一流管理者,“造钟”而不是“报时”

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2022-05-17 09:46

如果问最近20年全球最畅销的商业管理书籍,《基业长青》和它的作者吉姆·柯林斯就不得不被提起。


然而,鲜少有人知道的是,吉姆·柯林斯的处女作并非《基业长青》,而是之前从未在中国出版的《卓越基因》。在这本书中,柯林斯重点解答了发生在“基业长青”之前的事情:为什么有些企业能在初创阶段脱颖而出并持续成长,有些企业却没有。


每一家卓越企业,无论规模大小,它一定具有一个核心的愿景。《卓越基因》阐释了一家企业如何一步步建立愿景,提供了企业把控公司的前行方向并最终实现卓越的路径图。


本文摘录了其中的12条原则,希望对你有所启发。

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内容来源:摘编自中信出版集团书籍《卓越基因》,作者:吉姆·柯林斯 比尔·拉齐尔



0拥有谦逊的个人品质与职业化的坚定意志

尽管卓越的管理者有很多个性特征,但是他们通常都很谦逊、沉静、内敛,甚至腼腆。


我在研究中发现,每一次从优秀到卓越的转变都是由这类领导人发起的。他们更多是用高标准激励人,而不是用鼓舞人心的个性。


纵观研究中的每一次成功的 10 倍速创业,只有一部分创业者或领导者具备魅力十足的个性,但是他们从不会把领导力与个性混为一谈,他们执着于实现企业的卓越和长盛不衰。


建成卓越企业需要用这一标准要求自己和团队。鼎盛时期的卓越企业里,这样的领导人(甚至员工)遍布整个组织。



0让合适的人上车

缔造卓越企业和经久不衰企业的领导者会先“选人”,后“做事”。他们先让合适的人上车(同时让不合适的人下车),然后才决定把车开向哪里。

在面对混乱、动荡、颠覆和不确定性时,我们不可能准确预见下个转弯处等着我们的是什么,我们最好的“策略”就是拥有一车训练有素的人,无论发生什么,他们总能良好地适应并出色地表现。


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如果公司的收入增长速度持续快于人才的增长速度,公司不仅会陷入停滞,还会进一步陷入衰落。我们需要跟踪关注的首要衡量标准并不是企业的收入、利润、资本回报率或者现金流,而是企业中多少比例的关键位置被安排给了合适的人。所有的工作都要仰仗合适的人。



0拒绝对错分明,拥护兼容并蓄

缔造卓越的人都是统一矛盾的好手。他们不会用非此即彼强迫自己。


非此即彼迫使人们认为事物不是这样就是那样,二者不能兼容并蓄。与此相反,缔造卓越的人会用兼容并蓄的融合法解放自己。


缺乏纪律的思想者会把每一次辩论逼入非此即彼的逻辑之下,他们眼中只有二元对立的、非此即彼的选择。训练有素的思想者会扩展对话,创造“兼容并蓄的融合法”式的出路。



0怀揣最远大的理想,面对最残酷的现实

你保持坚定的信念,无论遇到怎样的艰难困苦,都坚信自己必将坚持到最后的胜利。


与此同时,你必须直面最残忍的现实,接受眼前的事实,无论它们是怎样一番模样。



0做“刺猬”而不是“狐狸”

古希腊一则寓言提到,狐狸知道很多事情,但是刺猬知道一件大事。著名哲学家以赛亚·伯林从这则寓言出发,提出了广为人知的论断。


他把世上的思想者分为两大类:狐狸型和刺猬型。


狐狸型思想者乐于拥抱世界固有的复杂性,追求多种想法,不会为一种单一的追求或组织思想放弃自己对多样性的偏爱。


相比之下,刺猬型的思想者往往被简单性吸引。他们会用单一的组织思想指导自己的一切行动。


我们的研究发现,卓越企业的缔造者往往更像刺猬,而不是狐狸。



0不要忽视飞轮效应

我的研究表明,企业在从优秀到卓越的转型中,没有单一起决定作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹的瞬间。


相反,整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。你做的事情越多,飞轮的动能越大。


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一旦完全理解了如何在你所处的特定环境中应用飞轮效应,并将遵循飞轮转动规律与自我创新相结合,你就能获得战略增长的力量。


当你做出一系列明智决策并对其精准执行时,你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力。



0设定一个业绩标准并不懈地坚持执行下去

非凡的企业一定会有极致纪律原则,它就像徒步穿越一个广阔的国家,每天都至少行进20英里,无论遇到什么样的天气,无论有多疲劳,你都要始终保持行进的步伐。


研究发现,外部环境越动荡,日行20英里的胜利果实越大。它是在无序中形成秩序,是在混乱中形成纪律,是在纷乱的不一致中形成一致。


连贯一致的征程会产生绝佳的兼容并蓄的融合:它会同时促进短期业绩的纪律性和长期建设。我们不仅要完成好这一轮征程,还要完成好后面每一轮征程。



0先子弹,后炮弹

随着时间的推移,卓越的企业会依照“先子弹,后炮弹”的原则实现飞轮的更新和扩展。


我们的研究表明,带有瞄准线的炮弹代表的是超出预期的重大成果,而没有瞄准线的炮弹意味着灾难。


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实现创新规模化的能力——把微小的、经过实践检验的创意(子弹)变成巨大的成功(炮弹)——能带来飞轮动能的大爆发。


“先子弹,后炮弹”是一项根本机制,它能扩大组织“刺猬理念”的范畴,把企业的飞轮延伸到全新的领域。



0具建设性的焦虑,避免“衰落五阶段”

与不太成功的领导者相比,卓越企业缔造者的特别之处在于,他们能在企业处于高峰和低谷时始终保持高度的警觉。那些能够驾驭动荡、避免衰落的领导者认为,形势可能会发生意想不到的、剧烈且迅速的变化。


“具建设性的焦虑”有利于防止组织跌入“衰落五阶段”(如图所示)


这五个阶段包括:(1)狂妄自大;(2)盲目扩张;(3)漠视危机;(4)寻找救命稻草;(5)被人遗忘或濒临死亡。

这五个阶段会阻碍飞轮转运并摧毁一个组织。

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企业衰落的五个阶段


从外部看,经历前三个衰落阶段的企业看上去仍然很强大——常常是正在经历创纪录的销售和快速增长,但是这些企业的内部已经生病了。


企业越成功,越需要“具建设性的焦虑”。



10 造钟,不是报时

“1个天才加 1000个助手”的领导是报时,所有决定都要由他一人做出;而打造一种文化,使之超越任何单一领导者所带来的繁荣,是造钟。

寻求单一的伟大创意,在此基础上实现成功是报时;建立一个组织,使之能产生无数的伟大创意,这是造钟。


我们的研究表明,长盛不衰的卓越企业的缔造者会完成从报时到造钟的转变。


选择造钟的人会创造高度可复制的方法,推出广泛的培训项目,为领导力的发展搭建管道,通过明确清晰的机制加强企业的核心价值观。



11 保存核心 / 刺激进步

我们可以用道家哲学中的阴阳太极图来表示这一原则(如图所示)


它的一边是“保存核心”,另一边是“刺激进步”。为了保存核心,高瞻远瞩的组织建立了一整套恒久的核心价值观和目标(它们是组织存在的原因),它们不会随着时间的推移而改变。同时,为了刺激进步,它们拥有不屈不挠的前进动力——变革、改进、创新、再造。


历久弥新的卓越组织都懂得核心价值观(几乎永远不变)与运营策略和文化实践(不断适应变化的世界)之间的区别。

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我们的研究还指出,高瞻远瞩的企业常常会用胆大包天的目标刺激进步。


我们的核心使命就像天空中指引方向的明星。它永远高挂在地平线上,一直指引我们向前。另一方面,胆大包天的目标就像脚下的高山,是我们终将实现的目标。


当面对一座高山时,我们的注意力和精力都集中在眼前的攀登上。但是,一旦登上山顶,我们就应该把目光再次聚焦于那颗指路明星(我们的目标),然后选好下一座高山(另一项胆大包天的目标)。当然,我们会在整个征途中始终忠于自己的核心价值观。



12 运气回报原则

总体而言,卓越的企业并不比其他企业更幸运——它们的好运气不比别人多,坏运气也不比别人少,它们的运气峰值并不比别人高,红运当头的时机也不比别人多。


但是,它们的运气回报高于其他企业,它们能从运气中收获更多。


关键问题并不是“我们能不能交上好运”,而是“运气到来时,我们要利用它来做什么”。


如果能从好运中获得更高的回报,我们就能为飞轮增加更大的动能。但是,如果我们没有准备好,不能从好运气中获得高回报,它就会拖慢飞轮,甚至对飞轮造成威胁。


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本文摘编自《卓越基因》(5月书单推荐书籍)每一家卓越企业,无论规模大小,它一定具有一个核心的愿景。本书阐释了一家企业如何一步步建立愿景,提供了企业把控公司的前行方向并最终实现卓越的路径图。通过研究大量的案例,本书阐释了企业实现从优秀到卓越的跨越的路径,说明了企业如何在规模较小且能灵活调整的阶段就为卓越建立基础,例如如何设立价值观、目标和任务,并把它们深深扎根于企业。本书还说明了企业应该如何根据实际情况发展最为有效的领导风格,如何把愿景细化为员工的日常策略,并在所有环节埋下卓越的种子。


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