领导力 | CEO必须兼顾战略和执行,缺一不可

首页 > 其他   发布机构: 智慧云董事会  2019-09-10 07:00

北京时间2019年9月11日凌晨1点,苹果公司将在位于美国加州库比蒂诺的 Apple Park 园区内的乔布斯剧院中举行今年的秋季发布会。


随着苹果一枝独秀时代的过去,越来越多的人在疑问:如今的苹果,还值得成为世人追捧的对象吗?


问值不值得,无非是对蒂姆·库克时代的“新苹果”,产生了战略和执行上的重大质疑。

有战略却没有执行,就跟有执行却没有战略一样没有价值。两者兼顾是一个极具挑战的任务。身为管理者,或者说CEO,应该如何出色完成这项任务呢?

一、毫无保留地认知你自己

组织的战略需要人去执行,所以CEO需要热情、自信与专注,将战略想法和价值观念化为行动。

正如乔布斯带给苹果产品一种独特的设计感一般,CEO所独具的优势,为他们自己提供了一个“个人抓手”。

CEO的“个人抓手”,能帮助他们为公司定下准确的发展方向,驱动他们每日聚焦业务、指导战略、做出各项决策。

之后,CEO就可以开始利用知识与能力,一步步打造坚实的基础,以此来塑造企业和组织,并打造管理团队。

那么,如何找到“个人抓手”?首先,这就需要你——诚恳地评估自己的优点和缺点。

比如,对于乔布斯来说,他的“个人抓手”就是他完美的品位。他能判断出,产品设计应该结合哪种简约而优雅的技术,来为用户带来价值。

乔布斯结合了联合创始人史蒂夫·沃兹尼雅克与苹果其他工程师、管理者,他将这种审美修养诠释为全新的产品设计与用户界面:首先是个人电脑,然后是其他产品和服务,向iPhone、iPad、iPodhe和应用商店等。

 在许多方面,乔布斯本来可以是一个艺术家,后来却成了一个技术企业家。

 

乔布斯是在硅谷长大的,他的父亲喜欢摆弄汽车和木工手艺,还有许多邻居在像惠普这样令人尊敬的工程公司工作,他的周围不乏工艺大师或是工程大师。

 

早在高中时期,乔布斯就在思考技术能为人做什么。他认为,如果能够更加容易地使用技术该有多好。他想打造出足够简单、适合多数人使用的产品。


这种对于实用性的强调,使得他后来将苹果打造成了一个独特的企业,为整个行业设定了简洁、实用与设计优雅的新标准。

在苹果产品的设计上,乔布斯试图控制每一个能够直接触达到用户的细节。甚至在苹果早期,他还坚持要对电脑里面印刷电路板的外观拥有发言权。

但是,一开始的乔布斯对管理企业等许多方面的知识没有什么兴趣,比如运营与财务。他很自大,后来才认识到他需要这些领域的专家,来弥补自己的不足。

 你幼时便被人夸赞的能力、经常胜过别人的优势、平日里展现出的才华,都可能是你的优点。你所抵触的、反感的、拒绝的,也很可能就是你的缺点。

不管怎样,你要发现它们,并记住它们、接受它们。

二、找到战略的前进方向

CEO的个人抓手,为组织的战略和发展都提供了方向与重点。比如,它帮助CEO确定了自己应该在哪里集中注意力,以及如何进行领导。

信任自己的本能是好事,但也必须要能够在混乱的信息中穿过,分辨出什么是对业务真正有意义的细节。

没有清晰方向的领导,很容易沉迷于琐碎的事情中,而琐事的结果却对用户、业务与组织都毫无裨益。

1.辨别出真正有意义的细节

由于对软件的专业知识是盖茨的抓手,所以在早期,他追求掌握微软产品中每个特性的境界。

盖茨曾回忆道:最初,我不让任何人写代码;我看了别人写的每一条BASIC语句,都自己重新写一遍,这么做仅仅是因为我不喜欢他们编码的方式。

到了90年代,盖茨对于编程细节的掌握仍旧让公司的工程师们感到震惊。

Windows 95的测试经理描述盖茨是“一个疯子”,并称:比尔对产品的掌握程度比我们任何人都多;有任何瑕疵,他都会立刻抨击并且挑剔到骨头里。

尽管到了90年代中期,技术的发展已经超过了盖茨个人的编程经验,但他仍然知道要问什么问题,并且很容易学习新的东西。

但测试代码这项工作,是软件企业CEO必须亲力亲为的事情吗?

当企业刚刚成立,并且CEO对技术和客户拥有最佳理解的时候,可能是这样的。但随着企业的产品组合扩展、技术进步,事情就不是这样的了。

盖茨终于意识到了这一点。90年代初,他开始决定,将注意力集中在微软最重要的产品上。

对于不那么重要的产品,盖茨不是直接监督,而是在每年4月与10月的主要项目评审与规划会议上检验。

确实,CEO近乎狂热地关注细节,不仅能够带来更好的产品,也能影响企业的文化与组织能力。

但是,当CEO沉迷于细节成为一种常态时,就会因此而做出许多琐碎的决策。长此以往,CEO将变得极易被琐事分神,很难做出正确的大决策。

只有那些真正能令用户满意、能令业务发展、能令组织成长的细节,才是值得CEO去坚持的细节,才是CEO应该去执行的重点任务。

2.把握大局

握大局,与重视细节,也是非常难以平衡的两件事。

把握大局,意味着CEO要明确企业发展的更高目标,以此来决定战略的方向。

想要做到把握大局,可以参考以下两点: 

① 从顶层提供方向

英特尔的前CEO格鲁夫,在上世纪60年代后期到80年代中期时,领导了一个他认为绝对正确的“自下而上”的战略规划。
 他在英特尔内部鼓励“建设性对抗”(在战略方面进行激烈的辩论)时,信任中层经理人——而不是像他一样的高层管理者——更具备进行资源配置决策的最佳条件。
这个方法曾一时引领英特尔的业务进行历史性的转变,领先于竞争对手。但是,行业的巨变随之而来,旧业务已经无法使英特尔在获取丰厚利润。完全信任中层经理人,而忽视高层管理者的这套方法,没能让英特尔继续比其他竞争对手更快地转型。这时,格鲁夫才意识到“自下而上”的不足。 之后,格鲁夫完全改变了“建设性对抗”的流程,他采取“自上而下”的方针,在辩论中,由他先进行评估,阐述战略;但是中层管理人员仍有权做出关键决策。这使得英特尔的战略辩论结果更加清晰,决策也更加正确。

可见,没有高层提供方向,战略的决策和任务的执行,都是模糊的和不彻底的。

② 投入时间学习与思考

投入时间去学习和思考新的知识,也是非常有必要的。也许我们会在跳出公司事务之外的生活中,意外收获灵感。

乔布斯本人未曾接受过专业的商业培养,他在商业方面的教育大多来自苹果早期的投资人——迈克·马克库拉。马克库拉在商业计划、营销方面知道乔布斯,要重视意见,真正为消费者做好的事情。此外,乔布斯还广泛学习了制作电影、音乐业务的复杂细节、零售管理、工业设计、供应链管理、制造和软件架构与图形等方面的知识。

这些学习,都帮助了他在设计上找到更多的灵感,在管理者修为上获得更多的成长。

三、给“有知识”的人以权力

许多CEO试图自己做很多工作,但是随着时间推移,优秀的CEO学会了专注于几个关键领域和经营杠杆,而将自己不太熟悉的领域放权。

他们会建立强大的团队来负责企业运营中的大部分工作,只在自己可以增加最多价值的领域,与员工并肩作战。

为了保证让企业中“最佳的头脑”都去处理重大的工作,优秀CEO会深入挖掘自己的组织内部,寻找知识更为丰富的个体,赋予其权力,而不问地位与资历。

这是因为优秀的CEO能较好地辨识出自己的缺点,他们知道,自己需要找到合作伙伴和同事,来弥补自身不足。

1.找到合作伙伴

每个CEO都应该找到能与自己互补的主要高管,形成亲密的合作关系。

 

比如,史蒂夫·鲍尔默是一个高能量的销售员与企业中的“啦啦队长”,他与盖茨这个沉思型的、尖刻的“软件呆子”形成了完美的互补。

 

盖茨主要负责战略与平台,而鲍尔默负责竞争——打败其他对手。如果盖茨没有和鲍尔默共同掌舵20年,很难想象微软是否还能取得同样的成功。

 

乔布斯则更为依赖他的高管团队。乔布斯的技能令人生畏,但是范围有限。正如乔布斯自己对传记所说的:我最擅长的事情是寻找一群有才华的人,并和他们一起做产品。

 

乔布斯最大的弱点之一就是运营。他对运营方面的问题不感兴趣,也缺乏有效管理这些问题的技能。但随着时间推移,他开始意识到这些对苹果的绩效非常重要,需要寻找强悍的高管来负责。

 

乔布斯第一次入主苹果时,完全蔑视运营,甚至觉得任何后勤问题都是无趣的。但是当他再次回到苹果时,他开始意识到聘用世界级的人才很关键——他彻底改变了对运营职能的尊重程度与资源投入程度。


而乔布斯回到苹果后雇用的第一个人就是蒂姆·库克,那是1988年。库克当时的工作是整理公司的制造、分销和供应链系统。

乔布斯后来说:蒂姆和我看问题的方式完全相同,他与我有相同的战略愿景,我们可以在一个高级的战略层面互动。

光靠CEO一个人是无法实现完美的,必须找到能和自己互补的合作伙伴,这里所弥补的,是CEO在个人能力或个性上的欠缺。

2.将知识力量与组织力量结合起来

一流企业雇用一流员工、二流企业雇用三流员工,每个CEO都想雇用一流的员工。

有时优秀的员工,未必需要从外部苦苦寻找。深入组织内部,找到杰出的员工,将他们放到合适的岗位上——能让他们用专业知识使公司获得最大的益处。

所谓杰出的员工,就是在CEO自身的知识和兴趣以外的领域,拥有更多知识和兴趣的员工。这里所弥补的,是CEO知识或信息上的欠缺。

将传统等级放在一边,同等重视员工,才便于CEO获得新鲜的视角和观点,收集技术、用户或者竞争发生改变的有关信息。

CEO要学会发掘员工身上的“知识权力”,打破组织中拥有“知识权力”的人与拥有“组织权力”的人之间的壁垒,尊重员工比CEO更丰富的知识。

如果员工只听CEO的话,那么不管他们多有能力,都会使CEO陷入与公司内部以及外部市场隔绝的危险,使组织中产生一种“封闭文化”。

CEO不仅要赋予权力给“有知识”的员工,还要鼓励员工互相交流,让员工间信息自由流动。这是为了让员工替CEO去观察公司和市场,为CEO提供更多信息。

结语 

今天的苹果仍处于转型期。乔布斯为苹果奠定下了铁桶江山,而他本人对设计的热情、对细节的专注、对苹果发展方向的把握,却正是今日的苹果遭受质疑的根源。

因为“个人抓手”像锚一样,能避免企业“翻船”,但也限制了企业向新方向移动——无论是新的市场和技术,还是新的战略和商业模式。
但在发展初期,一家企业如果想要壮大,CEO必须要学会这样平衡战略与执行;在经济和商业不确定的时代,如此做才能防止组织脱离正途。
现在,让我们再明确下战略与执行的关系。就像比尔·盖茨曾说的:“不管你的消息有多灵通,糟糕的战略肯定会失败,而蹩脚的执行会妨碍好的战略;如果做了足够多糟糕的事情,你会破产的。”
当然,就算是乔布斯和比尔·盖茨,他们的战略思维也不是天生的。乔帮主和盖茨也是尝尽了无数次错误、失败和痛苦,才蜕变成为商业的巨人。尽管在他们留下来的宝贵管理经验中,存在着一定的局限性,但是我们的目标本来就是超越他们。
希望每个CEO在学会他们的战略思维后,能够进而超越他们。

  | 公众号:笔记侠(ID:Notesman)

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  编辑 | 智慧云

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