来源：人事人订阅号（ID：renshirendyh）
作者：丁路遥
8月22日，蔚来汽车创始人李斌发表内部信宣布，公司将在9月底前裁员1200人左右。
此次裁员，人力资源，法务、财务等支持性部门成了重灾区，对研发等核心部门影响则不大。
从蔚来官方的回应来看，其裁员的思路是：主要依据部门的属性裁员，而非主要依据业绩表现裁员。
想想蔚来的HR也是一脸懵逼，当初说好干翻传统汽车的，现在怎么把我先给干掉了？
作为同行，感慨之余，我们也得从中思考与启发。
01为何HR成了裁员的“重灾区”
根据相关机构的调研，与其他创业独角兽相比，蔚来公司的人力资源管理存在不少问题，主要表现在以下三个方面：
1.人力成本负担过重
据说蔚来公司早期挖人经常不计成本，开出2倍、3倍的薪资是常事，根据媒体透露，福利加上薪资成本，蔚来一年的人力成本就高达41亿。
而推高企业的人力成本，会带来各种管理问题。
一是如果员工的固定薪酬过高，只能依靠自我责任意识来推动工作，就容易缺少活力，导致人浮于事。
二是单纯依靠高薪来吸引人才的做法会有“后遗症”，这样的结果是，员工永远不满意自己的薪酬。
三是某些员工加了工资却没有增加给企业的价值，所以出现人效低而成本高的现象。
2.组织架构不合理
从部门设置来说，蔚来汽车内部大致分为四个大部门：研发、供应链、生产制造和用户运营。每个部门又分出小部门，比如研发部门分为外饰、内饰、底盘和三电等。
但在具体的层级设置上，与传统车企不同，蔚来汽车尝试用扁平化的组织，去掉传统车企那套层层汇报、严格的官僚等级制度。
扁平化结构虽然有助于信息沟通，但并不是越扁平化的架构管理效率就一定越高。例如蔚来内部有员工就曾说，如果纯用扁平、高速响应、团队决策，汇报线只有一到两个的架构来管理，有时候很难把控车辆的研发流程。
3.企业文化混乱
36氪曾有一篇热文流行于朋友圈，名为《那些离开蔚来的年轻人》，受访者最大年龄不过 30 岁，其余为 24-27 岁。
“对于蔚来内部的‘斗智斗勇’，我们有一个词叫 ‘811’。就是 100 个人里有 10 个人在创业，80 个人在围观，还有 10 个人捣乱，睁眼说瞎话，还搞办公室政治。说白了，这就叫外行领导内行。最高层对很多事情的态度决定整个公司的基因。”
“我所在的部门在蔚来没有话语权，我感觉自己就像工具和傀儡一样被推着走。”
这群年轻人们诉说着离开蔚来的苦衷，以及对蔚来未来的担忧。
虽说这些问题的存在，不全归因于人力资源部门，但至少也反映出公司人力资源管理的薄弱。
何况蔚来一直践行的就是简单粗暴的原则：对公司有用的留下，没用的主动离开或者被动离开。当公司看不到HR的价值，裁员自然首当其冲。
02HR的价值究竟体现在哪里？
无论是在企业老板眼里，还是门外汉的眼里，对于公司裁员标准的认识，往往都是一致的：那就是拿价值贡献低且替代性强的人开刀。
即便是身为负责裁员的HR部门，同样也不例外。
那么除了自身专业能力外，HR究竟该如何体现出自身的价值呢？
1.懂战略
大部分HR伙伴可以问自己这样一个问题：公司的战略是什么？老板希望人力资源部门做哪些动作来支撑战略的落地？
这些年我接触了不少HR同行，相信能把这两点都搞懂的比例不会超过5%，而这部分人多数均非专业HR出身，更多的出自于销售、财务等背景。
阿里前资深副总裁邓康明说：HR的工作也很细碎，做招聘，做发展，做培训。除了这些日常HR工作，我建议你要退一步思考，找到你自己存在的连接，然后找到连接重心，跟公司的“初心”和“ 战略”方向关联。
2.懂业务
都说不想当HRBP的HR不是好HR，可为何你做了BP却依然在业务部门一点儿地位都没有？这是因为业务部门觉得你不懂业务，没有给他们带来直接的价值。
举个最简单的例子，HR不懂公司业务，就会连招聘都做得不专业，比如面试个业务经理，候选人问：贵公司年营收是多少？市场份额占有率是多少？公司在未来的五年内有什么业务规划？
如果不了解业务，你只能说：不好意思，这个问题我不太清楚，我得先向领导去了解下回复你。
你的话音未落，HR招聘的专业度在候选人心里瞬间化为乌有，同时还有损雇主形象。
3.懂人性
老板希望HR提供好服务，让员工产生好业绩，推动公司不断发展，可HR却总让他感到失望。
究其根本原因，我认为是HR没有充分掌握并运用好人性。
一名优秀的HR：98%是对人性的理解，只有2%才是专业！
“冰山理论”我想大家都很熟悉，但我们往往只能看到一个人冰山上的外在表现，事实上，冰山下的更大部分包含了人们所共同拥有的——被爱、被认可、被接纳、被尊重等人性需求。
人力资源管理如果能基于对人性的理解，启动“冰山”下面的巨大能量，则对组织绩效会产生超乎想象的影响。
03这个时代，做HR需时刻保持危机感
朋友阿春，大学毕业6年，一直在当地一家民营企业做HR，人力资源的六大模块，说起来都精通，具体问她比较擅长哪个却说不出来。
年近30的她，也曾有过“世界很大，我想去看看”的冲动，但由于阿春岗位的工作量与工作内容都比较稳定，所以她一直就按部就班地做着。
然而，就在去年年底，阿春公司因资金链出了状况，面临严重的经营危机，公司不得已启动了裁员计划。
作为HR的阿春，不幸也在裁员名单之列。按照老板给的说法：“你平时做的都是事务性工作，公司要节约成本，总不能先开了给公司赚钱的销售人员吧?”
连阿春这样的“资深”HR都已成为被裁员的高危职业，这需要引起我们足够的警惕。
在这个时代，一轮又一轮的裁员，一项又一项的组织变革，如果HR仅仅知道固守六大模块，最后困住的只有自己。
那么应对危机，HR可以做些什么呢？
1.培养“一专多能”的胜任力
HR要体现价值，不被这个时代所淘汰，重点应培养自己“一专多能”的胜任力。
所谓一专，就是要有自己的“三板斧”，可以为公司解决某些方面的问题，这也是一个HR最核心的竞争力。
所谓多能，就是在跨部门协调、团队工作分配与安排、报表制作与工作汇报、建章立制、外部资源利用等方面，HR需加强自身修炼，充分考虑企业人力资源发展过程中可能遇到的一些问题，并提出可行的解决方案。
2.成为一名“终身学习者”
我常常和朋友戏言：做了HR就等于选择了一条终身学习的“不归路”。
对于HR这样专业性很强的一个职业，如果你不拥有较强的学习力，自己对自己都要求这么低，那也就别怪老板和业务部门轻视HR了。
以下是我总结出HR学习的三重境界：
一重界：看山是山，看水是水。
这一境界最大的特点就是只有重点，没有思考；只有表象，没有内涵。HR去考个证、听个课，回来输出的内容基本就是给自己看的。
二重界：看山不是山，看水不是水。
到了这一境界，HR开始理解专业的核心知识，学完后你的输出形式也变成了制度修订、制作课件或者写方案报告等。
三重界：看山还是山，看水还是水。
到了第三重界，你输出的将不再是专业知识本身，也不再是对人力资源原理的解释，而是创造出了一套融合了个人理念的HR管理体系。
3.紧跟时代的变化
新的时代有新的要求，作为HR，你应该成为公司里最前沿的人，有新的知识、新的技术要敢于接纳吸收，使其为自己、为公司所用。
比如现在微课流行，HR完全可以在公司开发在线课程，这样不仅节约成本还能受到员工欢迎。
又比如针对90后新生代员工的特点，HR要做好赋能，在企业内推行公开公平的企业文化，营造干事创业的工作氛围，让员工受到尊重，进而激发潜能。
04写在最后
说到裁员，职场中最危险的群体其实不是没资源、没背景的新人，而是那种没有危机意识，没有进取心，只想混日子、熬资历的老人们。
他们待在舒适区太久，不想改变也不敢改变，只想打安全牌，结果哪天忽然被裁员，只剩下错愕和慌乱。
我想这对HR来说也是如此。这个时代，谁也不能保证做HR就不会失业，我们唯一能够让自己安全的是：时刻在职场中保持危机意识，持续地学习新技能。当你的核心竞争力越来越强，又何惧裁员呢？
正如雄鹰从来不惧怕脚下的树倒掉，因为它会飞。
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