经验贴|如何突破培训低效的窘境?

专题 >  培训发展   发布机构: HRoot  2021-07-22 09:56

德鲁克说,组织的目的是让平凡的人做不平凡的事,人力资源团队的目的就是建立有效机制让组织发展目的成为可能甚至达成。


在从事HR工作的近20年中,我觉得无论是哪家企业,只要和人才发展联系紧密、也最常见的就是培训模块。无论是综合素质类、管理提升类、业务拓展类等课程不胜枚举。


不管人才的是什么种族,什么国籍,什么地区、哪些年龄层的人,要想成长,基本都离不开三件事——扩大自我学习与发展的空间,获得他人的认可,得到尊重。


在充满变化的互联网及大数据时代,人才已经是企业发展的核心竞争力,人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。


面对此环境,企业更需要进行内部知识沉淀和经验传递,促进组织能力的提升,进一步推动企业的变革发展。那么谁来传播并传承,谁来担此重任?这个角色便是我们企业的内部讲师。


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的确,系统健全的培训体系包括成熟的讲师体系、课程体系、制度体系和评估体系,其中企业讲师队伍的搭建运营是整个培训体系不可或缺的一环。然而现在很多企业在人力资源管理中面临的现状似乎就是:业绩上不去?部门离职率高?员工积极性不高?管理人员管理水平不高?人才梯队搭建不起来?……


诸如此类的问题,团队都会找到培训部门,想利用培训解决问题。接着培训部门又把救命稻草压在内训讲师队伍上,想通过合适的讲师大牛进行传道解惑,然而放眼望去,找不到合适的讲师,也没有相应的课程,从而把我们HR工作者自己陷入尴尬两难境地。渐渐地,内部培训工作开展、讲师培养项目成了:“只要有人来授课,有课程输出,HR就很高兴了”。


从目前大多数互联网企业的实践来看,讲师队伍的搭建,存在诸多问题,且大多相似,而且没有太有效的解决办法。


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内部讲师大多为兼职,在授课技巧,专业能力,课程开发能力,以及课程后期落地跟踪等方面发力不足;


讲师日常工作负荷较高,培训工作与本职岗位工作存在一定冲突,授课时间会一定程度影响讲师工作安排;


同时,对于讲师的内部激励不够,部分优秀的人作为内部讲师的意愿不强,在个人成长的问题也很突出;


存在对公众讲话的恐惧与不自信的现象,有兴趣担任讲师但未达到讲师的授课和专业能力要求等现象。


那么,内部讲师队伍体系到底如何搭建?在产业互联网企业实践多年,我的观点是:基于培训任务中心,搭建运营讲师体系。


在任务积分基础上,健全讲师的选拔、认定、培养、使用、考核、激励、约束机制和制度措施,建设以专职讲师为骨干,兼职讲师为主体、外聘讲师为补充的高素质培训讲师队伍,提高培训质量和效果,为企业培训工作提供师资保证和支持。


跨越20年,开启全新的10年,这是上海钢联发展转型中的关键阶段。组织架构的裂变,团队人数的提升,业务板块的清晰,如何能在快速发展周期中更好的让组织成长稳健,让人员增长稳健,这是作为HR全面思考的课题。


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讲师体系的搭建, 这无疑是在组织人才学习发展工作中,非常重要的举措和手段。


既然在钢联,我们已经有一部分的骨干已加入讲师队伍,为何不让这个团队更壮大,更专业化呢?


经过了整体的调研沟通,思维碰撞,最终我们明确了钢联在搭建讲师体系的方向性的路径,就是培训任务中心的推出。

培训任务中心的定义


培训任务中心,以任务积分机制为核心,通过任务设计发布、任务领取分配、任务完成提交、任务评估考核、任务计分激励等流程环节,通过讲师(导师)任务中心和学员任务中心合力,带动内部讲师队伍体系工作系统的、长效的运行。即基于培训任务中心,培养优秀讲师队伍,搭建知识传承体系的加速器,提高员工岗位胜任力,推动企业人才战略落地。


培训任务中心的构想提出之后,我们通过任务的设定、数据的测算、成长轨迹的参照,关键评定规定的梳理,提出了1.0版本的框架。


首先我们一致认定,任务中心是可以和任务积分挂钩的这一判定,任务积分无论是对整体项目的实现,或是对整体讲师体系的搭建,无疑是起到了至关重要的作用。以下是对细化项的解读与分享:


任务积分-讲师体系的价值


员工层图片

专业能力提升。内部讲师授课过程,也是对自身的成长进行总结的过程, 能够使自身的综合能力不断提升。

管理水平升级。担任领导和管理岗位,必须对下属进行培育和激励,学习教练技巧,使自身的管理升级。

扩大影响力。内部讲师不断授课,随着学员满意度的提高和公司的宣传,不断扩大在部门、公司甚至行业的影响。

增加新机会。随着专业能力的提升管理水平升级,个人影响的增强,内部讲师必将获得更多的发展良机。


公司层图片

坚实的核心竞争力。基于任务积分的讲师体系,匹配出更多的业务问题的解决专家、更加有效的担任起内部知识的传承桥梁、有效促进组织知识能力的提升,增强企业的核心竞争力。

训练有素的人才梯队。从讲师自身来看,任务积分与讲师等级挂钩,清晰明确的职业发展路径,客观公正的任职资格标准评价体系,从而建立充足的讲师人才梯队;从学员来看,讲师作为培养教练,辅助推动员工的能力成长和绩效的提高,打造企业多梯队的人才储备。

系统健全的培训体系。培训讲师是培训体系的核心支柱,完善的讲师体系,牵动课程体系的建设,同时让培训管理体系更加有效落地,通过培训评估体系形成闭环,不断推动培训体系良性运转和升级。



任务积分-讲师体系的搭建


以任务积分为中心,通过选、育、用、留四环节开展讲师的评选、聘用、培养、评估、激励等工作,对讲师进行日常管理,同时以课程开发实践带动内部讲师技能的提升;结合实践过程优化内部讲师管理体系,形成标准课程体系。


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内部讲师之“选”]


通常从公司各级管理人员、技术骨干、业务人才、专业人才等人群中选拔具备内部讲师潜力的人选,乐于担任内部讲师、愿意分享知识,认同企业价值观的人;并具备内训所需课程的专业知识和管理知识,在岗位任职经验丰富,思路清晰,沟通表达能力较好;掌握一定的授课技巧和编写课件材料的能力;具有强烈的学习欲望与自我提升能力的一类人员进入讲师的储备库,并通过培养与认证,逐步构建公司级、部门级的内部讲师体系。


内部讲师选拔的标准:

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鼓励发扬“人人能授课,人人是讲师”的积极风尚。


内部讲师之“育”]


生物有基因、人才有密码,优秀讲师也有其共性画像。依据企业的实际讲师能力模型及具体要求,对进入储备讲师库的人员进行辅导培养,帮助讲师认证上岗。


以某公司的讲师能力模型为例,通过优秀讲师的画像及素质模型设计,描绘出要求具备的能力有内驱力、应用力、教学力、控制力、沟通表达力、设计力六大能力。


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与此同时,那么对应的讲师培养措施有:

一、授课技能培训。通过对讲师开展授课技能培训,提升其授课能力,选派优秀讲师参加企业内外的新理论、新知识、新技术、新信息等专业性知识培训完善内部讲师培训理论知识;

二、行动学习提升。将内部讲师与各类培训项目、培训计划相结合,通过教研活动和课程教材开发,在实践中提升专业素质和授课能力;

三、讲师活动开展。开展培训专题交流研讨、开展多种形式教学竞赛活动,加强内训师间的交流与分享,互相学习,提高业务水平等培养措施。


我们希望可以更多地见到站在讲台上的员工,听他们分享智慧,共享成长,推进上海钢联新周期的发展。



因为内容较多,以上为此次案例经验贴的上半篇,紧接的下半篇的内容,敬请关注探讨!



作者:罗怡霖  上海钢联电子商务股份有限公司 首席人才官

硕士研究生学历,国家一级人力资源管理师,跨国上市集团公司首席人才官。

15年上市公司人力资源管理经验,曾任职上海大众、SMG、腾讯等行业知名企业,具备广阔的人力资源战略视野,丰富的跨界实操经验,擅长股权激励设计、高管薪酬体系搭建,人才梯队培养与精准招聘实施。



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“内卷”是许多当代职场人的真实写照,

貌似忙碌、精益求精、埋头苦干,

但不自知地陷入了低水平重复的消耗模式和成长性的假象。

除了躺平,我们还可以用什么方式应对内卷?


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