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敏捷时代, HR大有可为
2018年10月刊 业界视野

提到拉姆·查兰,提到HR,很多人的第一联想,估计会是四年前,查兰在《哈佛商业评论》上发表的那篇《分拆人力资源部》。

那篇文章,翻成中文,仅仅 1 002 字,却可谓一石激起千层浪,在中国人力资源管理领域掀起了轩然大波。不仅引发了业内热议,甚至还触发了激烈的隔空论战。争论至今也并未彻底停息。有些人一看到这个颇为“惊悚”的标题,没来得及读完全文,就立即陷入了到底要不要分拆人力资源部的纠结之中;还有些人甚至说,查兰是要炸掉人力资源部,把查兰放到了 HR 的对立面。

争论与纠结的背后,是人力资源管理同仁们深深的忧虑、焦虑及恐惧。当今时代,人力资源管理部门到底还有没有价值,还有没有未来?

抛开一切纷扰,回到初心,真相就会不言自明。查兰当初为什么写那篇文章,为什么要抛出这个他自己也知道会“招致大量反对”的想法?其实正是出于他对人力资源管理工作的高度重视,对人力资源管理部门价值的殷切期许。正如他在今年《哈佛商业评论》人才经济年会上,反复强调的那样:敏捷时代,HR 责无旁贷,大有可为!

打造敏捷组织,HR 责无旁贷

没有一个时代像今天这样,变化如此之快,似乎疯狂奔跑,才能停在原地。每个人、每个组织,只有赶上甚至超越外部变化的速度,才有可能活在当下,致胜未来。

从这个意义上说,每个人都要意识到,当今时代,组织转型升级、快速敏捷,已不再是一个选择,而是一种必须。组织必须打破组织僵化,必须借助数字技术,建立前所未有的速度和灵活性,真正成为敏捷组织。做不到,就会被时代淘汰;做得好,就会形成新的核心能力,成为极为强大的竞争优势。即便是大象,也要学会灵活奔跑。

事关企业生死,关键时刻,谁能挺身而出,帮助组织完成转型升级,真正成为敏捷型组织呢?

正如制定资金配置规划,需要精深的财务专业能力;设计新品上市方案,需要高超的营销专业能力;推动组织转型升级,也需要深厚的组织人力专业能力。茫茫人海中,谁是组织人力方面的专家,谁能帮助组织完成思维理念的全面升级,机制流程的优化重构,新型人才的发掘培养,转型迭代的持续推动?

在这样的时代要求面前,HR 责无旁贷,必须直面组织僵化的根本原因,必须找到各个击破的有效方法,必须在这决定生死存亡的关键一战,不辱使命。

面对组织僵化,HR 要深挖 三个原因

责任重大,不容有失。知易行难,人力资源管理者该怎么办?

这时,我们需要借助逆向思维,问问自己为什么灵活不起来?为什么快不起来?组织僵化、行动迟缓的根本原因,究竟何在?

有些领导会本能地反应说:这还用问吗?这不就是下面执行力不行嘛!这个方向,我早几年就看到了;这个转型,我早几年就提了,但下面就是没动静。

浮于表面,没有答案;深挖下去,方为根本。组织僵化、行动迟缓的根本原因,通常在于三件事:

第一,预算考核缺乏调整机制

不少企业的管理机制是:年初定预算,年中抓执行,年终做考核。全年运行过程中,即便看到外部环境的变化,也不能灵活调整预算及业绩指标。在这样的机制下,即便想敏捷,也是心有余而力不足。

第二,层级过多决策速度迟缓

组织层级过多,汇报路径太长,决策速度太慢,也是一个问题。查兰常说,如果组织层级从上到下有七八层甚至更多,这家企业的速度和灵活性,不可能迅速。反观一些数字化的企业,自上而下最多四层或者三层,他们的决策非常迅速。

第三,协同不力信息沟通不畅

随着竞争日益激烈,客户要求越来越高,单一的产品及服务已不能满足,想要做到端到端的极致客户体验,组织内部就必须实现跨部门、跨职能、跨层级、跨区域的高效协同。但在条块割据、各自为政的科层式组织里,这样的工作协同及信息沟通都是非常困难的。

……

(作者:杨懿梅 拉姆•查兰全球合伙人)

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