组织整体战略的实现,帮助大陆集团从传统的工程技术类企业,转型成为技术导向型和人工智能及大数据支撑的高科技企业。目前,有些人对于人工智能有一种恐惧心理。因此,大陆集团的人力资源部门也采取了一些措施帮助员工来培养相关的能力,来缓解员工的恐惧。对于这种恐惧心理,Ariane Reinhart博士则认为,组织需要对人工智能要保持乐观的态度,积极应对这种挑战。一方面,人力资源部门需要具有前瞻性的技能分析和规划,例如,人力资源部门需要思考未来五到十年公司对于员工技能的新要求,并制定2025劳动力发展规划,对员工的能力进行盘点、梳理,做好人才的继任和储备计划;另一方面,组建研发团队并为其提供必要的支持。例如,通过建立内部的“软件学院”,为研发团队的员工提供更好的技能提升平台,助力团队整体能力的改善。“另外,员工能力规划也非常具有社会意义。无论对于企业所在的社区还是城市,都需要做好未来五到十年的人才规划,做到人尽其才。此外,了解企业未来所需要的技术,也有助于帮助大学在专业设立方面与社会需要更加匹配,实现更好的社会效应。德国非常重视双元制人才培养模式,尤其是在汽车工业的软件工程师培养方面,以往并不存在汽车工业的软件工程师这个专业,但是在双元制的人才培养体系中,就专门设立了这个专业,有效解决了企业需求和人才供给的矛盾。” Ariane Reinhart博士补充道。预见到未来,就要着手为未来做准备。Ariane Reinhart博士谈到其中一个举措,大陆集团有一个名为“Co-Pace”的内部创业的机制,这个初创项目已经在中国、罗马尼亚、德国进行了试点工作,具体来说,公司首先会初选员工的一些创新想法,在征集到的众多创意设想中筛选出十个,再进一步筛选得到三个,将这三个项目放到公司内部的孵化器当中,由这些员工把他的专业时间用于这些创意的孵化,等到一个关键的节点,由公司判断它在业务上有多大的可行性,最后决定是将这个技术独立出去还是放回原来的业务部门去消化,或者是遣散这个项目的队员,让他们回到原来的岗位。通过这些举措来激发员工创新热情,从而保持公司发展活力。采访尾声,问到Ariane Reinhart博士对职场女性的建议,她说到,在职场上,女性和男性各有特长,女性情感细腻,容易感知到情绪的变化,男性则在数据和逻辑方面有擅长的一面,所以二者应该是相辅相成的平衡状态,作为一个女性人力资源管理者,应该要保持女性的魅力和女性的独特之处,尤其是在观察问题的角度和工作的态度方面,要保持自己的特色。对于女性人力资源管理者,Ariane Reinhart博士建议道,要足够坦率,在与他人意见相左的时候,要开诚布公地进行沟通,成为一个建设性的参与者。要坚信人力资源部门是首席执行官的左膀右臂,会为公司创造巨大的价值。(责任编辑:彭海燕 朱秋霞)(采访时间:2018年1月)关于大陆集团大陆集团始建于1871年,总部位于德国汉诺威市,是世界第四大轮胎制造商、全球五大汽车零部件供应商之一。1994年,大陆集团与上海汽车工业(集团)总公司共同合作创建了上海汽车制动系统有限公司,标志着大陆集团正式进驻中国市场。二十多年来,伴随着中国汽车产业发展的蓬勃发展,大陆集团也迈入了一个高速成长的黄金期。如今,人工智能技术在推动汽车行业发展方面产生了巨大的影响,而智能汽车是其中最大的产业机会之一。作为智能技术的先行者,大陆集团不断推动汽车产业的智能化升级,为现有的和新型的工业赋能。从一家传统的工程技术类企业,转型为一家高科技企业的过程中,人才管理扮演了重要的角色。大陆集团不断探索,通过人才管理战略推动组织整体战略的实现,用人才不断铸就“新大陆”。关于Ariane Reinhart博士Ariane Reinhart博士于1969年10月23日出生于德国汉堡,并于1990年进入德国汉堡大学,攻读法律专业,于2000年获得法律博士学位。她在人力资源事业方面拥有丰富经验,早在1998年她便于瑞士日内瓦加入国际劳工组织,专注于劳动法和劳动关系。1999年,她加入位于德国沃尔夫斯堡的大众集团,担任国际劳务关系负责人;2002-2003年被任命为Auto 5000 GmbH人力资源负责人;2003-2006年就任于大众集团巴西圣保罗分公司人力资源改革负责人职位;2006年-2012年回归德国沃尔夫斯堡,先后成为大众汽车销售公司人力资源负责人以及大众集团企业销售与市场营销管理发展负责人;2012年-2014年莱因哈特博士离开大众集团,进入宾利汽车公司人力资源部,并成为董事会成员。2014年10月,Ariane Reinhart博士正式加入位于德国汉诺威的大陆集团,担任人力资源、劳务关系负责人并成为执行董事会成员。值得一提的是,Ariane Reinhart博士是大陆集团董事会中唯一的一位女性,同时还担任全球首席人才官这一职位。2016年,她被评为欧洲汽车行业最具影响力的25位女性高管之一。关于汤恩先生汤恩先生目前担任大陆集团中国区总裁兼首席执行官,于1971年出生于上海。他在中国和德国学习了汽车工程和经济专业。自1993年起,他在中国和德国汽车行业包括大众汽车及博世的诸多岗位任职,积累了丰富的行业经验。2004年,汤恩先生加入大陆集团后在多个管理岗位任职。2011年6月,汤恩先生被委任到德国法兰克福担任大陆集团董事会成员执行助理一职,协助底盘与安全事业部总裁及管理团队开展工作,制定并实施底盘与安全事业部的全球战略。2013年8月,汤恩先生调回中国负责大陆集团中国区的业务拓展及市场工作。2014年6月,汤恩先生被任命为动态控制系统业务单元中国区领导人,同时他还领导底盘与安全事业部所有业务单元及部门在中国区的业务。在此期间实现了底盘与安全事业部在中国显著的业务增长。2017年6月,汤恩先生被任命为大陆集团中国区总裁兼首席执行官,领导集团在中国市场的业务,直接向大陆集团执行董事会主席全球首席执行官汇报。汤恩先生已婚并有2个孩子。在业余时间,他喜欢乒乓球和足球运动。
HRoot专访阿迪达斯大中华区人力资源副总裁忻皓辉先生
2018-06-15
根据阿迪达斯公布的2017财年业绩报告,大中华区再次成为其品牌在全球增速最快的市场――剔除汇率因素,全年销售增长达到29%,创下增幅新纪录,其中第四季度的增幅为32%。在耀人业绩的背后,阿迪达斯中国的雇主形象也深得人心。在某社交平台上,一位员工对阿迪达斯的一条评论令人印象深刻:“这是一个让你真正工作和生活的地方,而不仅仅是一个办公场所。”在对阿迪达斯大中华区人力资源副总裁忻皓辉先生进行深度访谈之后,这句简短的评论变得血肉丰满。忻皓辉在阿迪达斯服务已长达13年,不同于大多数人力资源高管身上浓厚的师者风范,身穿阿迪达斯短袖T恤加牛仔裤的忻皓辉让人感到平和亲近。无论是谈及个人的职业选择,还是对企业文化建设、人才激励与培养的举措,我们都能从忻皓辉的语气中感受到他对事业和组织的热情,以及他切实关注员工工作体验的实干精神。择业之问——热情、兴趣和创造力阿迪达斯中国的总部落户在上海环贸广场,跨越七个楼层的办公室充满了现代感,黑白经典色调的搭配中跳脱着时尚感与创意。员工们大多身穿阿迪达斯各系列的运动休闲服装,脸上洋溢着青春的活力和对事业的热爱。在约定的采访时间,同样身穿阿迪达斯短袖T恤加牛仔裤的忻皓辉健步而来。回忆起最初的职业选择,忻皓辉表示这还要从一次实习机会说起。当时的实习岗位需要处理的是一些偏向行政方面的人力资源基础事务性工作,比如帮外籍员工申请工作签证、处理出入境的事务等,这些外人看起来非常繁琐的事情,忻浩辉却做得游刃有余,他也因此发现了自己的热情和乐趣所在,并逐步向更专业的人力资源领域发展。然而,这一职业选择确实是与他的本硕专业——化学、工商管理都相隔甚远。对此,忻皓辉笑着说:“回到20年前,其实大学里并没有人力资源这个专业。在我看来,在专业之外,大学教育更是在教你怎么学习,怎么做人,怎么与人相处,这些东西在所有行业里都是通用的。我觉得一个人的职业选择,关键的是看你想要什么,你对什么有兴趣、有热情,然后再去看你的技能是否能够支撑起这些东西,并让你在想从事的行业进行一些有创造力的工作。”忻浩辉在阿迪达斯的服务时间已经长达13年,“热情、兴趣和创造力”一直伴随在他的日常工作中。作为公司大中华区的人力资源副总裁,他说候选人与公司最为重要的契合点就是:“你对运动是有热情的,或者对运动时尚是有热情的!”这样的话,这家充满热情和能量的公司也最终能够凭借其特有的企业文化回馈给员工最佳的工作体验。企业文化,如何从上墙到入心?其实,每家企业都有着自己独特的企业文化。企业根据文化价值观建立起自身系统的价值导向和规范标准,纠正并引导员工思想和行为符合其要求,通过在组织管理实践方方面面的体现,形成强大的群体心理压力和动力,从而引发组织成员的心理共鸣,有力地影响和制约着他们的职业理想、感情以及行为表现。企业文化在企业的发展过程中会不断传承、慢慢演变。忻浩辉表示,如今阿迪达斯企业文化的传承体现了“3C文化”这一大特色。他解释道:“第一个C是Creativity(创造力),面对激励的市场竞争,我们思考的是如何提供更多富有创新性的产品给我们的消费者;第二个C是Confidence(信心),也即我们怎么样去自信地面对各种各样的挑战;第三个C是Collaboration(协作),如果说这么大的企业内部没有一个很好的协作精神,那么你是很难达到你想要的业绩结果的。我们企业文化里的这三样东西是慢慢积淀下来的,这不仅仅是在阿迪达斯中国,在阿迪达斯全球亦然。”对于一家跨国企业而言,企业文化从建立到向全球推广,进而真正深入员工的内心并非易事。阿迪达斯是如何将企业文化进行贯彻落实的呢?忻浩辉说:“我会这么看这个问题,现在全球化是一个趋势,地球越来越扁平,从我过去多年参与公司诸多全球性项目的经验来看,其实全球各地的文化差异性并没有我们想象中那么大。因此,首先我们需要越来越多地关注共同性,而不是差异性,以致于对企业文化的全球推行设限。第二,企业文化的推行必须拥有自上而下的力量。在阿迪达斯,从我们的全球首席执行官到董事会成员、各层级的领导者,都致力于建立和推行整个企业的文化。有了领导层的躬亲示范,企业文化在员工层面的落地便水到渠成。第三,要将企业文化细化为具体的行为,并形成一种机制,进而塑造人们的行为。比如3C文化,我们一共有27个具体的行为标准来与之对应。这个行为标准我们称之为Leadership Framework(领导力架构),是希望每位领导者都要亲身实践。我们在对人才的招聘和评估中也会以此作为参考依据。”通常而言,与企业文化相对应的行为,被描述得越清晰就越容易被评估,但必须坚持的原则是要明白该行为背后的目的。比如,谈到阿迪达斯3C文化中的“Confidence(信心)”时,其中一条对应的行为是“做错了事要勇于承认,然后从错误中学习,往前走就好”。在日常工作中,很多情况下当出现问题时,大家都会首选推脱,表明这与自己有没有关系,而不是积极地考察可以从错误中学到什么。忻浩辉说:“作为企业来讲,要清晰地知道我们想要的是什么,我们希望人们愿意承认错误,这就是信心的表现。我们都不可能知道一切问题的正确答案,也不可能避免永远不犯错误,重要的是我们能从错误中学到什么,以及将来要改变什么。”忻浩辉还特别强调:“毁掉一种文化很简单,建立一种文化却很难,但一味空谈是不会成功的。”因此通过政策体系的建立来确保企业文化拥有生根发芽的土壤就显得尤为重要,除了各层级领导者以身作则之外,人力资源部门也要扮演好引导者和推进者的角色。千人千面的员工激励,该怎么做?在良好的企业文化土壤之下,如何激励员工更好地成长也是忻浩辉经常思考的事情。员工能否被激励,与他们工作的动机有关。在阿迪达斯,有的员工享受每天都被富有创造性的项目挑战,有的员工热爱公司提供的体育运动场地和运动机会,有的员工喜欢公司选择了自己心仪的明星来代言,有的员工因为领导们身体力行地去迎接工作的挑战而备受鼓舞,有的员工则期待公司所提供的可以走向全球的职业发展道路……简而言之,这是千人千面的。忻浩辉说:“企业进行员工激励,我会越来越多地回到‘自我激励’的层面上。公司创造的是一个整体的工作氛围,一个是硬环境,比如说办公室的设计,如何能让员工更加舒适;一个是软环境,比如说首先做到公正、透明地实施各种人力资源机制,推行一系列企业文化,打造良好的职业竞争氛围等。当这些硬环境和软环境可以满足员工个人的需求时,他们自然而然就会进行自我激励,这是一个良性的循环。每个员工的情况都不相同,因此预测并感知员工的需求是重要的前提。”从2017年6月开始,阿迪达斯开始推行一项名为People Pulse的员工月度反馈项目,即让员工花5分钟的时间回答一些问题,比如:自己是否愿意将这家企业推荐给朋友吗?这个月的感受是比上个月好了还是差了?这是一个全球性的在线项目,系统会生成反馈报告,公司管理层则会进一步对这些数据进行分析。有了数据分析,公司激励员工、提高员工满意度有时并不需要进行大量的资金投入,这是忻皓辉的切身体会。比如,阿迪达斯的一些员工反映自己的家庭与工作平衡出现了冲突。针对这一问题,人力资源团队推出了“Fifth Friday”,即如果一个月里有第5个周五,那么这个周五的下午也将并入周末休息时间。考虑到具体的情况,人力资源团队进一步提出优化措施,即每个周五下午六点办公室全部熄灯,让员工早点下班,可以将更多的时间留给家人。考虑到员工个人发展的需求,人力资源团队也计划规定某些特定的时间点(如节假日前)不进行大型会议,方便员工在工作时间之外更好地计划自己的生活。比起月度的调查,阿迪达斯的微信平台、内部的社交平台Yammer则是更加实时和便捷的沟通反馈渠道,员工可以随时发表自己的声音,并在第一时间触达相关的管理人员。忻皓辉说:“最理想的情况是,企业里的每个管理者都是优秀的管理者,可以提前预知一些情况,而不是等某件小事变成大事的时候再去处理。可能暂时还没一个企业能够完全达到这种理想状态。因此,人力资源部门一方面要做很好的聆听机构,另一方面要思考的就是如何通过建立机制、营造氛围来推进良好的员工激励,不断提升员工的体验。”一间没有顾客的虚拟店铺,却有阶梯的教室智联招聘最新发布的《2018年春季白领跳槽指数调研报告》显示,员工越来越注重自己的职业发展机遇,“培训与学习”机会成为他们选择跳槽的五大首要因素之一,有45.9%的受访者对此表示认同。可见,打造完善的培训体系,是企业培养人才、提升吸引力的重要举措。在阿迪达斯,培训体系的建立与公司的发展战略联系非常紧密。2016年12月16日,阿迪达斯在上海虹桥天地写字楼中开设了一家“虚拟店铺”,这个门店陈列着该品牌当季的新款服饰鞋履,墙上印刷的广告语和代言明星的宣传照,看起来也与其他门店并无二致。然而,这个店铺却没有顾客,也不对外开放,它是阿迪达斯零售学院的组成部分。除了模拟店铺之外,这个足有2 000平方米的零售学院还设有一个新科技互动学习空间、多个授课厅和会议室。学员们在学习零售理论知识后,还可以利用这间模拟店铺进行收货、陈列、产品和回仓等实操训练。忻浩辉介绍说:“2017年,我们开始用这个学院提升自营店的培训课程,给员工提供更多的支持和服务,最终为消费者提供更好的服务。2018年,这个学院也将为了我们的经销商店铺服务,并聚焦在上海、北京、成都、广州这四大城市,帮助经销商客户建立培训体系。”说到根本上,阿迪达斯零售学院承担的是为阿迪达斯中国区培养销售人才的任务,其课程内容涉及零售体系最重要的5P框架,即人员管理(People)、产品与服务(Product and service)、利润(Profit)、流程管理(Process)和经营场所(Premises),并根据受训员工的级别设置不同课程方案。在教学方式上,零售学院也试图加入更多的互动、电子学习和实操体验,以适应年轻学员的需求与偏好。忻浩辉对此也谈到了自己的看法:“正式培训只是学习的一种方式,现在年轻人学习的方式越来越碎片化。为了顺应这一趋势,我们开发了手机学习软件,让店员们每天只需花两分钟到三分钟的时间,即可学习到自己最需要的信息,比如最近的销售新品、如何向顾客推介;同时我们也打造了e-Learning平台,让经销商、自营店都可以通过访问丰富的在线资源进行系统学习,比如怎么收货,怎么退货,怎么做系统。当然,线下课堂学习也不能完全被替代,在零售学院的培训可以让员工们边学习边检验,更快地掌握实操技巧。”多元化管理:你若盛开,创意自来2017年2月12日,在格莱美的颁奖典礼上,阿迪达斯一则主题为“Original is never finished(原创不息)”的广告片非常引人注目。这支风格诡谲的广告片,用激进热情的手法呈现了一个多元文化的社会:视频中出现的人物都是来自不同种族背景的运动员和艺术家,如前篮球巨星贾巴尔、英国说唱歌手Stormzy、血橙乐队的Dev Hynes等。广告与阿迪达斯一直以来传承的多元化和包容性文化高度契合。根据国际著名跨文化教育机构贝立兹的一份专业报告,无论是扩展中国市场的跨国企业,还是走向海外的中国企业,凡接受调研的企业高层和人力资源主管,80%以上的人都表达了对多元文化团队管理的重视。如今,性别、种族和文化多样性仍然是当今组织在实行正式的多样性计划所主要关注的,但在具体的实践上也呈现诸多差异。谈及多元化这个话题,忻浩辉一针见血地指出:“多元化管理,本身即是一个很多元的话题!在多元化管理问题上,开放的心态是前提。具体而言,首先定义好你的组织要从哪些方面来看多元化,其次要通过内部调研获得多元化相关的数据,进而再基于数据分析确定主要的关注点。比如,我们目前在性别多样性方面已经做得不错了,接下来的多元化努力可能是关注员工代际多样性的管理,或者人才背景的多元化等,并通过合适的沟通管理来激发员工的创意。”从阿迪达斯中国区员工的代际分布来看,70后、80后、90后的人群都有较大的比例,很快将有00后员工加入,每年不同的职位上也招揽不同背景的候选人。比如,阿迪达斯在大数据、电子化方面的人才大都拥有互联网或者金融方面的跨界背景,而不是仅仅局限于零售行业。忻浩辉相信,只要企业文化是具有很大的包容性和开放性的,同时保持沟通顺畅,好的创意就会在组织中得以自然生长。忻浩辉举例说:“我是很愿意和团队中的年轻人多多交流沟通的,特别是在数字化方面,年轻一代带来的启发是巨大的。在我们内部的重点职位上,包括品牌、电子商务等,每个月我们副总裁都会举行午餐会,就数字化方面的议题与在业务或者专业上出色的员工一起进行探讨,很多刚毕业没多久的员工往往会提出令人吃惊的创意。”在访谈的最后,纵观在人力资源领域20年的耕耘,忻浩辉笑言这是一段充实且愉快的旅程。当被问及未来可能的职业设想时,他说无论是继续人力资源领域的工作,还是从事商务相关的职业,他依然会坚持与当初的职业选择息息相关的几点:“第一,哪些工作会让我有热情,自己愿意花时间去做,这是最关键的。第二,在哪些方面我可以帮到身边的人,帮到自己的团队?因为在过去20年,我更多地是吸收了公司和身边的人传递给我的经验和管理智慧,未来,我也希望有机会将这些分享给我的团队或更多的人,帮助他们更好地发展。第三,就是寻找自己能够发挥创造力的领域。”(责任编辑:王姣丽)关于阿迪达斯阿迪达斯是全球体育用品行业的领军企业,拥有着核心品牌阿迪达斯和锐步。公司总部位于德国黑措根奥拉赫,共有超过56 000名员工,2017年总销售额达210亿欧元。在大中华区,阿迪达斯拥有超过5 700多名员工,2017年总销售额超过37亿欧元,实现了29%的销售增长。阿迪达斯于1997年在中国注册成立全资子公司,大中华区总部设在上海,北京、广州和成都均设有办公室,同时在苏州和天津设有配送中心。在中国,阿迪达斯品牌凭借阿迪达斯运动表现系列(Sport Performance)、运动经典系列(Originals)和运动休闲系列(neo)为中国专业运动员和运动爱好者提供创新、专业的运动表现产品和运动时尚产品。阿迪达斯运动表现系列涵盖了足球、篮球、跑步、训练等领域完整的专业运动服、运动鞋和运动配饰。目前阿迪达斯店铺数量已逾10000家,包括北京和上海各一家品牌中心。阿迪达斯产品销售遍及全国近1200个城市,并新开了独具特色的细化分专业门店。忻皓辉先生简介忻皓辉先生担任阿迪达斯大中华区人力资源副总裁已达10年,服务于阿迪达斯集团最大、最盈利的市场之一,负责人力资源及行政管理相关事务。他于2005年加入阿迪达斯担任人事经理,负责为正在快速发展的阿迪达斯集团进行人才招聘。在接下来的几年中,她不断晋升,并于2008年2月被任命为阿迪达斯大中华区人力资源副总裁。加入阿迪达斯之前,忻皓辉先生从事过物流行业,曾担任马士基物流公司中国大陆及香港地区的人力资源经理。在此之前,他是在吉列公司开启了自己的人力资源职业生涯。忻皓辉先生为中国国籍,拥有复旦大学化学学士学位及中欧国际工商学院(CEIBS)EMBA项目硕士学位。 
HRoot专访H&M大中华区人力资源负责人 Anna Rathsmann女士
2018-04-24
热爱——前行的动力“我非常热爱时尚行业,也十分愿意为客户服务,并且帮助身边的员工在他们的岗位上成长和发展,这些都是我前进的动力。”Anna Rathsmann说道。2018年3月,Anna开始担任H&M大中华区人力资源部负责人,负责管理11000名员工。2006年,Anna从瑞典兰德大学毕业,2007年,她加入H&M,负责伦敦市中心所有门店的成本控制。一晃,在H&M已经待了11年,回顾过往,从英国伦敦到中国香港,从最初的商业控制经理到如今的人力资源部负责人,“从一个成熟的市场转战到另一个有着巨大拓展和发展空间的市场”,Anna选择跳出舒适区,不断挑战自己。与Anna的访谈是以邮件的形式进行的,在发来的回复中,“价值观”三个字频频被提起,谈起她这些年始终在H&M的原因,Anna认为,离不开H&M的文化和价值观。价值观——企业的基石作为一家国际化企业,H&M在全球69个市场拥有超过4,700多家专卖店和171,000多名员工,这些员工有着不同的成长环境、教育背景及文化背景,他们的思维方式、沟通交流方法不尽相同,但是,在H&M,企业价值观如同一根红线,将这些来自世界各地的人群联结在一起,朝着共同的方向前进。自1947年创立至今,H&M已走过71年岁月,但企业的价值观从未改变。Anna介绍道,在H&M,价值观是员工工作中的一部分,是做决定的基础,员工都以共同的价值观为基准进行日常工作,员工的行为和实践都是由价值观驱动,而不仅仅是在管理者的指示下工作。在价值观指引下,员工清楚地知道“我们是谁、我们的立场是什么、我们如何行事”,价值观让拥有不同背景的员工成为一个团体,这个团队就像一个大的有机体或一个有分工的家庭,身在其中,无论是店铺销售顾问还是团队管理者,他们的意见都同样重要,这也使员工在面临挑战时互相保持坦诚开明。信息爆炸时代,商业世界的每一天都在发生变化,组织需要关注外部世界的一切动向,以便能够调整公司战略以适应不断变化的世界和消费者行为。为了灵活应对复杂的商业环境,在H&M的扁平式组织结构下,几乎没有总监职位,只有部门负责人。业务以一个个小团队的形式开展,团队拥有更多的自由与空间,每位员工的不同优势以及经验让团队的创造力产生多种可能,这些创造力对于时尚行业而言,正中靶心;此外,H&M赞同的“门户开放原则”让每个员工都有权直接与管理层讨论工作相关问题。小团队的形式让同事之间的关系更加亲密,互相信任,快速地分享信息,脚踏实地、坚持不懈地为顾客提供最适合的产品,每天为不断变化的消费者行为寻找新的解决方案。坚持本心,持续学习Anna谈到,“在H&M,人力资源部门面临的最大挑战始终是考虑如何帮助员工实现自我发展并吸引更多员工加入,因此,人力资源部门需要倾听现有员工和应聘者的心声,为他们建立中国最佳雇主环境。”持续改进是H&M倡导的价值观之一,也是人力资源部门在发展员工时实践的首要任务。设立了这样的目标,H&M开始一步步地将其落地。在瞬息万变的时代,唯一不变的就是持续的学习,积极进取才能胜任被赋予的责任。H&M会根据员工自身发展需求和员工想实现的目标设置培训内容。某员工在H&M担任区域商业控制经理,当他还是门店部门经理时,对于公司有关领导力的培训并不了解,公司给他安排一位门店直系部门经理进行一对一培训,帮助他通过与导师的讨论和分享来获得更多知识,让能力贴合岗位。除了在职培训外,H&M集团还拥有一个名为GROW的内部学习管理系统,在这个系统中,每个员工都有自己的账号,他们可以通过计算机或手机观看视频,下载自学资料并参加正式培训等,所有H&M员工都能够获得最新的培训材料,同时也可以在系统中分享他们的经验以及学习反馈。通过这种方式,公司不仅通过给予员工学习机会来提升自己,同时也是一种企业和员工双向沟通的数字化方式。以团队协作和相互学习为基础,再辅以数字学习系统、正式培训和课堂培训,这个系统将成为一个公司与员工互补、激励的系统。将精心策划的培训课程与GROW的自学过程适时地结合,再加上在职培训,力求在H&M提供更全面的发展和培训系统。除了数字培训系统外,为了促进公司内部沟通和信息共享,以便员工可以随时知晓公司的动态,并帮助降低沟通成本,提高员工参与度,H&M还计划在中国分公司推出一种名为Backstage的在线通讯应用程序。员工可以通过手机端或平板电脑端登录该在线应用程序,了解有关公司活动资讯、职位空缺信息、时尚趋势、成功故事的分享及参与有趣的测试等。这款程序在每个国家都有适用于当地语言的版本,极大地提高了公司在知识共享和即时通讯方面的效率。助力员工自我发展,化解焦虑“焦虑”在现代职场频频被提起,在技术快速发展、信息过载的时代,个体价值被放大,员工希望在较短时间内实现个人成就,但是理想与现实的落差让他们产生焦虑。对于这种焦虑,Anna认为,在H&M,企业价值观和文化作为基石,将会自然而然地帮助实现员工的理想并化解这种焦虑。作为雇主,公司灵活地适应他们的需求,鼓励每位员工成长,并支持他们寻找自己的机遇,发展自己的职业生涯。技术的支持使得灵活办公正在成为工作新趋势,在此趋势下,H&M为办公室和门店的所有全职员工提供弹性的工作时间,只要能够满足工作需求,员工可以自己规划的时间占当天工作时间的20%。例如,员工早上可以提早办公,然后在下午早些时候离开,为员工工作与生活尽可能的提供平衡。时尚行业要求员工具有高度的创新力和优秀的执行力。因此,H&M在培养员工的创新力方面做出了诸多努力。举例来说,H&M在公司内部举办大型设计比赛,获胜者将为所有员工设计环保包;为了庆祝中国春节,2018年2月,大中华区上海支持办公室用象征着企业价值观的红线为材料做成艺术品装饰工作场所。此外,H&M还让销售团队为新员工制作客户服务培训视频,以便每位员工都能更了解客户所需并为客户提供最佳体验。而作为人力资源部门,Anna介绍道,“我们最重要的职能之一是了解员工需要何种知识和技能,并在实践中为他们提供这些培训。”公司在改善其经营模式并为客户提供更优质的服务的同时也给予员工很多责任和信念,使他们能够按照自己的节奏自我发展。为了更好地激励员工,在H&M,有一个特有的机制称为HIP( H&M Incentive Program)。是2010 年推出的为鼓励员工在H&M长期服务的一项计划。该计划由Stefan Persson家族向瑞典基金会Stiftelsen H&M Incentive Program 捐赠约400 万股H&M 股份( 以2010 年9 月6 日的股价计算,价值约10 亿瑞典克朗)而发起。H&M 拟每年向该基金会注资,正常情况下,金额相当于上年股息增加额的10%。基金会的资金收益将平均发放给员工,不限职务和工资水平。集团内所有全职和兼职员工都可受益。年资工龄是考量因素之一,工作满五年则符合资格。一般在62岁时开始领取分红,也可在工作满十年后开始。简单来说,就是员工待得越久,收益越多。2018年3月13日,H&M再次推出“在这里,我可以” (Place of Possible) 大规模招募活动,邀请了25名员工担任公司品牌形象大使,希望通过他们职业旅程中的真实故事给予有志于投身时尚事业的人才新的启发。技术的高速发展以及随之而来的巨大转变正在极大地改变人力资源领域。人力资源部门拥有全新的机遇可以探索如何在品牌宣传以及人才招募和培养的过程中进行创新和实践。在数字化转型的趋势中,企业必须加快学习进程并快速迭代知识。同时,“齐心协力、互相信任、积极进取、持续改进、成本意识、坦诚开明、精简务实”的价值观让人力资源部门了解到什么才是对顾客和员工有益的。因此,尽管公司一直专注于拓展新城市和新市场,但始终坚持以客户为中心,贴近企业的核心价值并保持简单。H&M坚信,一个公司只有坚持本心,才能往正确的方向前进。(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年2月)关于H & M:H & M Hennes & Mauritz AB (publ) 创办于1947 年的瑞典,并于斯德哥尔摩纳斯达克股票交易所上市。H&M 致力于为顾客以可持续的方式和优惠的价格提供时尚和品质。H&M 集团旗下拥有多个品牌,包括COS、Monki、Weekday、Cheap Monday、&Other Stories、H&M Home 及ARKET。H&M 集团于45 个市场拥有网上商店,并于69 个市场(包括特许经营市场)开设超过4700 间门店。2017 年,H&M 旗下销售额(包括增值税)为2320 亿瑞典克朗及拥有超过171000 名员工。如欲了解更多信息,请浏览:hm.com。Anna Rathsmann 个人简介:Anna Rathsmann 女士于2007年加入H&M,担任区域成本控制经理,负责伦敦中心所有店铺。经历4年的管理生涯,Anna Rathsmann女士于2012年担任商品部经理。2014年,Anna任职于上海,支持H&M在江苏和安徽市场的规模扩张。2015年,Anna女士被任命为中国香港地区大区销售经理,并着手开拓H&M位于中国台湾和中国澳门的市场。2016年,Anna女士决定加入人力资源部门,为整个大中华地区市场提供支持。Anna女士担任过不同岗位的人力资源管理工作,并于2018年3月被任命为大中华区人力资源负责人。Anna女士对时尚饱含热情,为顾客提供服务的同时,为员工提供成长渠道,支持他们的职业发展。在Anna女士职业生涯中,无论是在担任商业控制经理,商品部经理,还是门店运营管理期间,都始终如一践行H&M所倡导的价值观。Anna女士已在H&M任职了11年,并计划在公司继续成长和发展。她对H&M文化和价值观的热爱,以及公司给予她和周围每位员工的信任,是Anna女士效力H&M多年的原因。Anna的职业发展轨迹反映出H&M努力为不同部门的员工提供全球化的职业发展机会,并且在H&M员工可以自己决定职业的发展方向。
HRoot专访葛兰素史克投资有限公司副总裁、区域人力资源总监王毅女士
2018-04-24
结缘人力资源管理之路王毅本科毕业于北京大学,主修英国文学,后来赴美留学期间分别获得教育学和工商管理的硕士学位,并在美国从事市场咨询的工作。谈起当初为何会转而进入人力资源管理行业,王毅幽默地说道,这是一个“美丽的意外”。20世纪90年代初,机缘巧合之下,王毅以“猎头”身份被外派到中国,很快又为当时全球顶尖的通讯公司摩托罗拉在中国主导一个领导人才本土化项目。因为回国的本意并非从事人力资源工作,王毅一直想去市场部门。 但是经过三年认真的思索与实践,最终王毅决定在人力资源管理领域走得更远。促使她做出决定的主要原因有两点:第一,当时中国人才奇缺,这是一切业务挑战的根源。人力资源恰恰可以在人才问题上为企业解决难题;第二,她看到了“个体的变化”,通过摩托罗拉的领导人才本土化项目,她发现很多人在自我认知及能力水平方面得到极大的提升,这也让王毅认识到基于业务和人才发展需求的培训发展项目确实能为业务带来价值。因此,王毅认定人力资源管理领域是一条大有可为的专业发展之路。王毅笑言,“从事多年的人力资源管理工作之后,我发现或许我并不是最适合从事人力资源管理工作的人。但就是这种“不适感”,让我始终保持对业务的关注度和敏感度,习惯于用数据说话,从业务角度来审视人力资源管理工作。”做正确的事情,哪怕很难王毅进入葛兰素史克(以下简称GSK),适逢企业的变革时期。她坦言,在自己的职业生涯中,并没有经历过如此重大的变革浪潮。正如企业管理领域的思想领袖马科斯•麦克恩所著的《适应力》一书所言:适应力不会总是自动出现,在大多数时候,必须受到刺激,它才会出现。王毅明白,无论是她自己,还是GSK都必须进行改变才能成功适应。2015年5月,GSK宣布启动新商业运营模式,一方面不再使用销售指标来衡量医药代表的业绩和奖金,取而代之的是根据每位医药代表的学习能力,具备的医药知识,学术素养,以及将专业知识有效传达给医生的能力来进行绩效考核。另一方面不再向医生提供讲课费,改变让医生成为医药公司形象代言人的情形,转而对高质量的医学教育项目提供支持,并保持其独立性,让医生基于对医学最新发展趋势的认识,真正认可药品的价值,通过展现自己的专业形象赢得声誉。当然,如此大步向前迈进,遭遇的挑战和风险也不少。但是,GSK中国处方药和疫苗业务负责人魏廉昇曾有预见性地表示:“按照市场的发展规律,跨国药企在中国连年以20%-30%的速度高增长的时代已经结束,旧有的推动业务发展的商业模式将不复存在。如今,要获得稳定、可持续的增长业绩,通过合规的方式来实现长足、健康的发展”。王毅对这一观点深以为然:“GSK坚定地对商业模式进行转型,坚持以患者为中心的营销模式,从根本上防范风险,规范行业的发展。我相信,随着中国政府加大整顿力度,市场的规范程度以及成熟度越来越高,我们在未来的发展也将最具优势。”对于目前被广泛批评的医药代表,GSK 也进行了一些管理变革,具体而言,首先GSK不过度注重销售业绩,而是注重医药代表的创新性以及专业度,医药代表每年需要参加考试,确保精通医学专业知识,考试成绩也将作为人员考核的一个方面;同时,GSK更加关注对医药代表进行过程管理。“如果过程是对的,那么结果也是值得期待的。作为一名医药代表,其职责之一是跑医院、见医生,以及在医院进行科研推广。那么,他们开展这些活动的频率如何?质量如何?他们是否具备足够的准备和专业度?我们对此有一套详细的管理方法。其次,我们还借助第三方独立机构进行数据管理和效果追踪。”王毅表示,人力资源部门要做的是积极支持公司在业务战略上的转型,人力资源部门首先要做的就是,让组织快速恢复信任、重获活力,填补重要空缺岗位,为业务发展转型提供强大的人才助力。变革都是痛苦的,王毅对此记忆犹新,她走访了很多业务部门,“最初,我去一线走访时发现,新招聘进来的一线员工非常认同新销售模式,但是原来的一线管理者和老员工却非常不适应新的营销模式,新员工和老员工的观念产生了一些分歧,我也能深刻感受到员工不信任组织的情绪。我们必须让一线管理者真正理解变革,通过他们的言行举止影响一线员工。”正如信任、领导力、道德和高绩效方面的专家史蒂芬·M·R·柯维所著的《信任的速度》一书中所说,员工追随的不是战略,而是领导者,并且是值得信任的领导者。只有拥有了值得信任的领导者,战略才有可能被很好的实施。因此,对于一线管理者,GSK人力资源部门通过多方面措施帮助他们重塑信心,让他们真正理解为何要变革,通过高层宣讲变革、内部培训课程以及一对一的辅导,让他们理解这些变化,能够以积极的心态去适应变化,让他们能够以身作则。“我们特别重视一线管理者辅导下属的能力,人力资源部门提供了一系列教练课程,帮助一线管理者提升领导力。通过现场模拟的方式,让他们能够提前演练,从而能够在真实的业务场景中提升辅导下属的能力。对于中层管理者以及高层管理者,也设计了一系列项目,让他们拥有应对变化的武器。”谈及人员招聘,王毅说:“除销售代表之外,当时有很多高级职位空缺。王毅惊喜地发现,尽管业务受挫,公司在当时并不缺乏主动来面试的人,而且这些人都具备一些共性,即敢于挑战、积极乐观、充满自信,这就无形之中帮助我们进行了有效的筛选。我们成功地招聘到一批优秀而稳定的人才,充实了公司的管理团队。这些都对后期的业务恢复增长做出了极大的贡献,在2016年下半年,GSK的销售业绩开始发力,已上市产品的第四季度销售增幅达到10%。”管理大师彼得·德鲁克说过:“效率就是把事情做正确,有效就是做正确的事。”如果你有深刻的洞察力,确信自己做的就是“正确的事”,那么效率也就是水到渠成的结果。王毅也是德鲁克的忠实拥趸,在经历这场变革之后,她说道:“在变革中,我们必须把情况想得更复杂,做正确的事情,哪怕这件事情很难。”追求内功,永不满足要有力地支持业务发展,人力资源管理的内功举足轻重。出于对数字具有本能的敏感,在呼啸而来的数字化浪潮中,王毅也感受到人力资源部门要通过数据说话以及通过数据展现自身价值。但是,王毅也深感实现人力资源数字化管理的路程并不平坦,现实情况也确实如此。面对数字化浪潮,如何利用大数据,每家企业都正在尝试,成功经验尚浅,摸着石头过河是一种常态。两年前,GSK人力资源部门成功上线Workday人力资源管理系统,人力资源管理部门直面大数据管理,在这个过程中,王毅也带领团队成员尝试从薪酬福利这一大数据切入,从投入产出比的角度为企业制定更合理的薪酬福利政策。王毅说:“没有比较,数据就没有任何意义。对薪酬福利数据进行交叉对比与分析,进行系统化的梳理与分析才会产生洞察,并为企业管理带来一些创新点。”王毅对数据对比进行了较长时间的研究,“人力资源管理者可以对生产力进行研究,企业的生产力高低可以在自身发展的不同时间段之间权衡,也可以和行业中的竞争对手进行比较。但需要将不同企业之间的成熟度考虑在内。建立起一套科学的数据评估方法之后,人力资源管理者就能为企业管理注入智慧,和企业经营管理者进行有效沟通,与业务管理者共同发掘员工的潜力,实现人才价值最大化。”王毅特别提及人力资源管理部门的生产力,人力资源管理要最大限度地量化,部门资源在保证业务需求的前提下,必须持续优化。GSK中国人力资源在过去三年中效率提高34%。这种效率的改进不仅依赖先进的信息管理系统,更来自人力资源团队的工作能力提高以及科学的工作方法。王毅说道:“人力资源管理部门引入Workday系统之后,不仅为数字化管理奠定了基础,也改变了人力资源管理部门的工作模式以及组织与员工的互动模式。在引入系统之后,人力资源部门的职责更加清晰化,简化同时聚焦,并为业务真正贡献价值。”古老而犹新:你想成为谁?在外企发展的黄金二十年,职场人士不缺机遇,每个个体似乎都是被时代大潮推着往前走,在不知不觉中,很多人走到了今天的位置。当全球经济发展速度放缓,狂飙猛进的发展之风已经不再,精英人士面临残酷的现实:过往是“业务一路高歌,人才很少,岗位很多”;但是如今,在组织内部,“天花板”开始显现,晋升机会大幅减少。当王毅被问道,“如何规划您的后1/2职场人生时”,一向敏捷果断的王毅,停顿了一会儿说道:“这是一个人生课题,每个中年职场人都绕不过去。现在我们面临一个全新的职场生态,尤其在外企或一些传统行业职场晋升空间越来越狭窄。60,70年代的职场人如何计划“后职场”人生,年轻人才又该如何面对个人发展,成就自我?”“职场人士要改变对职业发展、自我发展的固有认知,需要重新定义个人的职业发展空间,职业发展的路径不再局限于传统的晋升路径,要善于在每一个岗位中发现更多机遇,利用现有的资源和平台去发展更多的技能。时代会无情抛弃跟不上趋势的人,站得高,才能看得远,未来个人要更加关注横向发展。”王毅分享了一个GSK内部成功案例。GSK在教练、正念、修复力等方面有着非常前瞻的培训体系。几年前,我们在比利时的一位医学负责人经过培训,爱上了教练,并开始按照公司要求练习教练。通过他的热情和努力以及人力资源的配合,公司在比利时建立了教练中心。如今他不仅是中心的全职负责人,他还因为自己在GSK的成绩,成为比利时医药行业的知名教练,经常为医院和政府做教练支持。这个案例的提示是每个人可以在自己的岗位上不断提升自身能力,寻找兴趣点,为自己和组织创造价值。对于职场人士而言,更要扪心自问:“你想成为谁?”这是一个古老的问题,当你回答好这一问题,找准自己的定位,设计好未来发展路线图,并将自己放入正确的位置,就不会仅限于传统的晋升途径。在灵活用工越来越成为趋势的今天,我们的职业发展更需要明确的自我认知,勤于思考,勇于探索的精神。王毅总结道:“在未来,我希望帮助中国企业和人才更好地实践国际化道路,毕竟很多中国企业在走出国门后会遇到很多问题和挑战。比如企业在进行国际企业并购时,人力资源管理尤其要发挥重要的作用。凭借多年来积累的丰富的实践经验,我希望帮助中国企业在国际化发展路途中走得更加顺畅。”(责任编辑:仇珍珍 王姣丽)关于葛兰素史克(GSK)GSK是一家以科学为导向的全球医药保健公司,公司业务涉及处方药、消费保健品、疫苗等,100年来,GSK一直致力于帮助改变中国人民的健康、命运和未来。如今,GSK在全球超过150个国家拥有员工约10万人,在中国拥有5,700名员工,在杭州、苏州、天津共设有4个生产基地,业务范围遍布250个城市,以北京、成都、广州、杭州、上海五地为业务区域中心。葛兰素史克2016财年营业收入为376.42亿美元,位列2017《财富》世界500强第273位。关于王毅女士王毅现任葛兰素史克投资有限公司副总裁、区域人力资源总监,她是第一位投身于中国人力资源行业的美国海归。王毅的职业生涯开始于北大讲师及在美国的商业咨询师。加入人力资源管理行业后,王毅的职业热情在于提高人才及企业的管理水平,为他们提供行之有效且具有真知灼见的解决方案。王毅通过全面的人力资源管理经验,商业咨询方法和个人影响力,为商业领袖提供咨询和指导。王毅曾在中国帮助跨国公司迅速扩展业务,在美国以裁员帮助企业渡过难关。王毅从这些多元化的经历中积累了丰富的人力资源经验。通过和不同文化背景的人在不同国际市场工作,王毅培养了个人的全球视野及文化敏感度。她的工作是通过创造双赢的解决方案来帮助企业及人才发展。她致力于成为一名善于平衡、以原则为中心的商业伙伴,为业务提升与人才发展创造价值。作为葛兰素史克投资有限公司副总裁、区域人力资源总监,王毅见证了公司的变革与涅槃之旅,拥抱新型营销模式,第一批参与中国政府的药价谈判……在这段变革之旅中,人力资源部门从专业角度为业务转型与发展提供支持。一路走来,虽然面临多种挑战,但她已经将“关注并提升企业人才管理价值”视为人力资源管理从业者基因般的使命。王毅说:“我乐于接受挑战,我也相信参与到这场变革是一个正确的抉择。”言语间,她神情坚定坦然,如同中文名字中的“毅”所传达的含义。
HRoot专访霍尼韦尔中国人力资源总监沈雁女士
2018-03-14
随着互联网的普及和发展,制造业逐渐开始与互联网进行融合,这对人才提出了复合型的新要求。霍尼韦尔作为一家历史悠久又富有创新精神的企业,在复合型人才的吸收与培养上正在践行着新举措。跨界——未来人才的“赢”法则霍尼韦尔有一位“百变大咖”,该员工的奋斗之路颇具传奇色彩。这位员工,最早从霍尼韦尔一名助理做起,之后陆续轮岗到集团人力资源管理、健康安全环保、物料管理、流程优化、工厂运营管理、采购等部门工作,现在已经是公司在中国最大业务单元负责采购的主要领导。除了岗位上的调整,这位员工在霍尼韦尔工作的十二年间,工作地点也从上海调到滁州,再回到上海。传统概念上,高潜力人才识别中常用的人才九宫格中,横纵坐标分别反映的是行为和业绩。霍尼韦尔不少员工表示,这种九宫格通俗解释是“又红又专”,“红”是行为,无论是个人贡献者还是管理者都有行为要求;“专”是业务能力,达成每年制定的目标,说到做到。这一两年,在行为和业务能力之外,霍尼韦尔中国人力资源总监沈雁关注到复合型人才的一大特点是学习的敏捷性,“现在的学习能力和以前不大一样,以前就基本上教员工什么,员工学得会就好了,现在更多的是主动意识,员工要更愿意超越、突破。”在工作中,超越和突破离不开跨界能力,跨界包括跨国、跨城市、跨业务模块、跨职能部门。拥有跨界能力的人才是未来五年霍尼韦尔会关注的人才,也是证实能够在企业中成长比较快的人才。为了提升跨界能力,霍尼韦尔首先打造一个公平的竞争环境,所有的专业岗位全都放在网上,开放给所有员工进行应聘、推荐,只要员工有意愿,无论是印度、马拉西亚、美国,员工都有机会去申请,并且人力资源同事会跟进申请处理,还会找到应聘者对应的管理者询问这个人是否合适这种工作,同不同意让其轮岗等。沈雁介绍道:“现在,霍尼韦尔对员工提出能跨界、有潜力的要求,一方面我们非常重视对员工多方面能力的培养,为他们提供定制化的发展方案。另一方面,我们也重视倾听员工的意见,帮助员工进行职业生涯规划”。但在沈雁刚刚加入霍尼韦尔的时候,公司对员工跨部门、跨团队能力并不太重视,一些业务单元“单打独斗”。如今,中国霍尼韦尔的管理层职位中70%左右都是通过内部晋升,而这70%的人群中有1/4的人才是跨部门的流动,“一个霍尼韦尔(One Honeywell)”的平台开始发挥作用。有些特别高精尖部门的人才对跨业务发展的需求较低,他们很难跨界到其他业务,例如航空部门,对于这些人才,霍尼韦尔在航空部门内部建立领导力项目,推动该业务内部的跨部门发展。为人才管理装上弹簧2016年,霍尼韦尔开始采用一种名为“黑客马拉松”的全新软件人才招聘方式。利用软件大伽之间的技术相似性吸引优秀的人才加盟。霍尼韦尔制定的发展计划指出:在今后五年内,公司60%的业绩增长将与软件相关。这种业务重心向互联工业企业方向发展的调整,给人力资源部门一个明确的工作任务,即软件人才的招聘和培养。为了招聘软件背景人才,霍尼韦尔通过举办“黑客马拉松”,选拔软件人才中的精英。该活动并非按年度、季度的方式举行,而是长期发布空缺岗位,感兴趣的候选人先进行线上测试。测试完成后,参加线下举办的开发比赛,一般上海每个星期都会举办,比赛中软件高手云集一堂,若干个小时里开发出一款软件产品。制作出产品后,霍尼韦尔约十位软件大师会进行面试。沈雁说:“不知道你们注意到没有,这个前期的过程中,没有招聘经理、人力资源部门参与。霍尼韦尔的招聘策略就是:只有跟你像的人,才能用你的语言进行对话,从而找到正确的人。”黑客马拉松的方式目前已经吸引了2,000多人参与,其中有50多位候选人成功加入霍尼韦尔,创造性地帮助软件领域的未来之星更好地成长。在人才培养和团队构建方面,一些公司倾向于帮助员工发展自己的长板,构建一个各有所长的团队,而有的公司则倾向于发展员工各方面的潜力,让团队中每个人都拥有更加全面的能力。霍尼韦尔的人力资源管理部门在人才培养方面,根据不同岗位的特点会设计不同的培养方案,比如公司总部研发中心的研发人员更愿意专注于自己的专业,想要发展成为研发专家,他们的职业方向是非常明确的,他们常常如饥似渴地学习各种前沿技术。有些固件工程师顺应公司战略发展需求,希望向软件开发工程师转型,霍尼韦尔就会为其提供很多公司内外的培训机会,例如: 诚邀来自上海交大、复旦、华东理工等著名大学教授来公司进行技术讲座和培训等。公司专门设置学习与人才发展部门负责人,专门针对技术工程师进行技能提升及新技术培养,特别在云技术、物联网、大数据分析、人工智能、数据安全、区块链等方向。除此之外,霍尼韦尔还会为员工搭建大数据、机器学习等技术训练营,根据员工的需求,不断提高内部员工的技能,紧追技术迭代的速度,让霍尼韦尔这个以技术领先起家的企业能够保持在行业内的技术优势。胜利女神的翅膀每年的三月份是人力资源管理部门最繁忙的季节,因为有很多员工会选择转岗或转部门。霍尼韦尔人力资源管理部门充分尊重员工的意愿,根据年终考评结果和员工的工作表现提出合理的意见,帮助员工从事自己最为擅长和感兴趣的工作,将员工安排到最适合的岗位、部门,为员工规划最合理的职业发展方向。关注与理解是人力资源管理团队发挥价值的两支翅膀。为了制定员工的定制化发展计划,对于人力资源管理团队,沈雁要求团队成员除了日常处理邮件,参加业务活动会议,还要花时间和员工在一起交流。这种交流不是局限在高层管理团队身上,而是跟各个层级的员工有意识地增强交流,获得原汁原味、鲜活的信息,从中获得自己的理解和判断。现在霍尼韦尔员工数量约有1万2千名,其中有80位人力资源团队成员,如果让人力资源管理团队每个人都能这么做,可以让人力资源部门的角色从救火队员更多地转向预警器角色,很多工作在预警阶段就可以进行处理,以更小的成本做出正确选择。比如,有一位领导力表现较佳的领导,上级对其表现评价较为中肯,但是人力资源部门的同事在跟他的团队成员交谈时发现,其下属对他并不认可。这反映出,这位管理者对上、对下的表现并不一样,通过多维度的评估,公司在其下一阶段的培养和导师计划中很快进行针对性的调整。这样一来不是等到团队员工离职再补救,减少了人才流失的损失。在霍尼韦尔,人力资源团队成员要易接近,员工可以很容易就找到他们,中国人力资源团队成员已形成了24小时之内反馈的习惯,任何事情都要快速响应,这种习惯也转变成一种势能。在大的框架构建上,霍尼韦尔设置了MANAGEMENT RESOUSE REVIEW(管理资源审议流程),在这个人才体系上面可以时刻关注各个岗位,尤其是管理层的接替。沈雁谈到:“每个周期内霍尼韦尔都会有一个人才大盘点,比如在位的管理层有什么诉求没有得到满足,有什么问题需要进行调整,公司的人力资源部门会积极地采取措施来处理和应对。”霍尼韦尔非常注重公司人员框架的稳定性和活力,也力求通过人力资源管理为公司的整体战略布局发挥一定的作用。诸如,公司可能面临的新产品研发不够快、面向不同城市的市场投放等等。霍尼韦尔人力资源管理部门需要对人才供需做出预测,并为公司招聘到最为合适的人才,通过搜集外部信息,为公司的整体战略、人才构成做出宏观的建设,必要的时候根据变化的环境重新设计组织,进行阶段性的调整。外部信息迭代的速度加快,市场环境的变化以及政策法规的发布等各方面的因素都会对公司产生重要的影响,人力资源管理人员除了放眼公司内部环境做好人力资源管理工作之外,还需要从外而内地提升自身的综合素质,帮助企业提高业务的增长。霍尼韦尔的人力资源管理部门有一个倡导——one day with business(和业务在一起的一天),即鼓励人力资源管理人员放下自己本职工作,跟随自己所在的部门员工去体验一天他们的工作。诸如车间的人力资源管理人员跟随工人去做一天的质检,同销售去做一天的销售工作。沈雁谈到:“通过这样的工作,管理层以及人力资源管理部门的工作人员可以更加了解各个岗位员工的实际工作,面对发生的问题能够更加清晰地分析出问题的关键所在,被管理者也会因此更加支持领导层的管理工作。”组织活力因子的发酵器霍尼韦尔业务部门发生过这样一件事情,几位员工看到了在物联网的大趋势下巨大的的软件市场,霍尼韦尔因为有高质量的传感器,高水平的移动扫描技术,庞大的优质供应商客户群体,给公司进军软件管理市场提供了很好的基础。当员工有了具体的项目想法并且得到了业务部门的支持后,人力资源部门快速响应跟业务一起搭建创新平台,支持这些有创业精神的员工把想法实际落地。为了适应新业务的特性,霍尼韦尔人力资源部门在吸引人才、员工激励保留、组织架构等方面不断迭代创新寻求新的解决方案。例如:跟传统业务相比,新团队架构更加灵活,奖金激励形式也更加多样。同时一些实验后行之有效的机制在公司内部得到进一步推广,让更多员工可以参与创新,创造商业机会。激励和赋能员工是一个企业保持活力的有效渠道之一,员工管理方面除了设置一定的规则流程来提高工作效率,同时还需要用具有针对性的激励办法促使员工自主自觉地努力工作。沈雁提到:“我们使用不同的人才激励办法。金钱不是唯一的激励,有的员工更讲使命感、梦想,‘90后’员工更喜欢富有趣味性的工作及自我认可。”霍尼韦尔人力资源部门搭建了一个内部沟通的平台——WE HR Family(我们HR大家庭),一百多个人力资源管理人员在这个平台自由地沟通探讨、分享、提升,而人力资源部门的90后是构建这个平台及内容的主力军。公司给予这群“90后”员工自由的空间和充分的支持。“我非常不认同给‘90后’贴上没有责任感的标签,成长环境的不同使得他们对责任感的理解不同,他们有着自己的优势和特点,我们只需要为他们划定一个边界,让他们自由发挥。霍尼韦尔作为一个历史悠久的工业企业,在员工管理上采用了更加多元化、具有针对性的方法,对年轻一代员工持以包容迎合的态度,这一点极为难能可贵。”为了更好地激励员工,霍尼韦尔会针对不同员工的业绩表现来发放工资和奖金。这些奖金计划背后的设计理念就是最大程度的把预期的结果和主要的行动落实挂上钩,越简单越直接越好。针对新一代的员工,霍尼韦尔也乐于为他们提供更加自由的激励赋能方式,比如团队庆祝可能好过每个人单发奖金。工会也会为员工创设一些娱乐活动,来促进员工之间的相互了解,协调员工工作和娱乐的平衡。对于工程师,公司则尊重他们的敏感基因,为他们构建更加舒适的小范围的生态环境,激发他们天马行空的想象力和创造力。“东方服务于东方”的机遇霍尼韦尔作为一家拥有百年历史的外企,2003年之后开始将更多的资源投放中国。一方面利用多年的国外经验来进行企业管理,另一方面也立足中国本土市场,推出“东方服务于东方”的发展战略。将在中国研发投放的产品以及积累的行业经验推广到其它的新兴市场,随着产品和经验的成熟与完善,这些在中国落地、成熟、成长的产品甚至可以被投放进欧美市场。十年前,当时还在某业务单元的沈雁亲身经历过了一件事情,当时中国地区向总部提案收购一家公司,前后花了大概半年时间,“当时,我作为一位人力资源部门的负责人每周大概要参与2—3次相关会议,白天内部统一数据,晚上跟美国总部沟通。”即便投入了如此大的精力,最后也没有促成这个交易。反思这件事情,沈雁认为当时是跟总部沟通的方式有问题:“讲故事的方式出现了问题,大家对产品市场的理解不一样,美国的楼是分开的,而中国的楼房聚集在一起的,所以中国需要的解决方案和美国的一定不一样,总部没有办法理解为什么我们要花那么多钱去购买一个他们不熟知的会大热的市场方案。但错过了这个收购机会,实际上是错失了那个业务模块在中国飞速发展的一个上好契机。”这件事情让沈雁意识到,作为一家跨国企业,本土化落地的解决之路还很漫长。在中国的领导者要敢于开口,把中国的故事讲清楚,得到总部的资源支持,再把故事付诸实施。在这个过程中不断地提升总部对中国的信心以及我们对自己的信心,形成一个螺旋上升的势头。“全球视野,本土立场”不是一句口号,霍尼韦尔连续多年入选“世界500强企业在华贡献排行榜”,给“东方服务东方”战略交上了一份漂亮的答卷,并在不断“东方服务于世界”。在不断开发出满足中国市场需求的解决方案的同时,霍尼韦尔也正加速朝着互联工业企业奋进,企业文化与人才建设在新的征程中正释放其独特魅力。(责任编辑:沈奕安、郝雪)(采访时间:2017年11月) 关于霍尼韦尔霍尼韦尔是一家《财富》美国100强之一的互联工业企业,为全球客户提供专业的行业解决方案,涵盖航空和汽车产品及服务,楼宇、住宅和工业控制技术,以及特性材料。从飞机、汽车、住宅、楼宇、制造工厂、供应链到工人,我们的技术致力于万物互联,创造一个更智能、更安全和更可持续发展的世界。霍尼韦尔创新的历史可以追溯到1885年,总部位于美国新泽西州莫里斯平原,全球拥有约131 000名员工,2017年销售额达405亿美元。霍尼韦尔在华的历史可以追溯到1935年。当时,霍尼韦尔在上海开设了第一个经销机构。目前,霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国,旗下所辖的所有业务部门的亚太总部也都已迁至中国,并在中国的30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在中国的员工人数现约13 000名。沈雁女士简介沈雁女士在人力资源管理方面有20多年的工作经验,现任霍尼韦尔中国区人力资源总监。在此之前,就职于美国通用电气公司和德国汉高公司。沈雁女士于2003年加入霍尼韦尔,任自动化控制系统中国区人力资源经理。从2005年开始,任霍尼韦尔安防集团亚太区人力资源总监。2013年,沈雁女士被任命为霍尼韦尔中国区人力资源总监。直至今日,沈雁女士带领中国人力资源团队,以敏锐的商业触觉,为公司提供有竞争力的人才和组织战略,积极建立人才梯队,支持业务的发展,推动霍尼韦尔在中国的整体增长和可持续的成功。沈雁女士拥有英国Strathclyde大学商学院的工商管理硕士学位,毕业于上海外国语大学英语专业。
HRoot专访爱康集团董事兼首席运营官黄飞燕女士
2018-03-14
提起爱康集团的创始人张黎刚,很多人都耳熟能详,但是对于他背后的创业追随者黄飞燕也许知之甚少。在深冬的一个下午,《人力资本管理》终于电话连线上黄飞燕女士,彼时的她刚刚结束一场繁忙的会议,但是并不妨碍她继续专注到这一场近两小时的对话当中……血性创业者背后的“铿锵女将”大学毕业后,黄飞燕先是在500强外企工作了近两年时间,虽然有着令人羡慕的工作和不错的薪水,但是她并不满足于现状,为了追求更高的人生和事业目标,她决定出国深造。经过精心准备,她顺利获得了美国波士顿大学的求学机会。在一次留学生聚会上,她与正在哈佛大学医学院读博士研究生的张黎刚初次相识。在聚会上聊天的时候,张黎刚提到想办一本杂志,黄飞燕当时正巧在全球最大的IT出版公司IDG工作,她热情的表示可以联系自己的老板熊晓鸽进行帮助。黄飞燕当时也认识了很多非常优秀的中国留学生,但是张黎刚却与其它追求成功的优秀年轻人有一点很不一样,他从骨子里散发着创业的血性与冲劲。这让黄飞燕眼前一亮:年轻人为什么一定要追求安稳,选择去企业做职业经理人而不是挑战自我,去创立一番事业?他们一拍即合,和另外几个留学生朋友一起创立了英文版《哈佛中国评论》。这次创业经历也为张黎刚与黄飞燕后来的创业合作打下了坚实基础。90年代初,互联网大潮已经开始席卷美国,“我们当时都意识到互联网将来一定会席卷全球,所以在内心深处已经埋下了创业的种子。后来,当张黎刚决定放弃攻读哈佛大学遗传学博士学位回到国内创业的时候,我并没有感到惊讶。”张朝阳那时已经在国内创办搜狐一年多时间,急需创业人才,经黄飞燕引荐,张黎刚加入了搜狐团队,而黄飞燕仍然留在美国工作和学习。加入搜狐不到一年后,张黎刚觉得时机成熟,便毅然离开搜狐的职位开始新的创业之旅。1999年,张黎刚邀请仍在美国的黄飞燕和另外两个朋友一起回国,共同创立了一家互联网在线旅游公司,也就是后来的艺龙网。在艺龙网,黄飞燕展现了卓越的营销能力、谈判能力和领导能力,基于对消费者行为模式的深入了解,她不断创新营销模式,将公司最初的B2B(企业对企业)模式转变为B2C(企业对消费者)模式,在黄飞燕及其带领的营销团队的努力下,艺龙网在一两年内实现爆发式增长,从一个名不见经传的小公司一跃成为国内知名的在线旅游公司。可以毫不夸张的讲,是黄飞燕盘活了当时在挣扎中的艺龙网,带领艺龙网一路高歌猛进。互联网变革传统医疗行业后来,在哈佛医学院几位教授的建议下,张黎刚离开艺龙网,在2004年成立爱康网,也即爱康集团的前身。当时,互联网的优势在国内已经开始凸显,但是中国的医疗行业仍然是很传统的模式,张黎刚认为,如果能够把互联网基因注入医疗行业,将为中国医疗行业注入新的活力,带来全新的变革。张黎刚对爱康网的定位是一个B2C的互联网公司,希望在医疗服务使用者和医疗机构之间建立起一个中间平台,将互联网基因融入传统医疗行业,将传统一对一看病的模式转变为全方位的健康管理,提升中国人的生命质量。但是,将先进的理念落到实地,让消费者接受,并没有那么容易,由于没有资金、没有品牌,第一年的收入不到100万人民币。创业几个月之后,张黎刚邀请还在艺龙网任职的黄飞燕加入爱康网。这是他们第三次创业合作,而实践也证明了他们在事业上也是当仁不让的“最佳拍档”。“做了多年的市场和营销工作,自然而然对消费者的需求会非常敏感,当我追随张黎刚创业的时候,我走马上任的第一反应就是要向狼寻找猎物一样,寻找我的消费者,锁定目标后,还要考虑他们是否喜欢我的产品,只有不断适应消费者喜好变化进行产品、市场和营销策略调整,才能满足消费者需求。张黎刚的理念是好的,但是离落实到消费者行为还有一定差异。”黄飞燕当时就在想,到底什么样的人能够快速理解张黎刚的理念又能迅速形成大批量的潜在用户并且批量性的买单呢?那时候,腾讯、阿里巴巴这类公司还没有发展到今天这样的规模,金融类、电信类大公司几乎掌握了全国所有消费者的信息,而且这些大公司之间竞争激烈,为了争夺更多市场和客户,他们已经在想方设法为消费者提供传统金融和电信以外的增值服务,来增强用户粘度和忠诚度。经过对市场的深刻洞察,黄飞燕当即决定改变爱康网的销售模式,与艺龙网正相反,她将爱康网原有的B2C模式转变为B2B模式,通过互联网平台创立了一站式的企业员工体检外包服务模式。黄飞燕表示,在当时的时代背景下,只有行业性的大客户才能够理解张黎刚超前的健康管理理念,并有可能愿意为此买单。同时,黄飞燕还建立了一支可以和行业大客户谈判并传播先进健康管理理念的高级市场和营销团队。营销模式转变的第一年就实现了几百万元的营收,黄飞燕率领团队助力爱康网在整个医疗行业以及行业大客户中打开了知名度,充分展现了她的“铿锵女将”精神。2006年,爱康网虽然通过互联网模式赢得了客户,但是由于医疗资源是稀缺资源,客户流量无法落地,爱康网正式从线上走到线下,在北京拥有了第一家医疗中心,跨出了医疗行业里的也许是第一个“互联网+”。2007年,爱康网与当时国内最大的两家连锁体检机构之一上海国宾合并,爱康网更名为爱康国宾,全面进入“线上+线下”的中高端连锁体检服务。如今,十几年过去了,爱康集团旗下拥有了爱康国宾、爱康君安、爱康卓悦等十几个优秀品牌,并且已经成为中国收入规模领先的中高端连锁体检与健康管理集团,是中国体检与健康管理行业第一家上市公司。用创新为健康管理行业增值出于为客户提供更有价值的健康管理服务的战略规划以及应对移动互联网技术的扑面而来,爱康国宾在2015年开始了平台化的转型。线下医疗实体除了体检服务之外,开始进入齿科服务以及包括抗衰老服务在内的特色门诊服务,线上开始推出“爱康体检宝”以及“导医通”,全面进军移动医疗服务,并将爱康国宾集团更名为爱康集团。国内体检行业快速发展,但行业弊端也开始凸显,套餐式的、非个性化的体检服务广被诟病。“缺乏个性化”、“体检报告看不懂”、“体检之后没有后续服务”成为了体检行业最主要的三大痛点。继2015年提出个性化体检概念后,2017年,爱康针对行业痛点不断思考和再一次出击,提出“有人管的体验”这一全新战略,让体检真正升级为健康全管理的概念。原本以预防医疗定位的爱康,其野心也许不止于“预防”,有人“管”的体检背后是从预防到治疗的闭环生态链,这种拉长服务链条的模式使得本就以从人力资源中的福利管理做入口的爱康,精准的切入到中国最具消费能力的中高产群体。而凭借对中国城市优质人口的健康管理服务构成强大的虹吸效应,能够令自己成为中国中高端医疗服务消费者的流量汇聚枢纽,同时联合优秀合作伙伴,让爱康从预防医疗领航者跃升为医疗健康服务领域的平台化运营开拓者。那么到底什么是有人“管”的体检?体检之后,面对体检报告上晦涩难懂的专业术语,很多人都有过“体检报告看不懂”的经历,更是有不少企业HR或者员工福利负责人会收到员工关于“体检过后没人管”的困惑。正是洞察到这样的切实需求,在“有人管的体检”理念下,爱康推出KangCare+计划,通过企业客户分级服务体系,拥抱人工智能和精准医疗来连接客户,为客户提供爱康APP、官方微信、全国体检中心、400电话以及外派上门服务,以及专业、详尽的体检报告解读服务。此外,还推出iKangPartners+计划,与提供体外诊断、医疗设备、二次会诊与医疗咨询、保险服务的国内外领先品牌,以及权威的行业学术机构和行业协会建立合作伙伴关系,全方位管理每一位客户的健康。张黎刚曾说:“如果把医师比作是飞行员,一旦给医师们赋予了医疗领域的智能导航系统,那么医疗服务才有机会‘飞的更高’。”随着技术的发展,人工智能和医疗大数据的应用将会推动整个医疗行业发生前所未有的变革。IBM的沃森医生也几乎成为人工智能在医疗领域的代名词。2017年,爱康集团与百洋智能科技就IBM沃森肿瘤达成战略合作,引入IBM Watson for Oncology(沃森肿瘤)认知计算解决方案。依照iKangCare+计划,未来在爱康体检后确诊患癌的患者,不仅可以获得免费二次诊断等相关服务,还有机会通过沃森肿瘤会诊中心获得可媲美全球顶尖专家团队给出的治疗方案,从而有效提升治疗精确性和服务效率。根据世界卫生组织(WHO)指导文件表示,在全球15-44岁女性中,宫颈癌位居新发恶性肿瘤第二位。目前已明确,约99%的宫颈癌都与高危型人乳头瘤病毒(简称HPV)持续感染有关。2018年伊始,爱康集团与默沙东中国达成战略合作,率先在国内推进女性宫颈癌防治和成人疫苗接种预防理念普及,强化全民免疫,共建国人健康。这也是爱康有人“管”的体检新战略中iKangPartners+计划的重要组成部分。以质取信,落实到每一个细节 “张黎刚有个最大的优点,哈佛医学院的医学背景让他在骨子里就明白什么是最好的品质,只有将高质量的产品提供给我们的客人,才能真正意义上提升国人生命质量。他就是发自内心的这样想,所以爱康不可能采购二三流的设备,也绝不会和非优质的医疗伙伴合作,我们杜绝为客户提供一切糟糕的服务。”黄飞燕如是说。爱康集团实行多层质量管控,集团和各个区域的所有医疗管理人员经常奔波到各地出差,督导医疗人员提升服务水平。每个地区的体检与医疗中心,相关医疗负责人都会一个个进行检查,走进每一个诊室,进行现场突击检查,考察每个在职的医生在工作过程中是否有手法上的不标准,如有一点点不负责任和服务不周到的地方,都要责令整改。黄飞燕开玩笑道:“张黎刚在以质取信的理念上甚至可以说是‘道德洁癖’,普通人受不了他的挑剔和极高要求。在他的要求下,爱康将以质取信的理念贯穿到每一个员工的骨子里。”爱康不断向员工灌输服务好病人的理念。集团要求每个体检与医疗中心在每日晨会上,从医生到护士,不管是60岁的资深专家还是20多岁的年轻人,必须统一着装:领带、西装、皮鞋、白大褂,头发梳得整整齐齐,站得笔挺接受训练,学习服务礼仪,服务好所有客人。“在以质取信这条道路上,别人看到的地方我们做到了,别人没有看到的,我们也做到了。”以质取信,不仅体现在医务人员服务客人的细节上,还体现在产品质量的每一个细节上。例如,在医疗设备保障方面,爱康每年要为数百万人采血,其很大比例的采血管采用的是进口的全球顶级品牌,成本比行业内其他家的贵数倍。事实上,在过去几年中,爱康集团已经成为中国私营体检行业采购全球三大品牌GE、飞利浦、西门子中高端影像设备的主要采购商,是全球两大体外诊断公司罗氏诊断以及西门子诊断在中国私营体检行业的主要采购商。爱康为保证产品和服务质量的成本投入巨大,而这就是爱康创始人张黎刚从始至终的要求。作为一家上市公司,很多分析师和投资人也找到爱康高层管理团队谈过很多次,因为对比爱康和其他竞争对手的上市报告,爱康在医疗设备耗材上的成本过高。但是创始人张黎刚一直顶着压力,在高品质上从未妥协。张黎刚认为,有了这些高质量的硬件投入,医疗质量的保障才有可能,否则保证医疗质量将是一句空话。变革创新,人才为先十几年的发展过程中,作为核心管理者的黄飞燕感受颇深的变化之一便是:“当企业规模不断增长的时候,企业管理模式也要持续适应和变革,爱康要求所有管理人员不能再用原有的制度、政策和固有经验来套用到每一年的发展当中。爱康在不断变化的过程中,必须持续自我突破和改变,推翻并革新原有制度和经验。根据组织规模变化、消费者需求变化,持续进行内部管理的重新塑造。管理者必须改变,如果墨守成规,势必会成为组织发展的绊脚石。”“企业管理不可以唯旧经验论,必须持续创新、持续突破和持续适应新的变革。”以前爱康企业规模没有这么大的时候,主要是中央管控模式,集团总部对很多事情的管理都事无巨细;规模变大后,集团尝试变成区域管控模式,将总部权力下放到各个区域;但是规模更大以后,区域管理模式并没有完全激活各地体检与医疗中心的能力和活力。现在,爱康正着手实施让各地体检与医疗中心拥有更大的权限,给予更多的责权利,以期各地体检与医疗中心能够实现自我运转和调配。“但是,我们也意识到,仅仅这样做还是不够,最终爱康要实现的是把责权利下放到一线的基层员工,赋能每一个员工,激活组织。让爱康一线的医生、护士等基层员工有参与企业管理和决策的机会,拥有管控和分配的权利。”爱康以质取信的经营理念,不仅仅取决于产品质量还取决于在一线为客人提供服务的基层医生、护士、销售人员等。现在,爱康全体成员正以两家公司为榜样:北欧航空——斯堪的纳维亚航空公司和美国的亚马逊公司,它们的共同特色就是放权给一线员工,让其承担更多责任和权力,获得更多收入,提高一线员工的工作幸福感和满意度。赋能一线人员,存在一定风险,所以必须事先设置好一定标准和底线,坚持底线原则,实行底线管理和底线监督,员工可以在不超过底线的范围内行使自己的权力。另外一个是艰难决策的指导原则,通过事先对员工进行培训和指导,教会其如何做艰难决策。这样,当遇到突发情况时,一线员工可以自主灵活反应。赋能一线员工,并不是一个月给多少钱的问题。从爱康集团的上市报告可以看到,爱康每年把收入的30%全部拿出来作为劳动力成本奖励到所有管理者和员工,其实这个成本是相当高的,很多企业可能只有20%左右。“但是我们发现,这仍然不可能让所有员工都满意,我们在持续改进公司人力资源管理流程。因为员工除了金钱,还有精神追求和职业发展需求,物质和精神这两个层面的激励必须有效结合,才能真正实现赋能个体,激活组织。”“人才是企业持续创新和发展的关键要素,而储备和培养人才是我们未来工作的重中之重。”5年前,爱康开展了百人管理培训活动,选拔优秀的年轻人,与专业的管理咨询公司合作,进行持续半年的百人培训项目。如今,其中90%的年轻人已经成为了公司的中坚力量,在集团各个岗位担任要职。为了企业的持续发展,必须不断注入新的管理活力。2017年,爱康又选拔了全国最优秀的销售人员、医生和护士各100名,开展新一轮的管理人才培训,这300名学员身兼重任,未来他们将成为爱康优秀的管理精英,在各类岗位上助力企业跨越新的台阶。“爱康的市值现在有十几亿美金的规模,下一步的目标是收入冲刺百亿规模。我们在管理层的沟通会议上,也探讨过2030年的爱康或许可以成为收入千亿级别的公司。从2018年到2030年,12年的时间听起来很远,其实也不远。这意味着爱康在5年之后就可能达到几百亿的收入规模,所以现在我们必须提前做好各种准备,未来的路仍然任重道远。”(责任编辑:马莲莲)(采访时间:2018年2月)关于爱康集团爱康集团是中国收入规模领先的中高端连锁体检与健康管理集团,是中国体检与健康管理行业第一家上市公司(NASDAQ股票代码: KANG)。爱康集团通过旗下多个品牌,为团体客户和家庭、个人提供高品质的健康体检、疾病检测、齿科服务、私人医生、职场医疗、疫苗接种、抗衰老等健康管理服务。截止2017年3月底,爱康集团已在香港、北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、南京、苏州、杭州、成都、福州、长春、江阴、常州、武汉、长沙、烟台、银川、威海、潍坊、沈阳、西安、佛山、宁波、贵阳、芜湖、济南、无锡、青岛、绵阳、毕节、凯里、镇江34大城市设有100余家体检与医疗中心。同时,爱康集团与全国200多个城市的约400家医疗机构建立合作网络,从而为客户提供全国一站式的健康体检和健康管理服务。在2016年,爱康为大约560万企业员工和个人,为数万家企业、保险公司、政府机关和几十万家庭提供了优质的健康管理服务。黄飞燕个人简介黄飞燕女士现任爱康集团首席运营官,她在爱康国宾历任市场与销售副总裁、区域总经理、首席营销官、首席运营官。加入爱康国宾之前,黄女士在艺龙旅行网、美国强生公司、IBM(Informix)公司以及美国IDG公司拥有超过10年的市场与销售经验。作为中国互动营销及消费者服务行业卓越的女性之一,黄女士对于消费者的需求具有相当深刻的理解,这一切为爱康国宾会员服务的发展策略起到前瞻性的作用。在艺龙网,从创业开始黄女士担任了5年的市场与销售副总裁。黄女士毕业于上海交通大学,曾就读于美国Mount Holyoke女子学院以及波士顿大学工商管理学院。黄女士同时担任中央直属机关青年联合会委员。
HRoot专访麦斯特人力资源有限公司董事长兼创始人 李妍菲女士
2018-02-08
从小爱好绘画、书法,本来一心想进入艺术界,却因为父母担心将来不容易找工作,在大学时代被迫放弃热爱的艺术专业,转而选择英文专业,现任麦斯特人力资源股份有限公司董事长的李妍菲笑着说,自己是被耽误了的书画家。如今,作为一名人力资源服务领域成功的创业者,李妍菲举手投足之间依然透露出浓浓的艺术气息。在一个深秋的午后,我们走进李妍菲的办公室,感觉步入另外一个时空,办公室充满浓郁的古典韵味,古色古香的办公桌,墙面上挂着一幅幅水墨山水画,不远处的窗子上面挂着淡绿色的竹帘,精心制作的木质阶梯上面堆满一本本厚重的书籍。李妍菲亲自为我们烹茶,伴着淡淡的红茶清香慢慢溢出,李妍菲打开记忆之门,回顾了自己的创业之路。女性创业 柔韧的坚强巨大的电视屏幕上,伴随着大提琴优雅低沉的音符,一位女性创业者的独白缓缓流出:“每当有人对我说:李妍菲,你是一个自强不息的创业者的时候,我都想说,其实我更喜欢自己的另外一个身份——HR。” 视频中的李妍菲显得从容、淡定,创业之路并非一帆风顺,正如视频结尾所说,创业者需要用梦想支撑现实,滴水穿石,历境炼心。谈及自己的创业历程,麦斯特人力资源有限公司董事长兼创始人李妍菲的眼中闪烁着兴奋与激动。这段视频也是她二十多年人力资源管理和创业历程中内心的真实写照,李妍菲给自己的人生划定了两个角色:人力资源专家和女性创业者。经营人生如同经营企业一样,做好两者之间的转换,并非易事。在通往创业的路途中,给李妍菲深刻触动的是她的外婆,外婆在家乡福建平潭是一位知名的中医,从医院退休之后,外婆在家创办了一家乡间诊所,外婆为人善良,有时候乡邻们拿不出医药费,她也为他们免费治疗,因而外婆备受当地人的尊重。李妍菲从小在外婆身边长大,外婆的一言一行给她树立了榜样,作为一个女性,也可以借助自己的一己之力去为身边的人带来幸福。长大之后,李妍菲广泛接触国内外优秀的文学作品,在深入的阅读中,郝思嘉、李清照这些优秀的女性形象深深地走入她的内心,她也坚定一个信念,未来要成为一个独立、坚强,给身边的人带来幸福的女性。大学毕业后,李妍菲成为一名高中英语老师,但是骨子里的那股闯劲和拼搏精神让她毅然放下铁饭碗,进入商界开启新旅程,并成功应聘知名德资企业林德叉车的人事行政经理,在众多求职者中获得了这一难得的职位,成为国内第一批人力资源从业者。在此期间,李妍菲不仅接触到严谨和先进的德式管理理念,对人力资源管理体系形成了系统认识,同时在人才招聘中,接触到国外先进的用工方式,例如劳务派遣、猎头等。随着对工作愈加深入的思考,李妍菲也开始探索什么才是适合国内本土企业的人才胜任力模型以及人才培养之道。在林德叉车工作几年后,李妍菲凭借努力勤奋,在职场中一路晋升,但也遇到了“职业天花板”的发展尴尬,忙碌和压力之余,她开始重新思考创业的意义。“每个人都是自己的主人”2003年,无论对于麦斯特,还是对于李妍菲来说,都是不同寻常的一年。她辞去稳定、福利优渥的外企工作,决心去商海中闯荡一番,从一名HR转变为人力资源服务领域的创业者,十多年前,对于一个女性来说这种转变无疑需要巨大的勇气。而李妍菲也笑着谈道“闽商就是爱拼才会赢”。谈起为何会给创办企业起名“麦斯特(Master)”,其中包含两层意思:第一,作为动词时,Master具有精通、掌握的意思;作为名词时,Master具有专家、主人的意思。每个人都是自己的主人,要为自己的选择负责。在创业的过程中,李妍菲接触了一批优秀的“闽商创一代”,他们给予李妍菲很多创业经验。 “他们敢于拼搏,敢于挑战,从来不畏惧困难,在人力资源领域,这也激励我将麦斯特的服务做得极致和专业。”彼时,李妍菲发现本土人力资源服务市场是一块值得开垦的创业沃土,于是她创办麦斯特人力资源公司,涉足培训、猎头、劳务派遣等人力资源领域,短短几年之间,麦斯特的业务发展迅速,见证了中国人力资源服务行业的成长与壮大。创业的路程总是充满了压力与孤独,李妍菲也逐渐学会了接纳不妥协,在磨砺中造就自己的谦逊淡定。“女性相对于男性,更容易坚持,更有韧性,这是女性创业者的优势,其次女性具有较强的沟通能力、亲和力,第三个优势则是女性的情商相对较高。”作为一名在职场摸爬滚打多年的女性创业者,李妍菲深知女性在创业道路上可能遭遇的坎坷,女性在创业过程中也需要不断磨练自己,做好时间管理和情绪管理。在林德叉车工作期间,为了方便照顾家庭,李妍菲在公司附近租房,并雇用两个保姆来照顾家庭。“虽然花费很多,但是我仍然可以在工作上全力以赴。对于女性来说,与其追求工作与生活的平衡,不如将工作与生活智慧地融合。”“女性大多逻辑思维不强,在时间和项目管理上需要进行针对性训练,同时需要具备一定的学习能力形成自己的知识体系;另外,在态度和价值观方面需要做好情绪管理。对于如何进行情绪管理,李妍菲建议女性需要处理好‘三关’:职业关方面首先需要进行自身定位——职业女性;爱情关方面需要把爱情作为生命中的一部分,经营好情感;信念关方面需要具备胸怀天下的格局,用梦想支撑现实才能更加快乐。”虽然如今鼓励创新创业,在李妍菲看来,但是并非每个人都适合去创业,创业可以激发个人潜能,但是创业成功需要具备多方面的因素。通过多样化的平台,个人可以实现“微创业”,这也是李妍菲在其硕士论文中进行深入研究的,比如,个人可以通过淘宝平台进行创业,可以降低风险,也更容易取得成功。“未来,‘老板’这一传统概念将不复存在,‘微店主’将会崛起,女性创业者可以借助平台优势发挥所长。在共享经济下,利用这些创新平台进行创业,利用碎片化时间工作,拥有成功的事业。”创新求变:人力资源外包与劳务派遣业务的转型之道作为这家创业公司的女船长,李妍菲一直以战略发展眼光看待企业的发展,得益于在劳务派遣领域的发展势头,麦斯特在2005年成立分公司,在全国迅速扩张业务。然而市场环境不断变化,创业之路也并非一帆风顺,李妍菲与管理团队及时做出业务调整,并有意识地进行品牌营销,首创与当地媒体合作真人秀节目《海西点将台》,取得了双赢结果。李妍菲认为民营企业将是未来中国经济发展主体之一,在2006-2007年间,她积极开拓民营企业市场,并在2008年承接福州知名企业福耀玻璃的RPO(招聘流程外包)项目,为福耀玻璃招聘一批素质过硬的中层管理人员。在此过程中,李妍菲根据民营企业的实际发展状态,设计了一套高管落地模型,帮助一大批职业经理人进入民营企业,为民营企业引进了先进的管理理念和流程。历经第一个发展阶段之后,2007年-2012年,李妍菲开始思索下一个五年发展计划,麦斯特开始尝试多形态的人力资源服务产品。李妍菲介绍说:“当时,我们进行了三种平台类产品的探索,首先是12580招聘公益平台;第二,开启招聘标准化体系建设;第三,对于共享经济进行深入研究发现,人力资源行业应该通过创新平台提供更富价值的服务。”创新是“中国制造2025”的核心驱动,未来随着新一代信息技术与制造业的深入融合,制造业生产方式、企业组织、产品模式等都将发生巨大变化。这对于传统人力资源外包行业来说也是一个发展新机遇。在互联网时代,麦斯特也在积极利用技术对传统的劳务派遣和外包业务继续进行变革。“在未来,制造业不仅仅只关注产量规模,更加会重视质量品牌、技术创新。因此,优秀人才将在此过程中发挥重要作用,人力资源服务行业也将参与到产业转型升级进程中来。”在李妍菲看来,对于业务外包、劳务派遣等行业而言,利用智能化机器,人力资源服务行业的积极性会比甲方公司更高。只有提升效率,人力资源服务公司才能拥有更多发展空间,麦斯特已经前瞻性地在物流外包领域引入机器手臂,未来会在智能化方面进行积极投入。同时,也会有人忧虑,未来流水线上的工人会被机器所替代,如何安排这部分失业人群?在李妍菲看来,需要一分为二地看待这个问题,互联网行业正在倒逼传统行业转型升级。一些重复性高、低技能的工作必然被机器所取代。但是另一方面,不同国家、行业的人才流动已经非常频繁,人才流动呈现出新特征,传统行业与互联网行业的人才呈现双向流动趋势。对于传统行业而言,大量使用智能化机器仍然需要经过一段漫长时间,更需要在提升自身生产力水平的基础上再去使用智能化机器,才是应对之道。随着全球人才流动,将会对人才产生新要求,职业培训尤为重要,帮助劳动者掌握更多技能,让他们不断适应快速变化的时代。正如李妍菲所说:“未来,个人的一技之长要更长,才能在这个时代生存与发展。”目前,麦斯特有3万余名派遣员工。麦斯特在管理派遣员工时,不断激励派遣员工的工作积极性,提升他们的幸福感与归属感。德国哲学家康德认为,人才是目的,而不是手段。李妍菲对此深以为然,目前的商业社会中,人更多的是手段,很多人性内心的东西都被压抑,在快乐的工作环境中,工作效率才会最高。未来,人力资源需要回归人性。在李妍菲看来,在派遣员工的归属感问题上,整个社会不要区别对待派遣员工。对于人才派遣机构而言,需要不断平衡差异,加大在派遣员工福利方面的投入。对于甲方公司而言,最为重要的是实现同工同酬。同时,派遣员工需要不断提升自我职业认知,抓住机会在不同公司和岗位进行锻炼。通过“平台+个人”的方式,派遣员工将拥有更多职业选择。另外,作为一种用工模式,人才派遣也需要不断改变机制,让员工感受到自身的价值并在公司提供的平台上不断成长,这才是未来的方向。“互联网时代,人人都可以成为猎头”互联网的最大的魅力之一在于 “资源共享”,通过共享实现价值的最大化和无边界化。在李妍菲看来,互联网时代,“人人都可以成为猎头”,并根据这一理念创立了“六度伯乐网”,这也意味着麦斯特进入企业发展3.0时代。著名天使投资人蔡文胜对麦斯特的转型发展提供了宝贵的发展建议,他认为,专业的招聘筛选永不过时,招聘行业未来必将和互联网产生更多链接。谈及创立“六度伯乐”的初衷和由来,李妍菲不由感慨道:“创立‘六度伯乐’的目的是建立行业标准,希望对整个猎头行业能够起到一定的推动作用。‘六度’的概念来源于六度分割理论,在连接人方面,六度伯乐通过流程优化不断完善服务流程。”“猎头业务在发展过程中遇到了一些瓶颈,例如,服务交易周期过长,标准化程度不高,有大量的个性化需求等。共享经济的崛起,为解决猎头服务存在的痛点提供了解决思路,六度伯乐网就是在共享经济下对猎头服务环节进行重构与整合的创新产品,我未来充当的是投资者的角色,为员工赋能,让他们有更大的发挥空间。”作为麦斯特的一项战略性产品,“六度伯乐”通过智能化技术来提升简历筛选的效率。另外,在天使投资人蔡文胜的鼓励下,“六度伯乐”创新性地将“授信”模式引入其高端人才招聘的悬赏招聘交易模块,实现了让企业在不必预先支付招聘费用的情况下,即可通过网络平台、以悬赏招聘的方式、便捷精准高效地定位匹配所需高端人才。李妍菲介绍,悬赏和授信的模式实质上是一种共享模式,在这种模式下,关键是建立信任。据了解,六度伯乐创新试水的“授信”模式,针对企业的信用评估体系,相应提供1-10万的授信额度。获得授信的企业在无需预先支付招聘费用的情况下,即可通过六度伯乐网以悬赏招聘方式、发布年薪10万以上的高端人才招聘信息。企业在不用预先花费一分钱的情况下,就能够使用六度伯乐网所汇集的全网猎头及高端人脉资源为所需岗位寻找匹配人才,待有适合岗位的人才出现后,企业再行支付相关招聘费用。“六度伯乐通过每个人所链接的六度空间来共享人才。在专业筛选的过程中,同事和朋友进行筛选,这是群体筛选的其中一环。另外,猎头服务的交易周期比较长,筛选环节需要猎头顾问的推荐和企业的面试,但是大多数推荐者并不会主动推进招聘进程。因此,‘六度伯乐’在推广专业人才分享的前提下,鼓励每个人都可以成为伯乐。未来,六度伯乐网还将不断探索完善服务模式与机制,对接更多的招聘服务供应商和人才顾问,进一步构建企业与招聘服务供应商、人才顾问之间、促进人才供需对接、基于信用评估体系的合作交易平台。”李妍菲补充道。如今,智能猎头平台层出不穷,智能人才猎头平台将是未来人才寻猎趋势。六度伯乐也利用智能技术,通过智能匹配机器人,提升简历匹配的效率。麦斯特已经走过了15年,对于麦斯特未来的发展之路,李妍菲也不无感慨地谈道,扎扎实实地先把企业做强再做大,以训带招,把教育培训作为招聘入口,为企业匹配人才。她把人力资源切割为两部分,一部分是技能类,一部分为管理类。她认为事务性的工作可以变为标准化技能,通过流程化、标准化提升效率。而管理类的胜任力模型、数据研究、性向匹配研究有待更多时间进行思考,成为麦斯特输出的核心产品。未来,麦斯特将不断输出代表自身文化和品牌特质的人才,为企业带来价值。对于李妍菲来说,六度伯乐是她的全新之旅,她说道:“有一种人,血液当中流淌着创业的基因,无论遭遇怎样的艰难,还是要去尝试和拼搏,我就属于这样一种人。创业是一场百味杂陈之旅,既有成就感,当然也会遭遇失败。但是创业女性都拥有一种基因,即强大的生存能力,用于打破常规,不畏困难,在攻克难题的过程中可以挑战自己,因为失败之处常常暗藏新机遇。在创业过程中,也会遇到更多志趣相投的伙伴,大家共同将一个新生产品,从雏形打造成为一个爆品。在我看来,女性要有更大的‘野心’,不断历练自己,去看不同的风景。”(采访时间:2017年12月)(责任编辑:彭海燕 仇珍珍)麦斯特人力资源服务有限公司简介麦斯特人力资源服务有限公司成立于2003年(英文Master意为专家、主人 ),成立十五年来秉持“合适就是人才”的核心价值观,创新拓展欧美涉外人才业务、以全新五险一金代缴模式打造定制级社保服务平台——麦社宝。立足现有市场基础,整合全新资源与各项服务经验,为客户打造一站式人力资源服务平台!麦斯特通过高端猎头、六度伯乐网、人事代理、劳务派遣、人力外包、教育培训、移动终端零售外包等业务服务于中国移动、中国邮政、厦门航空、七匹狼、福耀玻璃、Dell(戴尔)、林德叉车等3万多家国内外大型企业,服务人数超百万,业务遍及全国百余城市。 李妍菲个人简介李妍菲是麦斯特人力资源服务有限公司、六度伯乐网创始人,作为习总书记回信30位福建企业家之一,李妍菲女士也是“敢为天下先,爱拼才会赢”的践行者。李妍菲现任福建省政协委员、福州市鼓楼区人大代表、中国就业促进会副会长,正和岛人力资本部落酋长、福建企业与企业家联合会常务副会长、福建光彩促进会副会长。李妍菲毕业于福建师范大学,拥有厦门大学硕士学位,目前正在攻读香港城市大学在读博士。
HRoot福田汽车人力资源部总监潘平先生
2018-02-08
2018年元旦期间,一个“时代”的话题充满微信朋友圈。18岁,我们来了!这是宣告又一个时代的真正到来。昨天我们还在为如何与“95后”相处而探索。今天我们又准备迎接“00后”的到来。回头看一个个创新公司职场新生代“90后”已经成为他们的主角。企业关于新生代员工主题的讨论愈发热烈,2017大街网非常雇主评选活动上,福田汽车每年与上千名新生代进行有效交流的模式令人印象颇深。在采访福田汽车人力资源部总监潘平先生的过程中,我们不难发现福田汽车十分强调新生代员工的价值与潜力。在潘平眼中,福田汽车始终敞开胸怀拥抱新的生命力与希望,而这种开放的心态正是新生代员工成长的沃土。“95后”员工的出其不意 回顾2017年,最让潘平记忆犹新的一件事是,下半年福田汽车选派了十名选手去参加全国好讲师大赛,参赛选手中有两位是“95后”员工。他们刚走出校园,在不到两年的工作时间代表公司参加全国大赛并取得了不俗的成绩,其中有一位员工还获得了全国讲师大赛的前50强。回忆当初福田汽车如何选拔出这两位“95后”员工参加讲师大赛,潘平介绍,福田汽车选手选拔是按内部选拔直通车的模式。选手要先在企业内部通过初赛、预赛、复赛,最后进行决赛,经过多轮比赛,同时评分的方式是包括仪容仪表、课件、表达等多个维度。这两位“95后”选手过关斩将,在公司内部的评选中给潘平留下了深刻印象。这件事情让潘平触动很大:“以前人们会给新生代员工贴上“佛系青年”的标签,但是在这样的一个比赛中,这两位‘95后’员工通过重重关卡,取得优异成绩,刷新我们得认识。这个时代更替太快!我们不应该认为年轻人没有经验、办事不放心,反而更应该看到他们的自我奋进的长处。像木桶效应新理论,不是看到短板,更应该看到长板。要让长板更长,充分发挥‘95后’的激情、主动性和创新性,让年轻一代引领激情、追寻时代。”新时代需要新的思想理念,经济发展带来人才的不断涌现。企业要为新生代建立适应且能成长的沃土,用文化与机制帮助新生代员工脱颖而出,不压抑他们的成长。企业要敢于给他们给他们试错的机会,让新生代员工更加充满自信和创新力。“关键的时刻,管理者把好关就可以。企业对人才的定义不应该过多关注经验,而是要重视创造力。”潘平说。为了帮助管理者转变管理理念,福田汽车在“职场魔方”课程中会提供专门的辅导。“探索-践行-承担”的成长模型,可以同时应用在“执行层、管理层和经营层”的新生代阶段,分别在时间、空间上给予“职场新人、管理新手和经营新贵“以恰当的培养。以此形成企业人才发展的助推循环,让不同层级的新生代人群都能在起跑阶段,获得充分的支持,积累足够的动力,迅速成为企业急需的中坚力量。通过针对性的培训,让管理者贴近新生代员工的心理,从而让企业焕发新势能。“多条腿走路”的人才库建设 福田汽车能较好地洞察新生代员工的价值观,这离不开其在校园招聘的探索和努力。在福田汽车的校园招聘中,简历量跟录取量的比例大概是8:1,每年校园招聘中会有超过8 000位的候选人信息,初步估算,在过去的十年时间里,福田汽车已经累计了近10万份的候选人数据。“这种存量,可以帮助我们进行分析人才的特点和特征。”同时,福田汽车会对招聘的员工进行任职资格的考试、评估,和绩效评价建立内部人才库。新生代候选人的数据积累和分析让福田汽车校园人才招聘工作开展更有针对性,“三圆交叉模型”选拔优秀的校园人才就是很好的例证,其模型中文化认同感是一个很关键的因素。现在员工的稳定性不高,为了提升文化认同感,福田汽车人才招聘部的一项重要工作是通过系列活动,“五步成才”体系,让候选人从社会上了解福田汽车,并且通过综合培训,在课堂上了解福田汽车,培训期半个月结束后还会进行考试。通过这种人才选拔方式,福田汽车走出了一条特色之路。尤其是伴随着中国企业“走出去”步伐加快,福田企业也会从校园人才中选拔出精英人才,进行为期一年的系统性跨文化培训,学习海外文化与环境,然后派到国外工作。潘平介绍说:“2012年,有50位校园人才通过这种途径迈出国门,在海外担任工作岗位。五年来,这些员工已经成为海外销售团队的中坚力量。”福田汽车人才体系化的招聘管理培养模式与企业的发展与时俱进。据潘平介绍,从1995年福田汽车正式开展招聘工作到现在,人才队伍结构发生了较大变化。其中,1998年,福田汽车正式开始校园招聘工作,“在企业快速成长阶段需要外部人才、社会顶尖专家,引领企业的转变和突破。同时,任何一个企业持续发展的能力关键的一点是自我造血的能力、自我人才培养的能力。公司那时候加强对校园人才的关注,是因为校园人才的成长性较高,而这正是福田汽车所需要的人才特质。”总结过往的人才队伍建设,潘平认为企业人才的发展要靠两条腿走路。最早福田汽车以外部招聘为主、内部培养为辅,其中外部招聘主要是针对行业的专家、有经验的职场人士,内部培养则是通过招聘毕业生,不断培养从而满足人才需求;2000年,福田汽车从山东搬到北京之后,出现了很多岗位空缺,因此需要招聘大量毕业生,在2000年—2010年,内外部人才发展并重,从2006年到2010年,内部的培养能力已经形成;2010年之后福田汽车以外部招聘为辅,内部培养为主。安居与乐业并行工程 拥抱新生代员工并不是福田汽车突发奇想,而是其重视人才的精神传承。2000年,谈到福田汽车那次搬迁中,潘平印象深刻,福田汽车解决了搬家与搬公司同步的问题。家人的工作、子女入学等一并完成。“山东与北京的房子价差太大,当时山东的房子几百元一平方,北京的房价几千元一平方,而那个时候福田汽车员工的收入一千元左右,大家对此压力感到很大。”为了解决这个问题,福田汽车给予了人才相应的福利激励政策,解决了员工的户口、住房、孩子上学问题。从早期的“迁徙一代”到现在的“千禧一代”,福田汽车对人才的包容性是一种传承,正是这种对员工的“初心”,让福田汽车无论面对什么世代的员工,都有一双发现人才的“慧眼”,继而创造更大可能。人力资源管理部门的新机遇 新生代员工的成功吸引和留任离不开人力资源部门的辛苦付出,福田汽车招募优秀的校园人才是人力和业务部门共同合作的结果,是人力和业务双管齐下共同使力的结果。福田汽车不断整合优秀人才,培养优秀员工队伍,为业务提供能量支持。同时人力资源部门还不断深入业务,以业务为导向,为业务提供人力资源解决方案,把业务需求转变为人力资源的工作。“有时业务部门什么都想要,人力资源部门要通过不同的方式,帮助业务部门理解战略。以人力资源管理部门为例,我们首先从校园招聘优秀人才,然后一年后会以轮岗的方式,让其进入业务部门,业务部门工作之后再回到人力资源部门。另外,从非人力资源部门中招聘人力资源从业者,从业务的视角进行工作。”潘平还表示,现在福田汽车很多业务部门的人力资源部长是从业务部门选拔上来的,这样更能用业务的要求、语言去开展工作。潘平坦言对于这种人力与业务的轮岗培养,自己也曾矛盾过。把优秀的人才培养送到业务部门,他们不回到人力资源部门,自己为他人做嫁衣怎么办?这对人力资源队伍是一个巨大的挑战。但是,潘平很快理顺了思路,一个从事人力资源工作的管理者如果他一直从事人力资源工作,那他的价值和机遇在哪里?不回到人力资源部门,说明人力资源部门在为其他部门输送人才,如果这种观点得到认可,那么是不是未来很多人才会更愿意加入人力资源部门?“从目前情况分析,人力资源部门从业者的转型相比技术、业务部门较难,那么何不让这些从业者在年轻的时候未雨绸缪,更多接触业务,回来再担任人力资源管理岗位时,也能用更加开阔的视角开展工作。”为了提升人力资源从业者的业务敏感度,福田汽车采用了内部挂靠方式,通过参加会议等方式帮助他们了解业务,跟业务部门交流。“人力资源从业者不能仅看自己的业务做得有多完善,更重要的是关注人力资源的价值点,能够为组织、员工带来什么价值。没有价值的东西剔除,保留有价值的部分。未来操作性的工作会逐步被技术替代,反过来需要高素质、做体系、做服务的人力资源从业者。例如,员工入职、社保、公积金这样的工作以后都将网络化,不需要离开办公室就能完成。在智能化的背景里,企业的用人机制如何转型是一个关键。这种情况下人力资源业务就会上升到战略决策层。”采访中,潘平经常幽默地把自己称作“老HRD(人力资源部总监)”。1997年,潘平成功应聘福田汽车综合管理岗位,当时综合管理部门覆盖了人力资源管理业务,这是潘平与人力资源管理的“初次邂逅”。那时候的他并没想到自己一干会是二十年,他所负责的工作从企业经营计划转到企业管理,再到人力资源管理,工作地点从贵州转到山东,再到北京。这些丰富的经验让潘平除了对过往的人力资源管理了然于心,对未来的人力资源管理也颇有见地。对于未来人力资源从业者要具备的胜任力,这位“老HRD”建议,人力资源从业者要有“四力”:洞察力,时时关注变化,洞察业务需求和变化,“以前是从人力资源专业的角度评价人力资源管理,现在评价人力资源管理要关注部门对业务的支持度”;理解力,要理解业务部门的需求;转化力,即帮助业务转化落地,做切实可行的方案落地;判断力,帮助业务建立分析模型,评价模型,判断业务在人力资源方面如何变革。这四种新的能力都是从业务的视角,帮助业务提高绩效。具备这些能力,人力资源从业者也将更好地从“人视角“、“心视角”,理解新生代员工的需求和诉求,帮助组织和新生代员工实现共赢。(采访时间:2017年11月)(责任编辑:沈奕安) 关于福田汽车公司福田汽车自1996年在北京成立,历经20多年迅速发展,已成为全球领先、中国最大的商用车企业。累计销量800万量,品牌价值1125.78亿元。潘平先生简介潘平先生现任福田汽车人力资源部总监,资深人力资源管理实战专家,高级经济师,人力资源管理全国理事会理事,中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长,北京国际人才交流协会常务理事,荣获中国人民大学2015年度中国人力资源管理学院奖年度人物奖,中国人力资源开发研究会2016年企业人才发展年度人物,中国十大创新型汽车企业人力资源部总监,对外经济贸易大学等高校导师,北京市劳动保障学院等多家院校客座教授。出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》、《名企人才招聘 最佳管理实践》。
HRoot专访百特医疗亚太区人力资源副总裁林意清女士
2018-02-08
2017年12月13日,在第十四届中国(中智)EAP年会现场,我们见到了刚刚结束一场精彩演讲的林意清女士。在问答环节结束后,还有“粉丝”追出来请教专业问题。尽管嗓子明显有些沙哑,外加感冒带来的些许咳嗽,但她还是严肃又耐心地进行专业解答,直到“粉丝”们满意而归。比起商务照上更显坚定的专业神采,眼前的她更加温和、充满智慧。在本次专访中,她将自己20年来的人力资源从业经历和丰富实践娓娓道来……阴差阳错的选择,不一样的职场成长启示录林意清于上世纪90年代初即开始企业人力资源实践方面的工作,回顾多年来的职业生涯发展,她谦逊地笑着说:“其实,我像大多数初入职场的人一样,是从‘菜鸟’之路开始的,一路的成长是靠踏实勤奋、一点一滴的积累,并没有太过炫目的成绩。”回忆起初入职场的情境,林意清坦言毫无自信。幸运的是,她成功应聘到一家外资大型酒店集团,还阴差阳错地被派到人力资源部门担任助理,冥冥之中走上人力资源之路。由于表现良好,林意清随即被派往深圳助力公司开拓新市场。然而,在深圳的第一年,她的工作内容充斥着无数琐碎繁杂的人事工作,她也曾困惑迷茫:这些事情真的是自己想要做的吗?什么时候才是尽头呢?多年后回想,她不禁反思:很多人会觉得“新人总是受欺负”,但初入职场,不可能所有的好事情都在等着你,“受欺负”其实也是一种挑战,考验的是你能否接受以及如何接受。当能力与梦想足够匹配的时候,你才能更加清晰地去追寻。在深圳的这几年,林意清不仅胜任了本职工作,还能非常熟练地讲广东话,为自己的人力资源工作积累下宝贵的财富。三年之后,林意清已从职场新人蜕变成专业人士,她获得去先灵葆雅担任人力资源经理的机会,时年28岁的林意清成为该公司当时最年轻的领导团队成员。几年之后,为了向更高的职业目标奋进,林意清决定寻找更大的国际化发展平台,继续锻造自己的人力资源职业生涯。谈及这段职业经历,林意清说:“埃森哲的人力资源咨询和管理工作让我得到了更深的历练,给予了我很多启发和思考。”不同于其他行业,咨询公司的业务是将人的知识和智慧作为产品呈现在项目中,并销售出去,简而言之就是将人当成产品。因此,产品的好坏与人的工作效率、工作能力有很大的相关性。林意清学到了关键的一点,即组织架构设置与突显人的价值之间存在密切关系,如咨询顾问、销售经理、后台支持等人员配置比例,带来的不同组织架构(如金字塔形、纺锤形),会直接影响组织运作的效率和成本。“这也驱使我不断地学习,对公司的业务和运营模式进行深入地了解,通过与业务负责人进行深入探讨,研究如何通过人员配置来使项目效益最大化。从单纯职能化的人力资源工作者转化为业务合作伙伴,要能够看懂并分析各种数据,有时候甚至需要为业务部门绘制模型——即员工配置计划如何带来成本的下降,这直接关系到项目如何进行外部竞标。”从埃森哲到百特医疗,林意清表示这也源于她在专业上寻求新的挑战——跨国、跨区域工厂的人力资源规划和管理是她想要尝试的新领域,而能够在致力于危重病症治疗领域的百特工作也让她充满使命感。领导百特医疗亚太地区的人力资源工作,是她近年来主要的工作内容之一。她笑着说:“作为从中国走出去的亚太区管理者,每每被人发问:她能适应不同的国家文化吗?大家会支持她吗?她会不会太本地化?”谈及与不同文化背景领导团队和员工进行沟通,她说有两点很重要:第一,不能要求对方改变,自己要主动融入到对方的文化中;第二,作为人力资源管理者,要能够帮助组织、成就他人,在尊重当地文化的基础上给到策略建议,在熟知工作进展的情况下有的放矢地管理。如今,作为百特医疗核心管理团队的成员,林意清将更多的精力聚焦在推动人力资源策略与业务发展的配合上。她强调,策略需要配合每个业务的增长,更要落实到员工的工作效率上。不管是多好的产品,缺乏效率的员工都会让效果大打折扣。自2005年加入百特以来,林意清一直致力于打造高效能的工作文化。她表示,优质的职场是由优质员工凝聚而成的。人力资源管理的重要职责之一,便是为员工的发展提供良好的资源,帮助员工提升生活幸福感和工作满意度,才能提升员工敬业度,创造高绩效。术业有专攻,EAP助力企业关爱员工身心健康已在百特医疗实行7年之久的EAP(员工援助计划)项目,正是林意清对人力资源管理工作进行探索和思考后作出的决定。而最初的触动,还要从2008年震惊全国的5•12汶川地震说起。灾难发生后,百特员工和百特国际基金会共捐赠528,139美元、百特中国捐赠价值441万元人民币的紧急救援物资,用于救灾和灾后重建。百特中国是当时第一家将肾脏透析设备运抵灾区的企业,百特员工在地震后一周即奔波于灾区各医院协助救治受伤群众。然而,面对生死灾难种种惨烈景象,百特医疗救援团队不仅承受了救援工作的巨大压力,同时在心理上也不同程度地受到创伤,待完成任务回到公司之后,他们身心俱疲。对此,林意清看在眼里,急在心里:“没有身临灾区的人们是无法感同身受的,这批参加救援的员工需要心理上的重新建设。我作为人力资源总监,在那一刻却忽然发现自己的力量很薄弱,我没有心理咨询方面的专业技能,再多的安慰也无法切中他们真正的痛点。”经过认真考量,林意清决定寻求第三方专业心理咨询机构的帮助和支持,给予这个团队进行心理辅导、集体心理治疗等措施,取得了不错的效果。从2010年起,百特医疗与中智关爱通共同打造的EAP项目开始在公司层面全面推广,在诸多方面都取得了成效。“从企业角度来说,我认为达到一定规模的企业更适合使用EAP项目,其次还要看公司是否真正关注员工身心健康。如果当初没有发生‘汶川地震’,我可能不会那么快意识到公司支援团队的心理修复如此重要。作为一名管理者,我希望员工可以尽快地从救灾的身心压力中走出来。再次,企业要具有长远的眼光,EAP是一件细水长流的投入,不能急于求成,相对于其他短期激励效果,EAP服务是企业为员工打造长期身心健康的项目。”如何在企业当中有效推广和实施EAP项目?每一个身心健康的人或多或少会存在一些心理问题。林意清强调:“从员工角度来说,企业在推行EAP服务时,把员工定位于身心健康的人还是心理有疾病的人?出发点不一样,效果则大不同。”在百特医疗,EAP如影随形、自然而然地存在于公司内部,任何一个员工都可以和EAP专家聊一聊。员工寻求并获得帮助是一件正常的事情,不能刻意强调EAP是针对心理有问题的员工。而且EAP的帮助是多方面的,不仅可以帮到员工本人,百特还欢迎员工家属使用EAP服务。EAP的实施还要与企业员工的组成特点相结合。百特医疗的员工中女性占比达到50%以上,女性员工有时候在家庭上的压力可能会超过工作上的压力。她们大多会遇到婚姻关系,婆媳关系,家庭教育、亲子关系等问题,这些方面成为女性员工希望可以沟通、解决的共同话题,女性员工可以通过EAP的帮助,更好地协调处理家庭和工作上的困难与问题。林意清建议:“人力资源部在最初推行EAP项目的时候,要多动脑筋,举办有创意的活动,激发大家的兴趣,让员工明白使用EAP服务并不是给自己贴上‘有问题’的标签,不是一件可怕的事情,让EAP潜移默化地深入员工内心。”百特医疗在第一年推出EAP项目的时候,为了提升员工对EAP的认识和了解,举办了很多培训和讲座活动。考虑到公司女性员工较多,大多处于30到40岁的年龄,他们邀请知名妇科专家通过EAP平台传播女性生理健康知识,探讨妇女健康等话题;针对职场新妈妈,邀请新生儿护理专家,讲授育儿知识、技巧和经验。这不仅提升了员工对EAP服务的认识和兴趣,也促使员工积极主动邀请自己的家人参与。“曾有一位女性员工开心地告诉我们‘我终于说服了我的老公寻求EAP的帮助,让他和他妈妈的关系得以修复’。”讲到这里,林意清欣慰地笑了。此外,林意清还指出,EAP也为企业管理提供了预警作用。EAP后台的数据变动可以帮助企业提前预知可能会发生的事件。比如,突然有一段时间,寻求EAP咨询的员工多了,EAP专家就会提醒管理者,在某一个城市、某一个部门监测到了一些信息,这时候管理者就要考虑是不是组织架构的调整和变化导致了员工情绪波动,就可以及时采取措施,主动向员工传递并沟通一些信息,但是过程中要避免提及员工进行EAP咨询的具体内容,从而有效预防组织突发事件。为使命感召,百特人持续践行公益事业百特一直都是社会公益的持续践行者。百特中国各办事处及工厂与所在地各级社会组织密切配合,经常组织慈善或志愿者活动,包括援建希望小学、植树、义务献血、看望残障儿童、捐助灾区等。其中,“百特杉树计划”是林意清主导的一个非常有特色的项目。它是以来自农村和中小城市的特优、特困大学生为对象,通过导师计划、教练计划、专题讲座和企业参访等项目,提升他们的职场竞争力和综合素质,帮助其在顺利融入城市生活的同时回馈社会。自2014年设立以来,“百特杉树计划”覆盖了上海、苏州、北京等10个城市,近百位百特中国员工成为志愿者导师。公益和工作并不冲突,就如鲁迅先生所说“时间就像海绵里的水,只要是挤总能挤出来的”。杉树计划不仅帮助了许多贫困地区大学生,也帮助了百特员工成长。林意清讲道:“领导力中很重要的一项技能就是如何管理团队,在企业当中,并不是每一名员工都有带领团队的机会,杉树计划的平台可以为员工提供发挥并提升领导力的机会。”每3—4位百特员工与当地10名大学生组成一个团队,百特员工每年带领团队组织6—7次丰富有趣的活动,在这个过程中,员工组织能力和领导能力不断提升。这也是林意清最初主动找到杉树组织,与他们进行合作的缘由之一。此外,百特也是第一家以企业形式来参加这种活动的公司,三年的时间过去了,百特已经做得有声有色,员工的公益心和敬业度得到了很大提高。百特的使命是“拯救并延续生命”,一个志同道合的百特人,首先应当是一个为百特的使命所感召,愿意投入激情去从事这个事业的人。 而这一点,也正是林意清在12年前选择加入百特的重要原因。林意清回忆道:“使命感对我很重要,这可能也与我的家庭环境有关。我的妈妈一直身体不好,经常跟医院‘打交道’,所以我从小就很关注健康领域,那时希望自己将来可以成为一名治病救人的医生。但是机缘巧合,高考后我并没有读到医学院,这对我来说有一些小遗憾,但也促使我希望能够从事医药行业相关的工作,为人的健康和生命做出贡献。百特的产品关乎威胁到生命的重大时刻,虽然我的工作并不涉及直接治病救人,但是我所在的团队每天都在创造奇迹,让生命得以延续,百特让我找到了对工作的崇高使命感。”当然,在工作当中,林意清也坦言自己是一个有完美情结的人,而对完美的过分追求曾让她一度焦虑过度,几乎“身心崩溃”。林意清回忆道:“当时,我的老板主动找到我,提醒说‘我不允许你再这样过于拼命了,一个人要懂得接受‘good enough’,我知道你想要将80分做到100分,但是这个过程付出的努力可能是双倍的,而这到底值不值得,还需要衡量,因为人总是难以顾及所有的事情……’”林意清一直都记得当时的对话场景并且非常感激。现在,每当她看到公司里出现似曾相识的身影,她都会结合自己一路走过的感悟,上前提醒:“你已经做得很棒了,有些事情点到即好。”(责任编辑:马莲莲 王姣丽 )百特医疗简介百特国际有限公司提供肾科与医院关键产品的广泛组合,包括居家透析、急重症透析和中心透析产品;无菌静脉输液;输注系统与设备;肠外营养;生物外科产品与麻醉;以及药房自动化、软件和服务。公司凭借全球布局,以及其产品与服务的必需性,在提升新兴与发达国家市场医疗可及性方面发挥至关重要的作用。百特全球员工秉承公司在医疗创新领域的深厚积淀,持续推动未来的医疗创新,更好地满足患者的医疗需求。林意清女士简介百特医疗亚太区人力资源副总裁,全面领导11个国家和地区,包括10个生产厂的10,000多名员工的人力资源战略实施。作为亚太区领导团队的核心成员,负责公司的高绩效文化建设,人才培养和发展以及员工敬业度的提升。她还曾在埃森哲和先灵葆雅任职,是中国健康行业HR协会2014、2015年的轮值主席。
HRoot专访飞利浦照明副总裁、大中华区人力资源部总经理 吴一静女士
2018-01-19
2014年,飞利浦宣布在战略上进行精准聚焦,计划成立两家独立运营的公司,分别专注于健康科技和照明解决方案。2016年2月,飞利浦照明正式独立运营并于同年5月27日,在欧洲证券交易所以证券代码LIGHT独立在荷兰阿姆斯特丹上市交易。飞利浦照明业务涵盖整个照明产业链,从光源到灯具,从照明控制到整合的照明解决方案。如何让一家拥有126年悠久历史的老牌大鳄,在历经拆分和独立运营后能继续焕发生机?这是人力资源部门面临的重要课题。为此,我们采访了飞利浦照明副总裁、大中华区人力资源部总经理吴一静女士。价值引领,铸就企业之魂在企业的发展过程中,人是第一宝贵资源,更是企业的竞争核心力量,优秀人才更决定了企业是否能成为百年老店。那么,作为一家拥有超过百年历史传承的企业,飞利浦如何在内部打造并推动人才的发展?对此,飞利浦照明副总裁、大中华区人力资源部总经理吴一静女士有着自己独到的见解。面对飞利浦照明转型的新阶段, 在不同的组织架构下和不同的市场环境当中,她认为公司目前所面临的挑战是保持组织精简与市场灵活性,而人力资源要相应地建立与公司战略相匹配的人事政策。因此,一方面要继续传承飞利浦百年的人才管理的优秀实践,另一方面不断进行完善和更新,适应飞利浦照明自身发展的独特需求。“飞利浦照明在文化塑造方面,一直走在前端。从确定目标到打造新的企业价值观,这个过程持续了一年时间,我们让员工充分参与了整个过程。”吴一静女士颇为自豪地介绍。飞利浦照明在全球范围内举行了100多场研讨会,召集员工进行小组座谈,回顾飞利浦照明在发展过程中存在的优劣势,畅谈未来业务发展的动力点。这种自下而上的讨论引发了员工的兴趣和广泛参与。到2016年9月,经过全球各地员工的建言献策,飞利浦照明发布了独立上市后的企业目标:开启照明的非凡潜力,创造“闪亮生活,美好世界”和四个价值观:客户至上、协作超越、锐意创新、激情制胜。在中国,超过200名来自全国各地的员工还参与了企业目标和价值观的中文版征集活动。从2016年11月起,人力资源部通过员工大会、小组分享会、宣传册等多途径全方位地传播、介绍企业目标和价值观。每个季度还有企业文化大使,向大家分享身边能体现飞利浦照明文化价值观的真实故事。在吴一静女士看来,这个过程让员工共同参与公司文化的建设。 而且,无论是在进行绩效评估还是在员工招聘,或者组织内部进行人才盘点时,文化价值观的契合都是相当重要的考核指标。“人才在理念上与组织文化价值观保持一致,是组织吸引和保留人才的重要出发点。在员工进行考核和激励时,也会将文化价值观作为重要的指标引入考核机制。”吴一静女士补充道。员工即客户,倾听内部客户心声在建立企业文化和价值观过程中,员工参与是重要的动力。在吴一静女士看来,员工非常重视自己的声音是否“被听到”,当组织为员工增加“发声”的机会,员工就能感受到组织对自己的重视。“在飞利浦照明,我们需要更多倾听客户的心声,这里包括外部客户和内部客户,而员工就是组织的内部客户。”企业文化的建立不是贴在墙上的一张纸,而是“言出必行”。因此,飞利浦照明非常重视在企业内部营造平等包容的文化氛围,鼓励员工进行沟通。例如,飞利浦照明在内部设立了JAM线上沟通平台,每隔半年利用3天左右的时间邀集全球所有员工,跨越各种层级,进行线上头脑风暴,大家可以畅所欲言。几位高管首先谈谈自己对所关注议题的看法和故事,引发组织内部全员的讨论和分享。也是通过这一平台,文化价值观方面的优秀实践汇总后,会再次分享给全体员工,让大家获知在世界的每个角落,飞利浦照明人都秉持着相同的价值观。在与外部经销商和重要客户进行沟通和交流时,飞利浦照明也会重视分享自身的文化价值观,从外部客户角度审视文化价值观的意义。结合外部客户和内部客户的反馈,共同建立一个健康的文化价值观生态系统,塑造卓越的雇主品牌。组织架构变革,更好地支持业务发展今天,越来越多的企业将人力资源部门定位为与业务部门之间更紧密、更具战略性的角色。但是,对于许多企业而言,人力资源部门向战略地位的转型还需一个漫长的过程。对此,吴一静女士深有感触,人力资源组织架构的变革将大大影响组织的业务发展。2009年,飞利浦开始进行人力资源转型。此前,主要侧重于薪资等功能模块,之后开始覆盖人力资源管理的所有模块。在现代人力资源管理之父戴维•尤里奇提出人力资源管理“三驾马车”的概念之后,飞利浦就在内部逐步进行人力资源管理的转型,进行标准化和集中化的区分。一方面,借助系统进行管理流程标准化。例如,先将薪资发放进行标准化,借助系统在整个公司进行推广,进而影响整个人力资源管理流程进行标准化;另一方面,进行分工协作。HR SSC(人力资源共享中心)主要负责人力资源管理全面的运营,包括员工录用、档案管理、系统的维护和输入、薪资福利发放等。COE(企业专家中心)则负责整体薪酬回报、人才管理、培训等不同功能模块,而Business HR(人力资源业务伙伴)需要与业务部门紧密联系,了解业务需求。许多公司目前对于HRBP(人力资源业务伙伴)的界定比较模糊,“盛名之下,其实难副”,有些公司的HRBP(人力资源业务伙伴)扮演的是业务部门与人力资源不同职能模块之间的“联络人”的角色。据吴一静女士介绍:“去年年底开始,飞利浦照明开始对人力资源三驾马车的架构进行变革,重新梳理了‘三驾马车’的角色和定位,让HR SSC、COE、BHR回归最初的价值定位,发挥其应有的功能。其中,HR SSC是‘to go(第一时间寻找)’的角色,即当业务部门和员工询问有关人力资源方面的问题时,第一时间去找人力资源共享服务中心,对HR SSC(人力资源共享中心)的挑战在于学会处理和面对不同种类的问题,必要时寻求背后专家团队的支持,如此变革目标在于简化服务的流程,提升运作效率。在这个过程中,HR SSC(人力资源共享中心)团队需要不断提升判断力,以及时处理各种问题,包括基础的事务性工作和深入的咨询意见;在COE(企业专家中心)方面,需要了解市场最新动态,试着运用到组织内部。因此,飞利浦照明主要借助全球总部的体系和框架,沿用全球统一的标准和理念,掌握特定领域全球最先进的实践,应用于中国市场。对于BHR(人力资源业务伙伴),主要应该关注于业务的战略层面,熟悉组织能力、员工能力、员工发展等方面,并给到业务部门相应的支持。”目前,飞利浦照明业务主要集中在产品、系统、服务三个层面,在三种不同模式下需要对现有组织架构进行变革,同时,员工现有能力素质模型也需要进行相应的变革。在这种情况下,BHR(人力资源业务伙伴)需要结合未来几年组织的战略规划进行人才规划。“未来需要的人才画像,人才进入公司后如何进行培养、保留,如何识别高潜能员工等,制定人才发展计划。此外,BHR(人力资源业务伙伴)需要与业务部门共同创造一个环境,提升员工的敬业度。此外,员工关系管理,协调公司管理者与员工之间进行沟通对话。因此,BHR(人力资源业务伙伴)的思维是自上而下的,考虑组织战略层面而非个人层面的问题。”吴一静女士补充道,通过这种变革,人力资源部门“三驾马车”的定位更加清晰。复合型矩阵,打造完整人力资源模式当企业明确转型方向、理清人员职责之后,人力资源部门人员需要缩减,而个人工作范围也会相应增加。那么,迎面而来的问题就是人力资源业务伙伴怎样从“纯执行”的层面跳脱出来,参与到战略性层面?在飞利浦照明,目前负责整个亚太地区人员管理工作的人力资源团队只有近60多位同事,虽然人力资源各业务模块已经理清,但如何按照计划平缓过渡,还要进行多方面思考。面对这个问题,吴一静女士认为,人力资源业务伙伴需要改变工作方式,重新审视自身能力。她特别提到人力资源业务伙伴所受到的一个普遍的误解:“人力资源业务伙伴被认为是一个很‘高大上’的职位,平时工作只需要站在战略层面上‘动动嘴’,基础性、常规性的工作交给其他人去做就可以了。其实不然,身为人力资源业务伙伴,首先要具备的依然是执行能力。”吴一静女士举出她自己工作中的一个案例:当人力资源部门进行战略劳动力规划项目时,需要处理大量数字,同时还要与财务及业务部门紧密联系。例如,与对应的业务主管沟通公司目前业务发展所处的位置、未来三年的业务发展规划、业务强项与不足、人员数量与质量的不足、以及人力资源部门需要根据业务发展状况匹配合适的人员;同时,人力资源业务伙伴需要结合财务数字,核对业务部门的实际需求以及对人员质量及数量进行梳理。所以,对人力资源业务伙伴来说,另一个重要的能力就是思维转换能力:具有战略思维制定劳动力规划,执行层面则脚踏实地沟通落实。在新的模式下,厘清职责意味着人力资源业务伙伴还面临着心理上的挑战:学会说“不”。在旧有的工作模式下,人力资源业务伙伴习惯于充当“中间人”的角色。当业务部门遇到问题时,往往首先求助于人力资源业务伙伴,然后再去对接HR SSC(人力资源共享中心)或者COE(企业专家中心)相应的部门同事。但是,在转型变革之后,人力资源业务伙伴要学会拒绝自己工作范围之外的事务。按照中国传统的人情习惯,“拒绝”是不符合中国人互帮互助的传统,身处这样的大环境下,说“不”意味着需要拥有过硬的业务能力。当人力资源业务伙伴无法在战略层面发挥作用,又缺少相应的执行能力时,人力资源业务伙伴就没有底气说“不”。因此,人力资源业务伙伴在转型时期所需要的能力都是相辅相成的:首先要有战略性思维,其次要有将思维落到实地的能力,最后才会有足够的自信说“不”。而很多时候员工对人力资源内部分工并不清楚。因此,在人力资源部门内部,不同人力资源职能之间要相互协作,作为一个整合性的整体更好地为员工服务。吴一静女士也强调,人力资源业务伙伴说“不”的前提在于,HR SSC(人力资源共享服务中心)能够挑起担子,具备独立解决问题的能力。人力资源部门内部各自成长,相互协作,才能形成一个完整、成熟的复合型矩阵。精细化管理,培养高潜力人才在企业的人才培养上,战略劳动力规划是很重要的版块。飞利浦照明也一直秉持“精益求精”的理念,在进行规划时,飞利浦照明对人才数量及质量有着严格要求。吴一静女士特别提到飞利浦照明培养人才“适应未来能力”(Fit for Future Competence)的理念。公司在企业变革过程中,会先确定一些能够帮助业务转型达到未来发展模式的关键岗位。过去,飞利浦产品主要进行分销,而现在更多是专注于系统及服务,需要寻找大型终端用户,例如,大型医疗机构、酒店等。因此,终端用户销售(End User Sales)就是一个非常关键的岗位。在此情况下,分销项目与终端销售项目的岗位胜任力不同,所以,需要选出能胜任这些岗位的人才,观察岗位要求与人才实际能力之间的差距,针对能力差距进行培训。飞利浦照明在人才培养时遵循“70-20-10”的人才培训理念:其中,70是在实践当中学到技能与知识;20主要通过与外界的沟通分享,吸收知识;10才是从课堂上、书本上获取的理论知识。当然,数字化时代,课堂培训越来越多会以在线学习(e-Learning)的形式进行。“我们同样制定了许多优秀的人才发展计划。体现飞利浦照明对人才发展重视的项目其中之一就是每年两次的年度人才盘点,从首席执行官开始,直接盘点下两层管理者的工作表现,并参与制定继任者计划,他对全球范围内中高层管理人员已经了如指掌。”特别是在继任者计划上,吴一静女士补充道:“在同一个岗位上,配备三个不同的继任者梯队:第一种,准备充分,随时上任(Ready Now);第二种,在原先的岗位做完才能接任新的岗位(Ready after Current);第三种,有潜能但是还需要经过岗位历练(Ready after Next),这样的梯队能够保证职位的健康延续。”飞利浦照明是一个庞大的全球化运营的企业,组织结构相对复杂,因此还需要按照具体职能进行盘点,例如,将与市场有关的分散在业务、产品、销售等不同部门的人员放在一起进行盘点。吴一静女士补充道:“经过几轮人才盘点之后,根据盘点结果进行资源的最优化分配。例如,哪些人员可以进行领导力培养?哪些人员参加在本地的延展性的辅导项目,培养其‘舒适区’之外的技能?哪些人员需要进行工作技能培训?”作为一家多元化企业,新生代员工已逐渐成为飞利浦照明的生力军。如何应对他们全新的发展需求?在吴一静女士看来,管理的核心理念始终都是尊重个体,发挥个体最大化价值。面对新生代员工,管理者需要转变管理思维,学会放手,在把控结果的基础上让他们发挥自主性,参与和自身相关的决策,发挥影响力。“转型从来不是一蹴而就的。虽然挑战很大,但是我坚信,通过不断尝试,变革创新,最终推动组织不断发展。” 吴一静女士表示,飞利浦照明有信心打造富有吸引力和充满意义的工作环境,构建良好的员工体验,不断提升员工的敬业度,让这家百年老店未来焕发出更多生机和活力。采访时间:2017年9月(责任编辑:彭海燕、朱秋霞)关于飞利浦照明:飞利浦照明(阿姆斯特丹证券交易所代码:LIGHT)是全球照明领导企业,业务涵盖整个照明产业链:从光源到灯具,从照明控制到整合的照明解决方案。飞利浦照明总部位于荷兰,2016年销售额达71亿欧元,在全球70多个国家和地区拥有大约34,000名员工,销售和服务遍布全球。凭借在照明领域全球领先的技术和强大的创新实力,飞利浦照明引领节能LED产品,智能互联照明系统和服务的发展,将物联网技术应用于家居、建筑和城市景观照明,通过有意义的创新改善人们的生活品质,提供“光,超乎所见”的全新照明体验。关于吴一静女士:吴一静女士自2016年6月起担任飞利浦照明副总裁,大中华区人力资源部总经理一职,主要负责飞利浦照明在中国大陆、香港和台湾地区各业务单元及生产基地的企业文化建设,人力资源战略的策划及实施,领导力培养和人才组织发展。加入飞利浦照明前,吴一静担任朗盛亚太区人力资源总监。吴一静在人力资源领域拥有18年的丰富经验,她作为人力资源经理加入拜耳并参与了朗盛中国的独立筹备。在朗盛工作期间,她历任丁基橡胶业务全球人力资源合伙人,全球人才流动管理总监。同时,她随职能迁至新加坡工作,并担任朗盛新加坡总代表和新加坡朗盛、新加坡朗盛丁基橡胶私人有限公司董事总经理。吴一静毕业于上海复旦大学统计与运筹学专业,并在中欧国际工商学院获得工商管理硕士学位。关于吴一静女士:吴一静女士自2016年6月起担任飞利浦照明副总裁,大中华区人力资源部总经理一职,主要负责飞利浦照明在中国大陆、香港和台湾地区各业务单元及生产基地的企业文化建设,人力资源战略的策划及实施,领导力培养和人才组织发展。加入飞利浦照明前,吴一静担任朗盛亚太区人力资源总监。吴一静在人力资源领域拥有18年的丰富经验,她作为人力资源经理加入拜耳并参与了朗盛中国的独立筹备。在朗盛工作期间,她历任丁基橡胶业务全球人力资源合伙人,全球人才流动管理总监。同时,她随职能迁至新加坡工作,并担任朗盛新加坡总代表和新加坡朗盛、新加坡朗盛丁基橡胶私人有限公司董事总经理。吴一静毕业于上海复旦大学统计与运筹学专业,并在中欧国际工商学院获得工商管理硕士学位。
HRoot专访SAP大中华区副总裁人力资源解决方案事业部总经理韦玮先生
2018-01-19
【导语】清朝时期的官员曾经抵制修建铁路,原因之一是担心沿线舟车挑夫、行栈铺房将无以为生,失业成为流寇,影响社会稳定。但是今天看来,铁路创造了几百万个直接就业机会,远比挑夫赚得要多、且工作也更为体面。这段历史告诉我们:一、人类往往不能阻挡技术进步的车轮;二、看似技术在让一些岗位消失时,可能也在创造更多更有价值的岗位。一个有趣的设想是,如果穿越回到清朝,向那时的人们展示一些“神奇”的设备,比如可以带语音指令的触摸屏手机,通过手机可以与地球另一边的朋友进行越洋沟通,这位来自17世纪的人会恐惧,并认为它是巫术魔法和超自然现象,更不用说像机器算法、深度学习等一些复杂的概念。但是如今,正如人们所看到的、听说的、体验过的,技术已经渗透到生活的方方面面。但是另外一方面,技术快速更新带来的冲击让企业和员工都经受着前所未有的压力,而这种压力源自技术进步与生产能力间差距的不断扩大。Alphabet公司的Google X部门首席执行官埃里克•泰勒创建了技术曲线图,四条曲线分别代表技术、个人、企业和国家政策。其中,技术正在以指数级的速度发生变革,个人能较快地接受技术创新的速度,但是企业的适应能力相对较慢。技术的变革对每一个人的工作、对企业正在产生巨大的影响。据《HR的未来简史》预测,99%的人力资源共享服务中心的人力资源管理工作岗位将被机器所取代。因为在人力资源共享服务中心,机器能够每天进行24小时的工作,并且能够保质保量,人的作用将不那么重要。人力资源管理的数字之门已被打开,数字化在给人力资源从业者带来挑战的同时,也将为人力资源部门创造新的价值与辉煌。上海一个深秋的上午,我们在SAP上海研发中心拜访了SAP大中华区副总裁,人力资源事业部总经理韦玮先生。我们的对话,从他的经历开始,向着技术与人力资源管理结合展开,他为我们描述了数字化HR的未来。在传统思维中,人力资源的定位是企业业务变革的执行者,但在业务变革往往“后知后觉”,处于非常被动的地位。这会导致人力资源部门无法承受业务变革带来的变化,更不可能去驱动组织的变革和劳动力的提升。“很多企业早在十多年前就意识到这一点”韦玮提到了他服务过的第一家企业——顺丰速运。“顺丰组织变革成功的一大关键是“领导力的变革”,顺丰创始人王卫亲历亲为,要求各级管理者深度参与这个一把手工程。”韦玮还能够回忆起在2004年到2005年王卫参加顺丰组织变革研讨会那种激情氛围。就是在这种环境中,他们创新地设计出“轴辐式的组织”,这是全国范围内的首创。这次组织变革的成功是人力资源推动的结果,而在过程中,“数字化”是变革的重要因素——通过成熟的HR SaaS(人力资源软件即服务)平台提供自下而上的沟通渠道,使每位员工都能成为数据的贡献者;同时在管理者的角度上可以进行多维度的业务分析和决策。通过技术把十几万“快递小哥”连接在一起,这是顺丰获得成功的关键之一。从那时开始,韦玮认为“技术”是企业变革和人力资源管理的最核心驱动力之一。而从 2011年,韦玮将工作重心从人力资源管理咨询转向“数字化”人力资源管理。让HR管理站在技术的肩膀上现在,人力资源可以驱动业务变革,从人才的角度为组织成功转型出谋划策。韦玮思辨地认为,人力资源驱动业务变革谈了很多年,“但如果脱离了技术,基本是空谈”。直到2017年,鉴于技术所取得的成绩才让韦玮真正认为人力资源部门拥有驱动业务的基础。当人力资源部门站在技术的肩膀上,有效利用管理工具、技术,才能帮助业务提升价值。为此,SAP在人力资源技术领域一直不断探索、创新,旗下产品SAP SuccessFactors依托强大的SAP Leonardo 数字化系统,将大数据、数据智能、机器学习、商务分析等前沿技术与能力贯穿在企业,结合创新设计思维,帮助企业重新构思人力资源体系,真正实现数字化转型。以绩效管理为例,韦玮提到,不少人力资源从业者都会负责绩效管理相关的工作。以往,人力资源部门绩效管理较为被动,将业务部门产生的绩效文件进行执行,对绩效考核没有太多参与过程。被动的绩效由于其不具备时效性,在制定员工激励手段时,往往处于被动局面。而依托实时绩效技术,企业管理者可以快速进行业务决策。利用技术,人力资源从业者从被动的局面中挣脱出来,变得主动而积极,将目光更多的投向员工体验方面。“员工满意度提升5%,企业业绩将提升3%-5%。”韦玮强调,利用技术提升员工整个生命周期的体验和满意度才是人力资源从业者应该关注的重点。他介绍了SAP与微软公司合作的一个案例:虚拟入职。当员工收到微软的入职通知时,会收到一个VR(虚拟现实)眼镜,戴上之后,员工眼前会出现这样的场景:他/她的上司会向其介绍工作场所与周围环境、入职流程等,员工在入职之前就已经掌握自己未来工作场所的基本情况。另外, AI(人工智能)技术可以根据员工过往绩效记录对员工进行个性化评价,减轻人力资源从业者工作负担的同时,让员工感觉被重视,从而增强工作敬业度。“当HR管理站在技术的肩膀上,才能看的更远,做得更多”。后三支柱时代的“数字化”HR管理十多年前,中国一批具有先进理念的企业开始将三支柱模型落实到企业发展当中。传统三支柱模型时代,人力资源部门很大精力是将HRBP(人力资源业务伙伴)、SSC(共享服务中心)、COE(专家中心)职能厘清。但是,在中国,大多数公司的HRBP虽然称作业务伙伴,在实际工作中对业务并没有产生太大价值。纵观企业发展脉络,韦玮认为“传统人力资源体系更关注功能层面;后来一些企业开始向三支柱模式转型,人力资源体系开始关注人力资源运作的效率;而在后三支柱时代,技术是核心,通过技术发挥出HRBP的价值,此外,将SSC与COE逐渐转化为以技术为内核的交付中心。在未来,COE的很多职能都将被技术所取代,‘去COE’化也将是后三支柱时代发展的趋势。”关于在后三支柱时代HRBP如何成功转型的问题,韦玮强调,当有了技术平台的支撑,HRBP就有了BI(Business Intelligence)的能力,可以洞察业务;对业务的可视性帮助HRBP掌握另一个BI(Business Innovation)的创新能力,有了两个BI的加成,HRBP才能发挥出自身价值,真正驱动业务发展。在这种趋势下,企业的人力资源组织和关键能力将有三个比较大的改变: 超过80%的人力资源事务性工作通过系统来实现,SSC主要转型为基层和中层业务负责人提供咨询服务并协调处理复杂的问题;加大HRBP的专业度,走进项目,深耕业务,协同管理层进行内部变革和部门业务转型,以及提供各类数据分析和人才规划;加深人力资源的顶层设计,根据业务特点,不断调整任职资格、培训、绩效、人才发展体系,建立稳固的人力资源基础。SAP在云巅之上的协同创新“SAP SuccessFactors未来应该像App Store应用商店一样,包含很多优秀的工具。”这种协同的理念绝非凭空而起,韦玮对此深有感悟。谈到了技术如何不断创新,并且能够有效推进HR变革,作为一名征战HR SaaS市场的老将,韦玮认为HR SaaS的发展,应该要符合生态化和合作化趋势,建立开放型的生态系统。一方面可以适应HR未来的管理需求,一方面也可以通过合作伙伴来扩展各种有特色的方案满足企业个性化需求。“SAP在这一方面已经走在了市场的前列,我们在全球拥有1000多家的合作伙伴,目前已经联合推出了130多个个性化的解决方案。SAP 也希望能够和更多的中国HR SaaS厂商合作,以开放的姿态来一起服务于中国客户。这些企业可以进行行业的深度探索,比如针对行业特点,开发特定的功能性插件,搭载到SAP SuccessFactors云解决方案中。此外,SAP SuccessFactors也可以与其他主要HR SaaS平台进行服务集成,比如多平台的数据迁移、数据加密问题。”我们正在云端,建设基于细分行业、特定业务场景、功能层面的人力资源生态体系。”IBM是SAP最重要的合作伙伴之一,他们帮助SAP SuccessFactors建立了”中国特色的干部民主评议的解决方案”,搭载到SAP SuccessFactors上,形成数据与各个人力资源管理模块的对接,成为数据入口,一个简单的功能,就大幅度提升了央企、国企人力资源管理干部管理效率。这就是SAP生态系统在中国的典型案例。HR SaaS并非曲高和寡,随着云时代的到来,越来越多的客户开始接受和采纳云服务。“在一两年前,我们还需要跟不少客户去普及SaaS在人力资源领域的应用和优势。而在最近,客户对云的疑问逐步减少,更多的是了解如何应用云技术平台如何解决他们的管理痛点,如何满足人力资源管理变革和业务发展的需求。这种变化,不仅说明中国市场的成熟化发展,更是给HR SaaS服务企业打了一剂强心剂。”韦玮预测:“中国的HR SaaS市场每年将以至少100%的增速发展。”技术的创新不仅来自于SAP的生态系统,还来自于客户群体。SAP通过自主开发的社交平台Jam,建立客户社群,不仅进行高频次的线上互动,还通过线下分享会深入了解他们在使用HR SaaS产品的过程的问题和业务需求。“当越多的人使用SAP SuccessFactors时,才能发挥它更大的价值。更有意义的是,我们从客户的反馈中也能获取有价值的信息。“在中国, SAP SuccessFactors本地化开发团队人数已经超过400人,致力于本地化的深度应用,以满足客户的共性需求,如最近发布的SAP SuccessFactors与微信的深度集成应用就是本土化落地的一大举措。”保持一颗好奇心来拥抱未来今天的人力资源管理工作早已不再是一个“员工名录“系统,人力资源管理系统需要一个更加灵活、强大、稳健的平台,让工作体验发生全面的改变。这对于人力资源从业者来说,是一个不小的挑战。如何让自身能力适应时代发展?韦玮建议,人力资源从业者要有开放的心态去学习、拥抱技术。“甚至我们可以从类似于《好奇心日报》获得灵感,从商业视角观察生活并启发好奇心。想要成为数字化人力资源从业者,必须走出舒适区,开放心态,才能拥抱未来。”人力资源管理的转型与升级已经成为从业者绕不开的话题,拥有数字化视野,拥抱变革,是构建新时代人力资源管理新格局的重点一环。在采访快要接近尾声的时候,韦玮再次强调人力资源管理数字化之旅的重要意义,“人力资源管理最简单,人力资源管理也最复杂”在技术改变人力资源管理方式的过程中,人仍然是企业最为核心的力量。员工能够感受到组织的脉搏;管理者能够掌控企业的肌体;决策者能够实时洞察,带领企业走向未来,这是每一个企业探求的管理的艺术,也是SAP技术创新的目标和使命。关于SAP公司作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商,SAP公司(NYSE:SAP)可帮助各种规模以及各行业领域的公司企业实现更加卓越的运营。从企业后台到公司管理层、从工厂仓库到商铺店面、从电脑桌面到移动终端 — SAP 助力用户和企业更加高效地协作,同时更加有效地获取商业洞见,在竞争中保持领先地位。SAP 应用和服务能够使 345 000 多家客户实现运营盈利,持续的自我调整以及稳步增长。韦玮先生简介韦玮先生毕业于中国人民大学,获得人力资源管理硕士学位。在加入SAP之前,韦玮先生曾在IBM,凯捷,美世等公司服务十几年并担任高管职务,为中国超过百余家大中型企业提供业务、组织和人力资源转型方面的服务,他的业务专长包括成长型企业和快速发展期的企业战略及运营模式设计,人力资源数字化转型方案设计、组织发展战略及企业管控等。在SAP,韦玮先生带领SAP SuccessFactors大中华区团队,将最先进的数字化技术与人力资源管理方案相融合,协助中国企业实现快速的人力资源数字化转型。此外,韦玮还是美国项目管理协会的认证专家和《哈佛商业评论》、《第一财经周刊》等媒体的专栏作者,在企业商业模式和人力资源变革方面,有着独到、深刻的见解。 
HRoot专访惠氏营养品大中华区总裁瞿峰先生
2017-12-14
在国际权威调研机构杰出雇主调研机构(Top Employers Institute )认证的“2018中国杰出雇主”名单中,惠氏营养品位列榜首,而这已是惠氏营养品第五次进入榜单并首次获得第一的殊荣。惠氏营养品大中华区总裁瞿峰先生表示,这既是业界的认可,更印证了惠氏营养品对全体员工的承诺——人才是惠氏营养品最宝贵的财富,让员工在快乐的工作环境中与公司一起获得成长,是惠氏一直在努力的目标。一家拥有百年悠久历史的企业,在规模化的发展中,员工数量、管理层级的增加在所难免。而在动物世界中,体型庞大的大象与轻巧灵活的猴子各有生存方式,即使是会跳舞的大象也无法企及猴子的敏捷性。为了在规模化的发展进程中,不断提升企业的敏捷性和创造性,瞿峰给出了一个另辟蹊径的解决方案:“为什么要让大象起舞呢,那多笨重,起舞的应该是灵巧的猴子,如果一头大象变成了一群猴子,就可以高兴地跳舞了。”当然,这种兼容并蓄的发展思路也离不开对惠氏企业文化精髓的坚持和创新。赢变创新,惠氏“百年卓越,惠泽新生”惠氏营养品早在2015年即迎来了自己的百岁生日。任岁月沉浮走过一百年,惠氏的大多数顾客却永远是年轻的父母们。惠氏中国题为《你的改变只为给宝宝更好的》品牌60秒电视广告片,以真实故事为脚本,用一个个镜头记录了中国新一代年轻父母们的缩影,展示着每位为人父母者陪伴孩子健康快乐成长过程中的每一次付出和改变。正如广告片末尾的字幕“你的改变,是为了他/她更好的成长;而他/她的成长,也是给你最好的礼物”,揭示了惠氏品牌存在的核心精髓,即惠氏与父母们一样,在发展路途上做出的改变与创新,都是为了践行其品牌诺言——“百年卓越,惠泽新生”。全球的父母们出于无私的爱和对下一代抚育的重视,促进了母婴行业的快速发展。随着二胎政策的全面放开,中国婴幼儿奶粉市场迎来新一轮的高速增长契机,预计到2020年,该行业年销售额将突破1 000亿元大关。在如此充满活力的市场,其竞争的激烈性可想而知。面对新品牌的不断涌现,如何抢占先机、继续保持领先,是像惠氏一般有着悠久历史的大品牌们都需要认真思考的。在瞿峰看来,顺势而为、求变创新是加速发展的最大动力。为了巩固领先优势并引领行业发展,惠氏营养品推出了以“赢创新、赢信任、赢团队”为核心的“赢变 2020”计划。其实,这个计划的推出,也是惠氏传承创新文化的表现。1915年,美国的儿科医生戈斯腾博格博士在时代责任感的驱使下,倾其毕生专注,克服重重困境,成功研制并公布了人类史上首款现代配方奶粉。用他坚实的专业科研素养,造福无数新生儿,开启惠氏“百年卓越,惠泽新生”的传奇。在惠氏逾百年的发展历程中,杰出而卓越的创新研发能力一直是其核心竞争力。在全球婴幼儿营养品(食品代理)研发领域中的十项革命性创新中,有六项是由惠氏第一次发起的:1933年,领先添加β-胡萝卜素,有助宝宝免疫系统发育;1961年,调整乳清蛋白和酪蛋白比例为60:40,推出配方奶粉S-26(纪念惠氏科学家26次的配方修正努力),让宝宝更好地吸收营养;1971年,从红花中提取不饱和脂肪酸,并改进配比,获得美国专利,有助宝宝更好地吸收脂肪和钙;1996年,添加纯植物来源的DHA和AA,有助宝宝大脑发育;2002年,提高α乳清蛋白含量,有助宝宝的消化吸收和生长;2006年,全球率先添加叶黄素,有助支持宝宝发育中的眼睛过滤蓝光及抗氧化。瞿峰还介绍说,如今,惠氏已经与150家全球顶尖的科研机构达成合作,其中一个最大规模关于中国母乳成分的研究,是希望更了解中国母乳成分的差异,从而设计出或者模拟出更接近母乳的配方来支持中国妈妈和孩子的营养需求。除了在研发上不断创新,针对年轻妈妈这一消费群体的特点,惠氏还在销售与市场传播方面进行了新的尝试。2015年,惠氏举办了多场直播活动来宣传旗下产品,邀请优质影视明星“奶爸”们与观众交流沟通惠氏的优质产品。2017年10月26日,惠氏营养品孕产妇及婴幼儿奶粉创新趋势品牌BabyNes®12+贝睿思TM中国大陆首家概念体验店进驻上海,开启了奶粉品类体验式购物新模式。当然,所有的创新战略都离不开公司人力资源部门和每位员工个体的支持。惠氏“赢变2020”中的“赢团队”特别强调了人才发展,不断完善人才发展梯队计划,其中,给予年轻员工更多被委以重任和实践创新想法的机会又是一大重点。瞿峰表示,近年来在惠氏内部陆续开通的LT午餐沟通会,即旨在加强年轻员工与公司高管间的思维碰撞,既增进双方的互相了解与认同,又让高管能够在第一时间激发和鼓励员工们关于创新的想法。”传承文化,打造惠氏精英团队市场形势日新月异,公司的发展战略也在与时俱进。然而,对惠氏而言,不变的是对惠氏 “坦诚、担当、专注、激情、卓越”十字文化的坚守,以及对重视人才发展和打造惠氏精英团队。瞿峰说:“这不是一句挂在墙上的口号,而是落实在每个员工每天的具体行为习惯之中的。我们希望员工真心认同和实践我们的文化,在快乐的工作环境中与公司一起获得成长。”惠氏中国的一位领导者去公司总部工作过一段时间后,曾经撰文回忆自己的体验:“公司为来自世界各地的员工提供了很多不同的培养项目,有的针对经多次面试后成功过关的年轻精英;有的面向刚从大学或是技校毕业的培训生;还有的专门服务于想要拓宽自己职业领域的专业人才……为了帮助这些来自世界各地的员工快速融入总部环境,公司设定了不同的环节机制。”的确,惠氏相信,公司的发展来源于员工的共同努力,同时公司也需要推动员工的不断发展。这种重视人才发展的文化在惠氏中国也得到了极大的传承。在中国,母婴行业发展速度极快,各公司对于优秀销售人才的争夺从未停止,然而惠氏销售人才的流动率极低。这是因为人才在惠氏,可以拥有看得见的职业发展阶梯。惠氏为销售人才量身打造了一套持续性职业发展计划,全称为“销售团队职业阶梯项目”。瞿峰介绍说,该项目具体的执行步骤为:首先是确定人才发展需求,内部培养与外部引进同时进行。其次,清晰地向员工规划出职业生涯地图和相对应的能力要求,具体而言就是搭建出职业阶梯、职业层级、定义各职衔并梳理各个层级的能力要求,形成完整的任职资格。再次,明确定义职业生涯发展路径,员工的发展路径可以是专业领域内的纵向突破,也可以是不局限于专业领域向管理职位的发展;此外,公司内不同职位序列间还存在横向移动的可能性,以丰富员工职业发展的通道。最后,开发配套的培训体系,实时辅助员工的发展。随着该项目的推进,一个刚出校门的职场新人,在惠氏的典型职业发展阶梯可以是这样的,瞿峰举例道:“我们惠氏营养品华南区业务负责人,就是多年前通过校园宣讲会第一次接触到惠氏,之后通过三轮面试成为惠氏营养品第一届销售管理培训生。第一年,轮岗,他工作的部门包括培训部、战略部、重点客户部,在最短时间内熟悉了企业;第二年,他轮岗结束后得到升职,重新回到重点客户部门,当年其销售指标近5 000万元;第三年,他被安排到上海大区,管理上海重点客户一线执行团队;第四年,他成为高级客户经理,接手管理公司最大客户,销售额超过3亿,如今他的年销售额超过20亿元。”与此同时,惠氏还根据公司对员工领导力发展、核心能力发展、各个部门职能能力要求以及对未来人才发展的要求,打造了一整套完善的培训系列课程及项目。同时,结合线上、线下多种学习平台及资源,让公司2 000多名员工无论在何时何地都能够获得相应的学习支持。除了有着丰富完善的培训资源和学习平台外,惠氏营养品更看重的是员工在工作实践中进行能力的积累和提升。通过设置不同的实际工作项目团队,管理层亲自带队,同时配备有经验的专家进行专业指导,将课堂所学与工作实践相结合,从而让来自各个部门的优秀人才在学习、工作以及来自领导和专家的指导中提升能力。例如,在惠氏最有知名度的学习项目“战略领导力提高项目”,就是将培训与真实的项目实操以及导师、专家的辅导紧密结合,全方位打造符合惠氏要求的领导人才。此外,为了更好地倡导“人人有责”的企业文化和主人翁精神,惠氏每年都会定期举办“惠氏文化日”,公司文化内涵和行为准则会被制作成海报和手册供公司上下的员工学习。在日常工作中,各个部门的领导会号召员工们将自己需要改变的三个行为方式或者对公司文化的感想写在小卡片上,并粘贴在办公室前台旁的许愿树上。很快,许愿树上便“硕果累累”。闲暇时间,员工们可以在许愿树旁查看分享同事的感想,并相互交流、相互促进。那些充分践行惠氏文化的优秀员工会获得公司的特别嘉奖。员工职业生涯全生命周期的数字化探索信息技术的崛起改变着世界的发展方向和速度,数字化正渗透进商业环境的各个方面,无论企业还是个人都要尽快具备数字化思维和格局,而人力资源部门成了推动企业数字化进程的加速器。在数字化转型的浪潮中,瞿峰认为,人力资源部门首先要调整自己的固有思维,积极采用新的方式、方法或工具。同时,也要帮助企业领导和员工向数字化思维方向转变,帮助大家学习和掌握通过数字化方式来分析、管理、组织、领导变革的方法。目前,惠氏人力资源部正在集团总部的支持下,开发、整合一个员工工作生命周期的集成数字平台,将员工招聘、入职、培训、绩效发展及反馈、薪酬福利以及员工离职等所有环节信息全部无缝连接。员工可一键式登陆,随时查询相关的信息。同时,惠氏营养品在利用数字渠道和社交媒体进行推广雇主品牌上也颇有经验。接下来,惠氏营养品将在集团现有SAP系统上,结合NBE的创新举措,将不断优化SAP客户体验,推出更多的客制化工具来进行人员规划、费用预算、培训流程、沟通宣传等。与技术接轨,将人力资源管理搭载在云端之上,整合信息数据,为业务部门提供更具价值的分析及预测。据公开数据显示,企业中80%的数据都是非结构化数据,掌握数据分析技术和能力即可以挖掘丰厚的人力资本宝藏,从而提升企业对员工的认知程度,能够进一步对员工的培育和发展实现“客制化”的效果。无论何时何地员工都能够高效学习,是打造“学习型组织”的先决条件。惠氏在有效利用数字化手段促进员工的学习与发展上一直非常关注且投入了大量的精力。“无论是最初的e-Learning平台,还是手机移动应用的学习工具,或是企业微信号上的网络直播学习平台,甚至是正在着手研发的VR虚拟现实技术在培训上的运用……所有这些已经非常完善或正在开发的学习平台/工具,都是希望能以最高效的方式增强员工的学习效果及改善工作体验。除此之外,运用数字化手段进行员工学习和发展的管理,对于学习与发展团队来说更是高效举措,减少了人力以及时间上的低效行为。”瞿峰介绍道。为了更加普及数字化的价值,推动数字化的成功转型,惠氏人力资源部也通过多种方式进一步在公司宣传“数字化转型和管理”理念。瞿峰举例说,人力资源部门会和负责数字化部门的同事共同合作,在惠氏“Lunch & Learn午彩课堂”上,请专业人士为大家介绍相关专业知识。惠氏还成立了数字化委员会,完全由年轻人来主持,并且公司把这个委员会叫成俱乐部,所有和信息技术、电子商务、数据化营销有关的内容,都首先由年轻人的俱乐部来讨论批准,在一个大组织里面有一个让年轻员工发挥特长的小社区,对公司迎接新变化中功不可没。瞿峰分享说:“当下,电子商务数字化营销对惠氏越来越重要,在‘赢变2020’赢团队规划中我们也总说要数码赋能。这使得惠氏的80后、85后及90后员工获得了得天独厚的事业机会。新生代员工的成长环境较为优渥,比起薪资,他们更加在意自我价值的实现。同时,他们没有强烈的上下级观念,更喜欢公开自由地交流环境,渴望平等对话。新生代加入职场的速度如此之快,作为百年老店,最大的风险就是因循守旧,员工在一个保守、不喜欢变化的企业会失去前途和竞争力,这也会让年轻员工水土不服。作为一个杰出雇主,惠氏需要拥有 ‘赢变’ 的管理理念。”数字化的发展方向也反映在惠氏“赢变创新”的文化里,成为其变化与创新的一个重要组成要素。通过积极应对数字化变革,帮助惠氏基业常青之旅走得更加坚定。象群中的灵猴随着企业发展进程加快,组织人员日益增多,层级增加也不可避免。很多大型企业都在思考如何既能保持企业的稳定性,又能提升企业的灵活性。这个问题对于惠氏而言也不例外,当被问到如何让大象轻盈起舞时?瞿峰给出了一个幽默的答案:“为什么要让大象起舞呢,那多笨重,起舞的应该是灵巧的猴子,如果一头大象变成了一群猴子,就可以高兴地跳舞了。”从瞿峰的回答中,不难发现,惠氏希望在大象群中拥有翩迁起舞的灵猴。惠氏“赢变2020”规划中也提到精兵简政,指的就是要积极搭建一个灵活、优能的组织架构,帮助“大象”和“猴子”都能在各自的岗位上尽展优势。目前,惠氏开始正式推行事业部制,建立以品牌为核心的五大事业部,全面负责品牌/渠道从策略制定到财务结果的全过程。这些就是惠氏的“灵猴”,瞿峰表示。以五大事业部中的新业务事业部为例,它则成立于2017年7月,属于“赢变2020”规划中“赢创新”的模块。瞿峰透露说,惠氏把一些创新的业务、目前可能不盈利的业务,甚至有很大风险的业务都放在这个事业部,让这个事业部像是一个创新的单位,带着创业的精神不断地推动创新,孵化新的创新平台。创新是企业生生不息的动力,从长远来看,新业务事业部能够增加企业的弹性,激发更多的活力和生命力。“目前,我们的新品SMA珍蕴就由该部门主推,在不久的将来也会正式上市和大家见面。”瞿峰自豪地说。惠氏“赢变2020”规划是惠氏未来三年的行动计划、战略导向,在新的规划中,瞿峰对人力资源部门的地位和价值寄予了很高的期望:“我希望人力资源管理部门能带领全公司一步一步落实‘赢变2020’、‘赢团队’的规划。从推广惠氏文化开始,精兵简政、数码赋能、人才发展,利用人才管理中招募、培训、互动、优化等一系列事关‘人’的流程打造出属于我们自己的惠氏精英团队。”关于惠氏营养品惠氏营养品隶属于世界领先的营养、健康、幸福生活公司——雀巢集团。1915年,世界上第一罐SMA的诞生拉开了婴幼儿配方奶的历史序幕,也是惠氏营养品的传奇开始。一个多世纪以来,惠氏营养品始终秉承“百年卓越,惠泽新生”的品牌信仰,在全球统一的严苛标准下,为广大家庭提供科学创新、品质卓越的母婴营养品。惠氏营养品于1986年进入中国,总部位于上海。在中国市场,惠氏营养品有多款产品满足消费者的不同需求,包括爱尔兰原装进口的启韵tm和启赋®系列(包括启赋、启赋有机、启赋1%),S-26®金装、瑞士生产并进口的S-26®铂臻®、BabyNes贝睿思营养系统,儿童液体奶艾智萌tm等品牌,从怀孕的第一天起关怀妈妈和宝宝人生最初最重要的一千天。 瞿峰先生简介瞿峰现任惠氏营养品大中华区总裁,于2005年年初加入公司,任全国销售总监一职,并于2010年升任惠氏营养品中国区客户发展和医务运作总经理。2014年5月1日,瞿峰先生正式担任惠氏营养品大中华区总裁一职。在瞿峰先生的率领下,惠氏营养品继续保持中国婴幼儿配方奶粉市场份额第一的地位,并蝉联“中国杰出雇主”的荣誉,其中中国大陆地区更成为惠氏营养品乃至雀巢营养品全球的增长引擎。在加入惠氏营养品之前,瞿峰先生在多家大型跨国公司高层管理岗位任职,积累了20多年丰富的管理和销售经验。
HRoot专访华为GTS(全球客户培训中心)高级专家David W. Anthony先生
2017-12-14
1993年,路易斯•郭士纳被任命为IBM首席执行官,当时媒体问他:“您没有在信息技术公司工作的经历,怎么能胜任这一职位?”郭士纳回答说:“因为我是IBM的客户。”David W. Anthony不是人力资源管理从业者,从没有担任过人力资源管理部门的任何职位,但他对人力资源管理工作,特别是学习与发展工作洞察深入。这位华为GTS(全球客户培训中心)高级专家对此解释说:“因为我是人力资源部门的客户,我知道他们哪里出错了。”走向咨询岗位,点燃变革热情David从学校毕业后的第一份工作是负责行业研究与分析,这份工作中,他积累了很多分析技能:“但非常枯燥,所以我后来去了波音公司”。在波音担任行业工程师的时候,David对流程、系统有了深入的了解,然而他认为这并不是自己职业发展的正确方向。对于以上这两份工作,David表示从中学习到了非常多的技能,直到现在还能够被使用。之后,David又负责了电子工程、供应链、市场营销等方面的工作。这些广泛的经验让后期David有能力胜任普华永道、IBM、华为的咨询工作。IBM的工作经历让David收获良多,他积累了不同行业、不同公司的服务经验,解决了很多棘手问题。正是在担任咨询师的过程中,2011年,华为成为David服务的客户对象,自此双方结下了缘分,六个月后,David正式加入华为。“华为最早是我服务的客户,所以我能够从外到内去分析华为,包括他们的工作方式、文化。也是那段时间,我开始了解华为是一家聚焦技术、以客户为本、快速成长的企业。”David个人很喜欢IBM公司前首席执行官路易斯•郭士纳所著的《谁说大象不能跳舞?》,并阅读了多次。这本书介绍了IBM如何顺利走出发展困境,是记录IBM扭转劣势、转型成功的“手册”。“每个组织在发展的过程中都会遇到瓶颈,有的企业冲破了瓶颈,重获生机,而更多的企业还在茫然探索,我希望能够用自己的力量帮助更多的企业顺利转型。”“很多公司现在常常把转型挂在嘴边,比如组织转型、人才转型、数字化转型……每当公司提出要转型,它们有时并不能真正理解转型的意思,而只是想做一些微小的变化。企业要真正理解这个转型,它应该是像虫蛹变成蝴蝶的过程,从一个形态变成另外一种形态。变革管理的成功需要组织和个人的双方力量,管理变革的流程首先要适应变化,然后掌握变化,最后影响变化,重要的是在过程中积极地应对变革。”数字化转型的挑战未来的20-30年,世界会变得更加智能。当人们提到物联网、全感知、全智能的时候,也会影响到企业的业务,企业是智慧城市的驱动者,同时他们也成为变革的驱动者。ICT业务有大量的用户和终端设备,还有数字媒体甚至云端服务、电子健康等。通过驱动变革,未来将会链接数以十亿计的碎片化信息,这需要足够的带宽才能实现。这种数字化趋势对于人们会产生什么影响?对于人们的工作方式有哪些影响?数字化转型对于企业的挑战有哪些?David回答说:“提到这个问题,我脑海里立刻浮现出一个长长的表单。但主要而言有七个方面:第一,公司没有达到数字化时代的要求,客户所要求的功能没有得到满足,不够快速、便捷、高效。有些企业信息需要客户用电脑浏览才能看到,这很不方便;第二,一些公司重视技术性解决方案,而没有去专注总体的人才和组织转型,任何涉及技术的转型,所有的目标都是技术,那么人才身处何处呢?学习与发展项目要怎么支持呢?第三,公司未能得到充分的内部驱动支持,转型不能完全依赖顾问、承包商,要尽力提升内部驱动的能力;第四,学习与发展的数字化相关利益方已经超出了首席人才官的范畴,正在延伸到首席执行官、首席财务官层面,他们也要提供一些建议才能进行很好的转型,缺少这些人介入,效果会大打折扣。以前的管理者,他们管理的是能力、既有的架构、组织,但是组织变革需要管理者去管理变革,不少管理者的工作能力很强,有很好的胜任力,但是当提到管理变革,他们还有发展的空间;第五;颠覆时代中,如何在保持人力资本的发展同时保证业绩的提升;第六,客户需要整合性、一体化的解决方案,希望所有组件能够齐心协力工作。人力资源部门要得到非常强大的组织支持,很多时候员工会问人力资源部门要资源,但是员工是否真正知道他们要什么,很多时候并不如此。因此人力资源部门要成为赋能者、学习者。在整个的转型过程中,人力资源管理部门必须要应用工具、方法;第七,学习与发展解决方案跟其他的解决方案没有统一,让变革处于未能充分准备的状态。”没有人知道未来的全貌,也不清楚达到未来的最直接路径。人力资源发展与技术存在一定的差距,想要缩短差距,David认为要理解技术,人们不是要成为软件工程师才能理解技术,一些基本的技术概念和想法能够帮助人们高效工作。一些创新人才也不是工程师,他们只是提出创意。技术维度与人力资源管理的差距如何缩小?通过学习与发展,即拥有人力资源的学习与发展战略、支持变革的运营、有合适的资源和平台。战略、运营、资源与平台的模型适用于所有的业务。“每个组织都有自己的策略、运营、资源和平台,每当有企业问我如何开始转型,我都会问他们的策略、战略是什么。只有明确战略,才会有后续的运营、资源和平台。有些企业对战略闭口不谈,认为这是机密内容,但是至少要对内公开,如果内部员工不了解战略,他们如何顺利执行?”David解释说。组织变革实现的关键步骤David认为,人力资源部门在组织变革中扮演非常重要的角色,无什么类型的企业,想要取得变革成功,先要保证人力资源部门是变革的促进者,他们能够推动变革的达成。“这里有两个关键点,第一,当组织在讨论战略的时候,人力资源部门有没有一席之地,他们能否第一时间听到战略,并且能够对员工产生什么影响;第二,人力资源部门是否有能力和资源进行改革,所以当提到数字化,不是对网络的数字化,而是利用数字化去升级人力资源的能力。”人力资源学习与组织部门要能支持整体业务战略。在变革之前要先找到自己的战略,充分了解战略,在内部分享战略。战略就是做出选择,在有限的资源条件下进行选择,选择某些方式与竞争对手进行竞争,不能期盼未来有资源再做。GE前首席执行官杰克韦尔奇曾表示,战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择,也就是有所为,有所不为,作为行动的一部分,人力资源管理要迎头赶上。人力资源和学习发展的战略相统一,David表示业务领先模型(BLM, Business Leadership Model)很多公司都在使用,例如华为、IBM。BLM是首先在IBM中高层用于战略制定与执行的方法,在这个方法中,领导力是根本、价值观是基础,一方面要对战略意图有充分理解,对外部市场有洞见,了解外部的关注点、企业的业务设计、关注点。另一方面要考虑到战略执行,关键任务相互依赖关系,人才需要什么样的组织去实现,现有人才是否能执行这些战略。David对这一模型给予了强有力的肯定,他认为商业领导力模型中,没有BLM就无法成功。“好的战略框架需要有商业规划、商业战略、商业分析、人才分析、组织方面的洞察,商业模型要包括领导力、环境文化、人才和组织,这都是领导力要关注的策略。”盘点现在组织的学习发展能力,提供转化、赋能、培训、量化。有些员工已经具备这样的能力,但自己还不清楚,有些人没有这样的能力,学习与发展部门的工作重要的是充分了解、调查员工的能力是什么,在赋能之前有清晰的了解。所有的学习与发展要素都能符合数字化转型的要求,这个要求David总结了一个单词是ROADS,代表实时(real time)、满足需求(on demand)、任何地方(anywhere)、解决(DIY)、社会化(Social)。企业利用ROADS的方法,按需提供实时学习,并可以在社交媒体上进行分享。统一和整合是David职业生涯中最喜欢的两个词,组织要知道自己的能力是什么,但实际情况是不同的部门常常在闭门造车,没有进行整合、统一。谈及组织转型,需要确保统一,领导力和文化会决定成败,不是技术、流程。领导力和文化是最重要的元素,需要有正确的领导力,让大家接受变化的文化。没有变革的文化,如何实现真正改变?“思考现在的文化形态,是不是能足够支持这种战略,第一点是不是有战略,第二点如何执行。通常企业会讨论氛围与文化、组织,最后讨论的才是人才。但高效的方式是首先思考人才,没有人才,一切变革都无法成功。”流程制胜下的组织转型数字变革带来的冲击对大型组织尤为明显,大型企业在转型速度和调转方向上比初创企业缓慢很多。云计算、物联网、5G技术的应用让很多技术型公司进行组织上的调整,很多科技型企业通过裁员的方式适应新变化。早在21世纪初期,美国电信公司AT&T陆续进行裁员,公开资料数据显示,该公司自2011年以来已经在美国呼叫中心部门裁员1.2万人。“当数字化成为组织各个部门的重要环节,颠覆性转变会带来的阵痛,这种阵痛期对每个人来说意义都不一样。”David评价道。除了人员上的调整,为了积极应对市场竞争,中国移动公司也在2015年开始采用“3+1”战略,从业务方面转型,扎根四个平台去提供价值,即技术演进、业务创新、产业升级和改革驱动。不仅如此,企业的发展过程中会产生多元化业务,2015年,谷歌对企业架构进行调整,建立了Alphabet公司,主要目的是把Google、YouTube与其他子公司区别开来。谷歌覆盖了很多科技方面的业务,谷歌业务本身是一个闭合性圆环,有一些业务偏离超出这个圆圈,就应该被分到其他的地方。组织转型属于业务转型还是技术转型?不同的大型企业在组织转型中给出了不同的解决方案。甚至同样的公司、部门答案也不一样。到底在哪个环节投入资源,需要在两者间找到一个平衡,理解策略、理解技术,两个方面都要投资。2012年的时候,ICT产业主要的业务是移动、网络、语音,但是现在这部分的比重在逐步降低,家庭、宽带业务也不高,但是IT云端的业务快速发展。现在ICT产业企业要提供数字型的服务,怎么吸引和培养这类人才?人才的发展涉及工作的诸多方面,包括培训、继任计划。学习与发展环节是企业经常会忽略的环节,让员工入职时,企业会提供培训项目,但这些项目很容易缺失个性化发展。David发现,一些大企业很喜欢对员工进行分类,希望提供相同的培训,得到同样的知识。这样做并不对。根据个性经验、学习风格,每位员工进入培训之后,他们的学习结构都不一样,不一定能够继续达到下一个阶段的要求。企业要找到他们个人发展的特点、优点,把优点提炼出来,放在刀刃上,找到互补性人才进行协作。组织转型不完全指组织设计,还包括业务转型和运营转型,同时每个环节都不能忘了人才,很多组织只做了一方面,没有整合和统一。对人力资源部门而言,组织设计中要找到正确的组织人才模型,然后找到对应的胜任力。David的邮件签名档有这样一句话:“一个流程不是经验或知识的替代品(A Process is not a substitute for Knowledge & Experience)”,有一次在跟David邮件沟通的时候,他的邮件里遗漏了这句话,又很快补发了一封有签名的邮件,并在内容中强调这是他希望传递的一个观点。采访的时候,David再次提及这句话:“现在企业很多时候会提到战略、转型,但是问题在于它们没有将战略落地。科技型企业都在谈转型,但是每家企业的未来都不一样,它们要分析自己的所长、市场定位、目标客户,有很多的因素会影响转型的道路。而正确解决方式只有一个,就是深入洞察业务流程、技术流程。”(责任编辑:沈奕安)(采访时间:2017年9月) 关于华为过去20多年,华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新,赢得了客户的尊重和信赖。作为ICT人才发展领域的领导者,华为培训服务始终秉承“专注、聚焦、开放、价值创造”,凭借对ICT行业的深刻理解和洞察,分享华为及领先运营商的成功实践,聚集全球优秀的师资力量,为运营商提供端到端的培训服务,帮助运营商培养优秀人才,有效匹配和支撑人才发展战略,助力运营商获得商业成功。David W. Anthony,华为GTS( 全球客户培训中心)高级专家David W. Anthony拥有20余年的专业服务经验,包括11年的IBM GBS战略和变革经验与PwC四年并购实践,以及最近五年在华为技术有限公司的工作经验。作为资深顾问项目经理解决方案架构师,David W. Anthony曾与全世界全球财富500企业在战略、运营、组织变革领域一同努力。David W. Anthony的经验跨越多种业务流程、组织、技术和产业,近期致力于人力资源学习与发展的相关工作,以支撑ICT数字化转型和应对客户数字化人才发展转型的挑战。
HRoot专访惠普大中华区人力资源部总经理徐苗苗女士
2017-12-14
能生存下来的,往往不是最强壮或者最聪明的物种,而是那些最能适应变化的物种。——查尔斯• 达尔文“一分为二”的创新探索:大航母+小快艇 2015年11月,惠普正式宣布拆分为两家上市公司,一家是慧与企业(HP Enterprise),一家是惠普公司(HP Inc.)。原来惠普的首席执行官梅格•惠特曼成为了慧与首席执行官,而原来分管个人电脑和打印机业务的迪昂•韦斯勒则成为了新惠普的掌门人。徐苗苗现担任惠普公司大中华区人力资源部总经理。据其介绍,分拆时,慧与和惠普的营收在业务中大约各占50%。但在员工人数层面,拆分之后新惠普公司的人数只剩下原来的四分之一。对于员工人数上的变化,徐苗苗表示:“我感觉到所有有机会加入到新惠普公司的员工都非常幸运,因为我们有机会见证到一家公司像是按下了重启键,被一键重启。新惠普既拥有世界五百强企业的实力和规模,同时也拥有一个初创公司的活力和激情。”谈及当初惠普分拆的原因,作为见证者的徐苗苗表示主要原因有二。首先,惠普在分拆前,员工人数超过二十万,业务基本上囊括跟信息技术相关的所有领域,就像一艘航空母舰,一个巨无霸。航空母舰有很强的战斗力和稳定性,但是会遇到一个挑战:无论是转弯、改变方向,或是改变作战方式,其速度都会比小舢板要慢。公司规模在逐渐扩大的过程中,不可避免地会遇到决策流程过长的挑战。惠普在发展中也在思考如何应对这一挑战,想要进一步提升决策速度,就需要对组织架构进行调整。徐苗苗表示,惠普分拆很重要的一个目的是希望“船小好掉头”。在现在的环境里,企业的发展不只是在海洋中如航空母舰一般作战打仗,更要像快艇一样灵活地驶入大江小河,无论江河湖海,惠普都要起到引领作用。“一分为二”的另外一个意义是提升惠普的专注度。VUCA时代,企业成功的定义不是占据很长的战线,而是在各自专业的领域做精、做专,能够提供给消费者更好的体验。“之前惠普的业务覆盖非常多元,而原有惠普的PC和打印更多时候承担了一个所有业务现金牛(cash cow)的角色,势必对个人电脑和打印产品本身的投入造成影响。现在,无论是个人信息系统,还是打印业务,都有更多的资源重新投入它们的研发上,形成更加正向良性的循环。”组织扁平化——一线力量的崛起 拆分后,惠普在组织架构上进行了大刀阔斧的改革。在组织上惠普变得更加扁平化,将资源前置。“以前组织体系庞大,很多资源被总部掌握,但是拆分之后,因为组织更加扁平化,内部可以感受到很多的决策制定从总部转变为一线。这种变化能够帮助惠普获得更多创新的可能。”徐苗苗表示。有一个故事让徐苗苗印象深刻:惠普产品部的一位同事每天都要面对很多的销售人员,他在工作中遇到一个挑战——销售人员会经常询问他数据方面的事情。虽然事情不大,但是惠普在全国大概有几百个销售人员,如果每天每个人都找他问事情,他一天就什么都不用干了。所以,他用自己的优势,开发了一个小的应用软件,请另一位同事帮他一起写代码,两人利用自己的业余时间完成了这个应用,现在有很多关于数据方面的需求通过他自己开发出来的软件就可以解决。“开发过程中两个人会加班到很晚,他们做这个事不是为了邀功,完全是为了让工作变得更有意义,他们也在和不同的业务团队、不同的产品部门分享他们的做法,以求在创新的土壤上培育出更好的解决方案。这个小故事也是我们‘创无止境’精神的一个很好的体现。”相反,如果组织架构不够扁平化,系统和软件的开发要到公司去审批,对于大型企业而言,一个系统的上线通常要花费几年的时间,但是当开发完成后,已经错失了很多市场机会。这两位员工利用有效的资源和时间,自己研发工作系统,则大大缩短了研发时间。 “赋权一线员工,让一线互相配合。人力资源部门的精力和能力有限,因此要把基础建设搭建好,把资源和决策都推给一线的经理和员工,因为惠普相信他们最了解市场的变化,能够作出最准确的判断,而且他们可以随时调整。”徐苗苗分析道,“赋权一线员工的基础正是组织架构的扁平化。”人才管理变革首抓领导力 在传统意义上,领导者的经验丰富,年资更高,所以过去领导者的很多工作是给员工制定目标、下达指令,员工只要听从指令就可以把事情做好。但是在未来,社会的复杂性和不确定性使得没有人知道正确答案,高级别的管理者也不一定比一线的管理者更加了解未来的趋势。“惠普是一个历史悠久的公司,这是我们的优势,也不知不觉成了我们的挑战。以前可能会听到一些老惠普员工说:这不可能,我都干了几十年了,你说的这套行不通。现在更多的员工会说‘这也许可以,那我们试试’。与此同时,惠普庆祝成长、拥抱人才,致力于为人才的发展打造更积极的环境。”徐苗苗对惠普的领导力变革感同身受。在惠普的定义上,每一个员工都是个体贡献者,都是某种意义上的领导者。惠普希望所有的管理者之间是伙伴式管理,而不再是过去的一个指令。惠普鼓励经理们在不同的角度上尝试承担一定的角色,尤其是和员工肩并肩式的伙伴式教练。惠普团队运用成长型思维,打造惠普的“教练式文化”。现在,惠普的经理要做的事情更多的是赋能,给员工提供辅导,使员工更加成功。惠普大连办事处的领导团队在组织中推广教练文化,分别给中层和一线的管理者打造了“Mission Diamond”和“Sparkle”项目。受训的领导者们不再执着于“命令和控制”,而是改用一种“问询和启发”的方式带领团队。大连团队很快重拾协同合作,共同为目标而努力。“过去两年的人才发展项目,教练伙伴技术的引进,给惠普大连创造了自主的环境。我们的人才越来越自信和积极,并得到了更好的发展和晋升。”徐苗苗评价道。在过去的几年中,惠普进行了很多创新,为公司赢得更多利润并取得了一定的成绩。由陆雁带领的亚太客户支持中心服务团队尝试挑战自我: 除了做好本职工作以外, 还可以为公司创造哪些价值?头脑风暴过后,团队发现其实在给客户提供技术支持的时候,还存在很多销售商机。于是从无到有,通过两年的尝试,前线人员在保证给客户提供技术支持的同时,开始自发主动地寻找商机,利用社交媒体及大数据等工具,逐步打造出一个销售管理和优化团队,为公司创造更大的商业利润。陆雁本人也连续四年获得中国最佳客户联络中心管理人奖。去绩效——成长性思维的可视化 谈到创新,惠普人力资源部门釜底抽薪,取消了所有员工的绩效评分。“我们人力资源部是革了自己的命。”徐苗苗笑谈。绝大多数企业的规章制度或者是一些项目,都可能会根据员工的绩效评分,有的公司把评分称为A、B、C、D,有的企业则称作优、良、中、差,其实是把员工分成了三六九等。对于人力资源部门而言,这种评分从日常管理上方便了人力资源管理的工作,可以很容易地从中抽取所要的某类员工,进行培训、发展的资源配置等。但是,惠普相信不给任何员工贴标签是一件正确的事情。不在员工之间进行相互比较,惠普认为每个员工都有潜能,都可以成长。如果员工现在不具备某种技能,并不代表他不能做到,只是现阶段还没有达到而已。“惠普在绩效管理中放弃了一些数据衡量的部分。我们所处的市场变化非常快,很多商业机会稍纵即逝,所以我们若按照传统在年初制定一个目标、年底再回顾的话,很多时候赶不上外部环境的变化。因此,惠普允许经理和员工在全年的任意时间不断调整他们的目标。这并不意味着吃大锅饭,惠普依然是激进的销售业绩导向,只是增加了更多的数据分析,利用数据分析帮助经理对员工表现进行全面的比较和判断,这个时候会发现以前简单地用一些业绩对员工进行打分、归类真的是太片面了。”惠普取消绩效评分背后的理论是成长型思维(growth mindset)。徐苗苗表示,取消绩效评分是一次十分具有挑战性的改革。无论是经理还是一线员工,或者是人力资源从业者,都有着各自不同的担忧。经理:“我如何给不同的员工合理的薪水涨幅?又该如何和员工做绩效沟通?”员工:“我觉得今年做得很辛苦,成果也很多,我怎么了解经理对我的评价?”人力资源管理部门:“我们怎么和经理一起对低绩效员工进行管理?” 为了消除疑虑,让变革更加顺畅,2017年惠普做了诸多努力。无论是集体的沟通会,或是培训课程,还是人力资源部门和业务部门的个别沟通,公司在多维度传递成长型思维的内在含义,让所有同事理解,并能运用指导进行工作。在过去的一年,整个人力资源团队,无论是招聘、培训还是业务伙伴,都有同一个使命——帮助并支持业务部门更好地了解和运用成长型思维。取消了绩效评分之后,惠普的人才管理回归关注员工本身,经理需要跟员工展开对话。徐苗苗解释说:“员工过去做得怎么样不重要,重要的是要知道他今天是不是比昨天更有进步,明天是否能有所改善。我们要求我们所有的经理至少每个月要跟他的员工有一次正式的关于业绩和职业发展方面的对话。大部分的经理都应该是每周或者是双周就进行这样一个对话,在这个对话过程中,经理不再是一个评判者,而是伙伴式的帮助者。”人力资源部门经常会遇到的一个场景是经理跑来“吐槽”员工有这样那样的问题,屡教不改,然后希望人力资源部门可以请员工“优雅离开”。徐苗苗回忆说,她印象里有一位销售经理表示其团队里有一个员工很不好管理,工作拖沓,还总是挑战经理的权威,令他甚是头疼。过去这位经理经常找他的人力资源业务伙伴“吐槽”,后来,人力资源业务伙伴好久没听他进一步反馈该员工的情况,便去主动询问,原来,员工现在的表现不错,并在持续进步。为何产生了这种变化?这位经理回答说,他尝试用成长型思维去对待员工,开放性地去了解员工的长处及兴趣所在,并及时调整了员工的工作内容。打通软硬件,落地企业文化 徐苗苗介绍,传统意义上人力资源的三板斧是组织、人才和文化。对于组织变革而言,就是重新设计惠普的组织架构,根据未来新惠普的业务特征来选取最合适的人到新公司。在人才方面,因为员工数量多,惠普先将变革重点放在了领导力工作上。第三点是文化,迪昂•韦斯勒提出了“创无止境”的企业文化,希望惠普发展速度更快,公司更加灵活和敏捷。这不仅仅是一句口号,而是从上到下贯穿公司整体的一种精神。惠普人力资源部门在企业拆分后遇到了很多挑战,所有的架构要进行重整,很多高级人才都去了慧与,员工对于未来的职业发展也产生了各种各样的担忧。“创无止境”的企业文化打破了传统的窠臼,在变革的过程中指明了方向,使新惠普更加灵活、敏捷、迅速。创无止境的核心在于创新,而这个词是把双刃剑。“把这个创新翻过来看,其实它背后的两个字叫作风险,它会增加犯错概率,因为人们要在不熟悉的领域进行尝试。企业常会看到一些优秀的员工为了避免犯错,墨守成规。但是,这跟新惠普的创新精神完全背道而驰。所以,我们希望员工有心态上的转变,员工有犯错的机会,也可以涉猎不熟悉的领域,惠普关注的是员工是否做了有意义的事情,是否每天都在成长。”徐苗苗强调。企业持续创新依赖的是群体智慧而非单体智慧,创新需要员工的相互配合。企业拆分后,惠普为了增强员工间的合作,重新设计了办公环境,把个人用的空间变小,扩大了共享空间。以前的会议室都要靠抢,甚至有些部门会令秘书把某个会议室一年的时间全部预定下来,但是现在,员工一旦有讨论的需要,随时可以找到会议室、咖啡吧。“很多来过我们新办公室的人都说我们这里特别像大的咖啡厅。”徐苗苗说。成为一家既年轻活力又历史悠久的企业 2017年,美国网络调查公司SurveyMonkey对全美范围的成年人进行的一项调查显示,在美国千禧一代最喜欢为之工作的公司中,惠普排名第三。徐苗苗对这份荣誉倍感振奋,作为一家拥有将近80年历史的公司,惠普还能得到新新人类的认可,他们感到非常欣慰。“对于惠普来讲,这几年吸引年轻人才是公司很重要的人才策略。这里的年轻人才,指的不仅是年龄,更重要的是心态。惠普希望员工做事情的动机不在于他打了一份工,拿了一份工资,而是因为这是一些有趣、有影响力、有意义的事情。”惠普在年轻人才方面做了很多工作,“惠普梦工厂”是针对校园的一个项目,主要针对全国20所城市的100所高校,大学生在大学期间就可以体验惠普很多的具体部门,包括销售部、市场部、人力资源和财务部等。“这些大学生毕业时,有一部分人就自然而然地加入到惠普中。所以我们现在已经不太做往年大型的校园招聘了。利用这样一个校园梦工厂,可能学生在大学一、二年级的时候就接触到惠普的工作,随着惠普一起成长,使双方对彼此有更多了解。大学生也可以发觉自己的兴趣点,最后选择加入到惠普不同的部门。”惠普梦工厂活跃的大学生成员已经超过了1000名。2017年第三季度,惠普梦工厂项目举办了45场活动,共计8000多位学生参与了校园活动。惠普梦工厂的校园活动包括企业社会责任(CSR),PC服务日,游戏本创意活动等。此外,惠普还鼓励大学生积极参与惠普的品牌及文化建设,包括新品发布以及China Joy等大型活动的现场支持,与惠普全球高管面对面,微博、微信运营等。惠普还为梦工厂成员提供丰富的实习机会和就业咨询,让他们在校园生活之余充实自己,帮助他们提升就业竞争力。惠普在人才培养方面有很多新理念,这对年轻人才极具吸引力。相比一些互联网科技型企业,惠普的优势主要在于其拥有全球化的平台,并且鼓励员工尝试不同职位的工作,内部人才流动非常频繁。对于历史悠久的企业,其多年的积淀能带给员工更是宽度及深度的发展。在坚实的基础上,惠普不断地应需而变,持续保持创业精神,让组织更加敏捷,适应新时代潮流,从而在激烈的外部竞争中谋求更长远的发展。(责任编辑:沈奕安)(采访时间:2017年9月) 关于惠普(HP Inc.)惠普公司(HP Inc.)致力于创新技术缔造美好生活。通过我们的打印机、个人电脑、移动设备、解决方案和服务,惠普创造的科技新体验,妙不可言。有关惠普公司(纽交所交易代码:HPQ)的更多信息,请访问 http://www.hp.com。徐苗苗女士简介徐苗苗女士现任惠普公司大中华区人力资源部总经理。她带领惠普大中华区的人力资源团队通过形式多样的团队及人力资源解决方案支持惠普在大中华区的业务拓展。徐苗苗女士于2013年作为人力资源部总监正式加入惠普。徐苗苗女士拥有20余年的人力资源的从业经历,曾在微软、联想和先灵制药等多家世界500强企业担任各项人力资源管理工作。她熟悉高科技、移动互联、制药及消费品等不同行业的组织及人才战略、组织设计与变革、领导力发展、整体薪酬、人才选拔发展等,擅于领导企业人力资源转型及提升以推动业务发展和成功。徐苗苗女士拥有北京大学工商管理硕士学位,以及中国人民大学经济学学士学位。
HRoot专访施耐德电气全球人力资源执行副总裁Olivier Blum先生
2017-11-10
在肯尼亚的4400万名居民中,约77%的人无法获取电能,他们无法获取先进的科技来改善自身生活。为了解决这一问题,施耐德电气在肯尼亚部署离网太阳能发电解决方案。2015年,这一极具特色的的发电解决方案为肯尼亚境内的128所乡村小学实现通电,超过4.5万名学生由此获得教育用电。在追求企业效益的同时,施耐德电气将可持续发展作为公司战略的核心,致力于通过不断创新,推动环境、经济和社会的协调发展。公司已经连续7年举办绿色能效全球创新案例挑战赛,集合全世界创新人才的智慧,打造绿色的地球。施耐德电气全球人力资源执行副总裁Olivier Blum先生认为,正是这种包容、创新、多元,推动着这家永不停歇的百年企业自身的可持续发展。如何吸引中国年轻人才?自1987年在天津成立第一家合资厂,施耐德电气根植中国三十载,随着在中国市场的加速发展,其也面临着激烈的人才竞争,对于优秀毕业生人才的竞争可谓是异常激烈,施耐德电气作为一家老牌的法国企业,如何在中国市场获取优秀人才?在Olivier Blum看来,中国本土人才市场发生了很大的变化,第一,人才竞争更为激烈,过去,外企面临的人才竞争压力较小,但是如今,随着国内创新企业的崛起,外企需要与本地优秀企业去争抢人才,像BAT这样的优秀公司已经招募了很多顶级人才,外企也在面临严峻的人才竞争。对于施耐德电气而言,中国是一个非常重要的市场,只有获取优秀人才才能在市场中保持优势。在谈到对人才的吸引时,Olivier Blum认为,施耐德电气首先具有强大的企业品牌,其本身的定位和所属的行业是吸引人才的重要一点。作为能效管理和自动化领域的佼佼者,以及《财富》世界500强公司,施耐德电气对很多有志于改善全球环境的优秀毕业生来说极具吸引力,强大的企业品牌对于雇主品牌也大有裨益。其次,施耐德电气作为一家全球性企业,其充满了多样性和包容性:公司注册地在巴黎,在法国上市,公司的属性是欧洲公司,中国员工占比很高,施耐德电气本身的组织架构与其他的外企相比的独特之处在于其弱化了全球总部的概念,而是在全球设置了四个“Hub”(中心),分别位于法国巴黎、阿联酋迪拜、中国香港、美国波士顿等,这一设置初衷在于为了更加贴近本土业务,能够根据本土业务发展进行迅速响应,这也意味着在国际化和本土化找到非常好的融合点,这都来源于施耐德电气的独特经营战略:和本土企业相比,要突出全球管理经验、全球的研发资源、战略和市场经验等。而与外企相比,要突出本地化优势:快速反应、适应中国市场的能力。此外,为了贴近业务,施耐德电气集团执行委员会的很多成员也常驻中国香港和内地。施耐德电气集团主席兼首席执行官赵国华(Jean-Pascal Tricoire)先生也常驻中国香港办公,能讲一口流利的汉语,可以使用中文与员工、客户交谈,非常了解中国市场和中国文化,这些都体现了施耐德电气对亚洲市场、中国市场的高度重视,同时施耐德电气也非常重视中国人才的培养与发展,打造优秀的雇主品牌。在每年的校园招聘中,施耐德电气都会承诺当优秀人才进入企业后将会得到积极关注与培养,施耐德电气会给予员工更多机会,选择适合自己的职业路径,帮助他们走上领导者或者专家的岗位;第二,会给予中国员工更多国际化工作机会,获得更加丰富的工作体验,在多样化的工作经历中得到历练,比如,中国员工可以不必出国工作,通过一些国际岗位,就可以实现在本地区服务全球的职能,这突破了地理位置的局限,实现了工作任务的全球流动,让员工能够打开眼界,提升全球化工作水平。在人才培养中,施耐德电气也善于通过跨界培养人才,在内部,这样的例子不胜枚举,以施耐德电气中国区副总裁、公司事务及可持续发展负责人王洁为例,她在施耐德电气的任职经历其实非常“跨界”:先后担任技术培训经理、市场宣传经理,后任施耐德电气中国区副总裁,曾负责客户支持、客户关爱中心、售后服务、分销商渠道管理以及市场营销部。通过支持“跨界”发展,施耐德电气培养了一大批创新人才,也形成了优秀的内部雇主品牌,吸引更多的人才来到企业工作。Olivier Blum特别指出,招聘到与企业文化相契合的人才至关重要。施耐德电气会青睐怎样的人才?他笑着说:“企业对人才的要求非常多元,比如富有好奇心、求知欲旺盛、有自驱力……如果招不到合适的人才,我宁可让这个岗位先空着。“为了识别契合施耐德电气文化的人才,Olivier Blum总结了对于人才的考核标准的四个方面。第一,具备清晰的战略思路——人才要有足够强的思考力,能够带领公司转型,并懂得不断加强自身的发展。第二,拥有团队建设的能力——这种团队型的人才必须能够建立一个强大的团队,愿意承担风险,甚至愿意去招聘比自己能力更强的人。第三,一定要有野心——有野心的员工往往拥有非常强的驱动力,他们对于推动公司的业务、自身发展都有很强的自驱力。最后,人才还要具备非常清晰的道德观。只有具备较高的道德水准,他们才能够保护公司的利益,才值得被信任。”独特企业文化:赋予员工更有意义的工作今年,施耐德电气再次入选领英“2017年全球最佳雇主”榜单, Olivier Blum对此深表荣幸,他认为施耐德电气作为全球能效管理和自动化领域的专家,正致力于助力产业优化,改善城市生态,丰富人们的生活。而这一切都源于公司全球员工的集体智慧。Olivier Blum也表示,在不断变化的业务环境中,让员工获得在工作中展现真实自我和实现梦想的职业发展机会,也是施耐德电气尤为重视的。成立180多年的施耐德电气,历经百年沧桑,形成了底蕴深厚、特点鲜明的企业文化。每一位在施耐德电气的员工都能够深深感受到企业文化在管理和工作中所特有的润物细无声的作用。Olivier Blum在施耐德电气工作已达20多年,作为资深员工的他,认为每一天在施耐德电气的工作都充满了意义,并分享了企业文化的内涵与精髓。首先,“能源的获取和使用是一项最基本的人权”是施耐德电气非常关键的价值观之一。在此基础上,施耐德电气不断推动“有意义的企业目标(Meaningful purpose)”。施耐德电气希望企业的存在能在长远的时间中给本地的社区、所在的国家与地区乃至全世界做出贡献。例如,施耐德电气一直致力于通过覆盖全生命周期的能效管理和自动化解决方案,来应对气候变化给地球环境带来的挑战。其次,施耐德电气也非常注重“多元化和包容性(Diverse & Inclusion)”。Olivier Blum表示“多元化是创新的基础”,而促进员工性别多样性是其多元化项目之一。作为联合国妇女署He For She IMPACT 10x10x10计划的10家公司之一,施耐德电气全球30%的员工为女性,过去3年中,施耐德电气共招聘了超过23,000名女性员工。2015年,施耐德电气成立了由公司执行委员会直接发起的女性顾问委员会。其管理层由施耐德电气三个主要业务区域的10位高层管理者组成。该智囊团会提出一些新的行动建议,以推动公司内的性别平等并促进性别多元化的企业文化发展。除了女性顾问委员会外,施耐德电气集团董事会成员中女性所占比例为41%。2017年,施耐德电气的目标是将担任经理和技术人员职位的女性员工比例提升到40%,将管理委员会和高管职位的女性比例分别提升至33%和30%。最后,施耐德电气也非常强调高业绩表现,“高绩效文化(High Performance Culture)”是另外一个比较重要的核心点。正如Olivier Blum所言:“在竞技体育中,如果没有雄心壮志,没有想赢的决心,就难以赢得竞争激烈的比赛;而在商业的竞争中,我们也非常希望员工能富有野心,这样他们才能从竞争中脱颖而出,同时给客户、市场带来更多的创新。”当然,在具体的员工管理中,施耐德电气坚持综合考虑员工实现目标与否、实现目标的方式以及是否遵循企业价值主张来衡量员工的绩效。多元文化下的领导力发展从公司业务领域转换到人力资源管理岗位,Olivier Blum最大的体会之一就是在与多元化人才打交道时,可以获得更多的灵感,在冲突和碰撞中能够激发更多创新火花。当然,管理这样多元化的人才团队充满挑战,尤其对管理者的领导能力是一个极大挑战。在Olivier Blum看来,领导力是一种管理艺术,体现在对员工的识别以及日常的管理工作中。对Olivier Blum而言,公司战略的推进与对一线管理人员的充分赋权密不可分。“赋能的前提是让一线管理人员清楚公司的战略方向以及希望他们达成的目标。比如,我们全球的高层管理者都会定期来到中国,重新审视企业战略,并且要确保整个团队都能够与公司未来的战略和方向达成一致。其次是充分信任你所赋权的人,并认可他们为公司战略发展做出的贡献。”Olivier Blum还介绍说,为了加强公司管理层的领导力,2017年,施耐德电气推出了一项名为“管理隐形偏见”的领导力培训项目。职场中的“隐形偏见”包括对于不同人群关于学历、年龄、性别等方面的刻板印象,这项培训主要是帮助管理层提升对于这种思维惯性的认知,更加包容地接纳他人。管理一支多样化的员工队伍也需要管理者不断提升能力,Olivier Blum表示:“多元化管理方式可以进一步促进包容文化的产生。进行多元文化的管理,与其说是从外部管理,不如说是把不同背景的人放在一起让他们懂得去相互协作,进而促进创新。对于我个人而言,一方面我对员工的要求非常严格,另一方面,我也非常愿意支持他们、鼓励他们并花费心血去发展他们的能力。”员工发展,因人而异今年是Olivier Blum加入施耐德电气的第24年,从业务领域转战人力资源管理领域,从欧洲到亚洲,多元化环境和多样化路径交织,让他的职业生涯既充满挑战,也富有乐趣。Olivier Blum说:“在施耐德电气的职业生涯中,最令我兴奋的是,我既可以参与到业务开发中,又可以进行人才战略开发,在一个国际化环境中不断积累全新工作体验。我非常感激施耐德电气给了我很好的机会。”从个人的亲身经历谈及员工的职业发展路径,Olivier Blum表示在施耐德电气,没有同质化的职业发展路线,职业发展路径会根据员工的能力和兴趣点而定,一些员工可能专注在某一个专业领域,而另一些员工则希望有从事不同岗位、运用不同业务的体验,“两种职业发展途径都会根据员工特质而定,关键是要是因材施制,看看什么样的人才适合怎么样的一个发展途径。”另外,施耐德电气还秉持一个重要原则,Olivier Blum说道:“让员工去做他们最喜欢做的事情,对于那些非常热爱某一个领域的员工,不要强迫他去过多尝试其他东西。例如,原施耐德电气中国区高级副总裁曹玮曾在施耐德电气工作长达30年,他一直都在从事销售方面的工作,工作非常出色,可谓精而专。对于员工来说,只有打造适合员工的职业发展路径才能够让员工更好地追随企业。”为了帮助员工探寻自身职业发展道路,施耐德电气人力资源部门开展丰富的人才发展项目,例如,“马可•波罗” 项目为青年员工提供海外工作机会,通过技能、领导力的提升以及跨国文化交流加速年轻人才的发展。当然,这些人才发展项目都是基于员工自己的兴趣和意愿,同时,人力资源业务合作伙伴和部门经理会对员工进行实时辅导,帮助他们更好地认识自己,并让他们了解职业发展机会所在,这一切都是基于长期培养的原则。正如Olivier Blum所言:“施耐德电气对于客户一直秉持着长期服务的原则,同样,在人才的培养方面也倾向于用长期的眼光来对待我们的雇员,我们希望每次出现在客户面前的销售人员都应该是同一个人。”人力资源数字化管理转型迫在眉睫当数字化大潮席卷而来,企业在加速进行数字化转型,而在这场数字化进程中,人力资源管理也成为推动企业转型,员工转变思维模式的重要助推器。施耐德电气在数字化领域进行积极布局,通过战略规划与收购不断巩固在关键领域的能力,这也要求人力资源管理能够紧跟趋势,迅速转变。如今,施耐德电气在全球100多个国家与地区拥有超过14.4万名员工,业务范围也非常多元,管理如此庞大、来自于不同业务部门的员工是一件极具挑战的事情,依靠以往的流程肯定无法适应数字化时代的要求,施耐德电气采用全新数字平台去管理员工,大力提高人力资源工作数字化水平。在Olivier Blum看来,很多企业内部的管理流程需要数字化,比如绩效管理、职业发展、认可与激励,员工工作体验等,尤其是在员工体验方面,当新生代逐渐进入职场,希望拥有数字化、多元化的工作体验时,施耐德电气人力资源部门正在充分研究数字化新趋势,为内部员工带来全新工作体验。同时,在人力资源大数据分析方面也大有可为,人力资源部门每年都会收集大量的员工数据,这些数据拥有极其重要的研究价值。如今,施耐德电气的人力资源部门正在学习与研究大数据技术,挖掘与分析数据价值,同时人力资源部门也在不断优化自身的员工团队,也在招聘非常精通数据分析的人才。Olivier Blum说:“人力资源大数据分析其实有巨大的潜力,首先在数字化的过程中,人力资源部门打通不同的体系,积累大量的员工数据,这些可以和很多其他数据对接,比如销售数据。人力资源部门能够更好地分析销售效率、改进销售流程;又比如,开发一些预测模型,预测到未来人员的流失率;开发一些高潜能人才分析模型,分析哪一些人才值得重点关注;也可以定期对长期在企业服务的员工进行数据分析,通过分析数据,找出员工的深度诉求,从而为他们提供针对性的服务。“Olivier坦言,在数字化进程中,面对日新月异的要求,人力资源部门也遭遇了不小的挑战,即如何让员工更快掌握数字化思维,让他们提升适应数字化时代的核心能力。如何加快员工在数字化时代的成长,人力资源培训部门可以从以下几点进行思考。首先,持续对现有的员工进行数字化和新科技方面的培训,在内部设立有专门的数字化学习平台,为员工提供数字化学习服务。第二,为一些年轻员工提供上升通道,因为这些年轻一代员工生于数字时代,他们是数字时代的原住民,为他们提供更多升迁通道,能够让他们进入更高职位发挥更大的影响力。“施耐德电气正在为客户不断提供全新数字化解决方案,对于整个公司来讲,每一个职能部门都需要开展数字化转型项目,例如,人力资源、市场营销、财务等部门都必须要主导数字化项目。人力资源部门需要帮助员工适应数字化转型,让更多的员工进入数字化学习平台学习,让员工不断适应数字化工作流程,在数字化进程中不断贡献智慧与力量。 ”Olivier举例说:“过去谈到学习和发展,培训部门的负责人可能会考虑如何去设计培训内容,现在更加关注如何搭建一个数字化学习平台,这个平台包含多样化的内容,可以实现随时随地的学习,这对于员工来说也需要不断提升能力; 又比如,在过去,听到市场营销就会想到去购买电视广告时段,或者是在一些机场大屏展示自身产品等等,但是如今,市场营销的本质已经发生翻天覆地的改变,现在人们更多地关注社交媒体上的推广,所以人力资源部门需要培训市场营销部门的人员去使用全新数字化市场营销思维;随着施耐德电气不断开展数字化业务,如果销售工程师不了解EcoStruxureTM平台与架构,就无法顺利地开展销售,所以就要求销售工程师不断提升能力,不断构建适应新时代的能力。如何帮助员工建立数字化思维,提升能力,进而产生数字化行为,从而参与到企业的数字化进程中?这需要人力资源部门进行更多的思考,对于培训部门来说也是比较大的挑战。在未来,只有充分帮助员工提升数字化能力的企业,才能适应数字化时代的竞争要求。“(责任编辑:王姣丽 仇珍珍 )施耐德电气中国简介作为全球500强企业,全球能效管理和自动化领域的专家施耐德电气在公司180多年的发展历程中不断开拓进取,积极创新。自1987年在天津成立第一家合资厂,施耐德电气中国根植中国二十九载,从最初关注于中低压配电及工业自动化,发展成能够为能源与基础设施、工业、数据中心与网络、楼宇和住宅五大市场的客户提供全生命周期能效解决方案的行业领导者,并帮助客户提高能效高达30%。Olivier BLUM简介Olivier BLUM现担任施耐德电气全球人力资源执行副总裁。Olivier Blum于1993年加入施耐德电气,担任营销工程师,在此开始他的职业生涯。随后他转至法国商业部门,担任从销售工程师到全国销售副总监在内的等多个职务。2014年9月起,他担任全球首席人力资源官兼执行委员会成员。Olivier毕业于法国格勒诺布尔商学院。
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