提升高管领导力趋势五:明确企业文化才能发挥无限潜能

首页 > 其他   发布机构: 米高蒲志MichaelPage  2019-09-16 11:52

Page Executive是PageGroup旗下专职招聘企业高层的部门,依托于强大的人才搜索体系和快捷灵便的反应速度,为全亚太地区提供专业的人才搜索、筛选和管理解决方案。Page Executive拥有一支由160名高管顾问组成的团队,遍布26个国家和地区,他们时刻准备好根据企业需求和目标的变化,帮助雇主有效利用这些趋势,促进企业蓬勃发展。

Page Executive 2019年高管发展八大趋势如今已是第四版,此版本旨在探索全球各地企业领导者面临的挑战。近期我们将和你逐一分享!

曾经,企业领导将企业文化和目的视作给产品、利润和供应链结构锦上添花的优势。如今,企业提供的不再仅仅是产品或服务。企业有自己的发生渠道,将传达明确的理念作为品牌的必要组成部分,以企业历史传承为荣。以目的为导向,企业的产品或服务如何满足客户的生活需求?他们是否会与企业使命陈述产生情感共鸣?

企业如何才能培养强大的文化,让员工、领导和客户了解企业背后的目的?

如果拥有强大的企业文化,团队成员的参与度就会更高,他们会更有动力,志气满满,并在这种文化环境中努力实现更多目标。

—— PageGroup首席运营官Gary James

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 发展与保留利润背后的目的 

人们越发期望企业在衡量成功时能够考量经济成果之外的因素。87%的消费者认为当企业的目的超越了利润,他们就会获得极佳的表现。安永的“目的致胜”(Winningwith Purpose)研究解释,目的驱动型文化十分明显,而且对领导和企业盈亏而言都十分切实:“能够体现其目的的组织会实现可衡量的重大成果。他们将更容易留住优秀员工(员工参与度提高1.4倍,满意度提高1.7倍,保留率提高3倍);吸引、保留客户并让客户参与其中(72%的全球消费者会推荐有目的的企业,与2008年相比增加了39%);甚至会提高股东的收益(1996至2011年,目的主导型企业的业绩为标准普尔500指数企业的10倍)。”如果观察过去三年的利润增长情况,就会发现目的对企业盈亏的价值更显而易见。安永强调说64%的优秀企业的增长率在10%在30%之间,表现较差的企业中有24%在同时期利润下跌。

在安永的调查中我们还可以看出:81%的优秀企业有所进步,67%的企业员工参与度有所提高,在客户满意度提高方面表现较差的企业中此比例为41%(仅37%的企业员工参与度有所提高)。

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 企业目标不仅仅是一个“口号” 

就像追求任何目标一样,如果没有明确的方向和计划,就无法实现业务成功,这个道理也适用于人才管理,有了明确的方向和计划,人才会了解你的企业支持他们的宏大志向,这样他们才会为企业奋斗。

—— PageGroup亚太地区区域人力资源总监Greg Tadman

虽然企业的最终目标从某种角度像是一个“口号”,但它对建立成功的团队至关重要。举例来说,美国户外服装公司Patagonia是有目的的企业文化领域的全球领导者。这家公司的生产线、供应链甚至产品定价都与目的保持一致,由首席执行官YvonChouinard推动发展,目的是:“避免不必要的伤害,利用业务启发并实施环境危机解决方案。”以此为目的,他们在服装系列中改用有机棉,提高产品价格以及采用新的采购和供应链解决方案。Patagonia之所以蓬勃发展,是因为这家公司重点关注整体业务,而非仅仅是盈亏,此举也让公司员工和客户在明白动因后,更能够理解。在这个例子中,高管可以学到两条重要经验:真诚和沟通。目的不应该有任何矫饰,目的应该真实、可信且因其自身的价值而备受信任:不仅是为了让客户和员工相信企业值得他们投入资金和精力的世俗伎俩。只要目的是真诚的,就必须以充满热情、统一、清晰而持续的方式将其传达给企业内外的所有受众。这应该是每个决策、投资、营销活动和企业行动的起点。

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 领导层需要关注内部、聆听意见 领导层的目的不仅仅是让团队展开竞争。领导力培训师兼《Conscious Leader: How to Lead Successfully in a World That's Woken Up》的Gina Hayden解释了如今成功领导的投入与过往有着极大差异。“我觉得不仅需要关注客户,而且也需要关注体系所有组成部分的信息或数据点,包括内部在内。”领导自然会从经济视角出发来看待公司和战略,因此将重点从盈亏转向企业目的对于领导而言可能就像“信仰之跃”。在创建目的驱动型组织方面,以美国能源公司DTE Energy总裁GerryAnderson为例。DTE的使命是为股东创造长期收益,但并未给其员工或客户制定目标。接着2008年金融危机爆发,Anderson知道他需要提高员工和客户群体的价值。金融危机突出了企业的痛点——员工参与度不高、行为受限、缺乏创意且并未发挥潜能。DTE董事会成员Joe Robles(兼任USAA首席执行官)解释说Anderson最重要的职责是“将人与其目标联系起来。”

之后,公司领导层通过改善在职和培训计划支持新文化,并讨论了他们工作背后的目的(推动世界发展,持续提供能源)。他们在市政厅举行了会议,并举办了各类文化培养活动,例如合唱。这些举措生效了。员工参与度评分提高了,DTE连续五年荣获“盖洛普最佳办公场所大奖”。经济表现大幅飙升,2008年末至2017年末,公司股价翻了三倍。

DTE和Anderson克服了为企业制定目的的最大障碍:他们抛却了以交易视角看待员工参与度的态度(以金钱为动力)。

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 领导层需要关注内部、聆听意见 如今信息流通变得更加透明,意味着如今的人才在他们的后续发展和求职选择(而非仅仅是受雇)方面有着比以往更多的话语权。例如,求职网站Glassdoor让我们能够了解企业内部情况及其目的和价值观,评估领导的功绩或过失。
Page Executive东南亚和印度地区区域总监Jon Goldstein每天都会追踪高管人才的竞争情况。他表示如今如果忽视目的主导型文化,企业需要自行承担责任。

对很多领导而言,这听上去似乎并不像是重要因素,但在高级求职者身上的确会呈现不同。在亟需特定人才的领域,培养适合展示的目的驱动型文化决定着企业的成败。过去品牌是王道,但如今文化已成为主宰。

—— Page Executive东南亚和印度地区区域总监Jon Goldstein

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