业务和技术出身的管理者不爱学习怎么办?

首页 > 其他   发布机构: 培训江湖  2019-09-17 07:30

来球开了一家科技公司,5年多的时间把效益做得很好,所以公司规模也在不断扩大,原来的技术骨干和业务骨干被逐渐提拔到管理岗位,就像写好的剧本一样,他发现了新的问题:原来的业务尖兵和技术大拿很不适应新的角色,要么扮老好人啥问题也不给解决,要么带着下属跟高层对着干,带个团队怎么就这么难……


于是来球提议让管理者们加强自我学习,买了很多书,并且经常在管理群推送管理文章,岂料收效甚微,他们似乎对学习并不感冒,这就难倒了来球,怎么能让管理者们热爱学习呢?来球遇到的问题具有相当的普遍性,普遍在于两个方面。其一,公司在发展过程中普遍更喜欢内部提拔员工,提拔的标准通常是参考这个员工过去的绩效表现,而且就算老板知道过去不代表未来,员工过去的个人贡献并不代表一定能做好团队贡献也别无选择,自古有功则赏,天经地义。更何况这种提拔内部的骨干,还能够振奋士气,激励人心,何乐不为?其二,是人才意识觉醒。越来越多的公司开始真正重视人才的培养,他们开始用真金白银投票,而培养的对象首当其冲就是企业管理者,意识觉醒是好事,当然也会遇到新的挑战,那就是企业缺少人才发展的方法。

你爱学习吗? 在探索推动管理者学习的这条路上,我们先要设定一个健康的目标。所以我问了一个问题,那就是对管理者的管理者们,或者人才发展的带头人们,你爱学习吗?通过这个问题,我想把大家带回到社会角色的基本面,如果学习是学生的使命,那么管理者的使命是什么?“学习”就像“真诚”、“宽容”一样人人都说要做,人人做的都不怎么样。做的不怎么样是因为管理者们对学习有一个内在的矛盾,就是顺境的时候全力冲刺业务、攻克技术难关,顾不上学习;逆境的时候还是要先搏一下,都达不成任务、赶不上进度了,还哪有空学习?到了第3个阶段,搏也搏过了、拼了拼过了还是不行的时候,骨干被挖走了、经验流失掉了的时候,想起来人才储备不足,团队凝聚力弱、员工执行力差……然后从外部招人或者请咨询公司来做诊断,组织发展项目、学习发展项目渐起,可是没多久,做着做着琢磨着还不如做点激励方案来得快,重赏之下必有勇夫啊!你看,学习既不是管理者的天职,也不是上膛就能打的子弹,你都不热爱的事物,他能热爱吗?



让我们再回到企业学习的健康目标上,这个目标应该不是让管理者热爱学习,是让他们在做中完成学习和升级,这是必修课,同时只给一些少量的扩展性学习任务作为补充,就像选修课,合理的预期,是成功的开始。


推动管理者学习的4个武器

有了合理的预期,下面咱们来谈一谈推动管理者学习的4个武器。即学习氛围,内容选择,挖掘做中学,积极反馈。首先要营造良好的学习氛围,可以通过机制、文化、流程这几个抓手营造学习的仪式感,先固化,再优化。比如有好的读书角布置,方便的借书程序,定期定题的读书会或者分享周,文化价值观的理念宣导,树立管理者学霸标杆,行动学习项目,面向未来的专题研讨会等,让学习从口号落到实践中,而且无处不在。


学习内容需要有针对性的选择,结合企业的战略定位和管理者的薄弱环节,采购相关的书籍和课程,当然有条件的话尽可能自己开发课程,学习内容需要结合上一条提到的运营机制,并行推动才有效。

实践出真知。做中学是管理者最高频也是阻力最小的学习方式,虽然练武绝非一朝一夕的事,可临上阵之前他一定最有动力练武,因为练不好会死。做中学需要学习发展的同事协同完成,因为管理者天然需要盯紧目标,对能从中学到什么则难以兼顾,可以通过组织复盘会、经验萃取帮助管理者提炼实践中学到的经验、知识和技能,从而沉淀成为企业宝贵的财富。一个新事物的发展前期总会有人先行一步,我们尤其要重视最先行动的人,可以结合这部分管理者的绩效表现和积极学习的行为表现树立标杆,培养学习大使,给做对的行为以积极的反馈,让所有人都明白企业的价值主张。

好了,以上就是对如何推动管理者学习的看法,我们需要先设立合理的预期,并使用好4个武器,希望对你有所启发。
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