与其裁掉100个员工,不如裁掉一个不中用的管理者

专题 >  组织战略   发布机构: HRoot  2021-06-28 11:25

本文整理自威斯康星协和大学教授、交大安泰EE中心课程教授王珞先生于5月28日“2021 HRoot中国人力资本论坛·北京站”现场带来的主题分享《自组织行为,网络组织的底层逻辑》。

作者:王珞



大家好,我是王珞。


我今天分享的题目是《自组织行为,网络组织的底层逻辑》。


这次论坛的主题叫“人即未来”,现在我们都认可人力是资源、人力是资本,在今天这样一个全球化、数字化、网络化的时代,我们怎么重新定位“人”在其中的作用,如何进一步提高人的价值,这确实是值得大家思考的一个问题。


我的工作是研究复杂系统理论。



复杂系统是很多要素之间关联的学科,就是研究点(人)和线(人与人之间)的关系,这就是网络。


所以,复杂系统理论也就是网络思维。


复杂系统的底层逻辑是自组织,自组织研究的就是人在人际网络里的作用。



什么是复杂系统?



人的主动行为构成了复杂系统。自组织行为是复杂系统的一个基本特征。


人的主动行为通过自组织来建立互相的关系和影响。企业、团队、部门、市场、朋友圈都构成复杂系统。


了解复杂系统,需要和随机系统对照。


什么是随机系统?


能够用正态分布来分析的系统就是一个随机系统。



举个例子,我们要了解今天参会人员的平均身高。应该怎么做?


我们会统计每一个人的身高,然后除以人数,就可以得到一个数字,大概在170cm左右。


那么,今天会场内会不会有人比这个平均值高50%(255cm),或者低50%(85cm)呢?我们知道肯定都没有。


如果这时候会场又增加一个人,会对身高的总数造成什么影响?其实只要加一个平均值就可以了。


我们看到线性思维在这里是有效的,因为这些个体存在一个代表整体特征的典型性/代表性。


这也就是为什么飞机、高铁、体育场等场所的座椅可以是标准尺寸的。即使是故宫里的龙椅,也不会比普通椅子大得离谱。


再举个例子,如果想算一下今天参会人员的平均财富水平,应该怎么算?


最近有机构发布了中国平均家庭收入排名前二十的城市,第二名北京是80万左右,第二十名厦门是40万左右。假设今天参会者的平均家庭收入在80万左右,那么,有没有参会者在这个平均水平的50%以上,有没有在这个平均水平的1倍甚至10倍以上?



现场参会者的财富水平,对其他人有没有代表性?完全没有,这和身高问题完全不同。


这是为什么?是财富和身高的性质不同吗?不同在哪里?还是我们的统计方法出了问题?


这就是系统的不同。在这两个例子中,身高是随机系统,财富是复杂系统。


随机系统有典型性、有代表性,复杂系统则没有。


实际上,我们所关注以及所面对的问题,都是复杂系统。



基于线性思维的管理理念应该被重新思考了




复杂系统有两个重要的特点:第一,人的主动行为可以影响结果;第二,要素之间互相影响。


随机系统的要素之间则相互独立,是人的主动行为影响不了的。




比如身高,你的主动行为改变不了结果。同时,我的身高不会影响你的身高,我多长两厘米并不意味着你会少长两厘米。


但今天来参会,你不是随机走进这个会场的,你是主动来的,而且,你在今天论坛上收获的某一个知识点可能给你带来财富效应,这就是复杂系统的特征。


人对财富、对知识的主动追求就会产生复杂系统,复杂系统不服从正态分布。


随机系统服从正态分布,是线性思维,也是我们学的最多的数据分析以及运用的思维。


目前有很多企业管理理念是基于正态分布(随机系统)的线性思维来的,一直在寻找典型性/代表性,比如绩效考核、流程再造、KPI、对标、指标制定等,特别是与人相关的管理方面,这是非常值得我们反思的。


但也有一部分管理理念其实已经反映了复杂系统的网络思维,比如CRM、KAM、Spend Management等。


CRM的核心思想是客户不是平等的,不是所有客户都是上帝,只有那些给你带来利润的客户才是上帝。
 


一万人的企业100个人做出一半贡献,这才正常



复杂系统符合二八分布现象。



在我们身边会发现很多二八分布现象,真正具有普遍意义的也是二八分布。意大利经济学家早就发现,80%的土地被20%的人拥有。



生活中还有很多复杂系统的二八现象,比如你公司收益的80%来自于20%的产品,20%的客户贡献了80%的业务和利润,你公司前20%的开支项总额占去了开支总额的80%,80%的车祸来自于20%的司机。


如果管理能让每个人都发挥(价值),达到人员最合理分配,员工的贡献应该也是符合二八分布现象的。


和企业管理最相关的复杂系统研究理论是平方根现象,即一个企业员工数的平方根人数对这个企业做出了一半的贡献!


如果一个企业只是一个10人规模的小企业,10的平方根是3.16,也即三四个员工做出了企业一半的贡献,你觉得这挺正常的。


如果是100人规模的企业,100的平方根是10,这时10个员工做出了企业一半的贡献。


但是随着企业规模扩大,1000人规模的企业,三四十个员工做出一半的贡献;10000人规模的企业,100个员工做出一半的贡献。


这个时候,你还会觉得正常吗?


但如果一个企业的员工贡献呈现平方根现象,恰恰说明这个企业的管理是对的。


这就颠覆了我们用平均的KPI来考核员工绩效的做法。



与其裁掉100个员工,不如裁掉一个不中用的管理者




复杂系统告诉我们,不要低估极端事件。


这是因为复杂系统一定会产生大的枢纽。


早在上个世纪50年代,辉瑞公司在药品的推广上就发现了大的枢纽节点。那些专业人脉最广的医生除了在接受新思想方面有过人之处,在新药使用和传播推广上也是最有效的。所以这么说,KOL也算是辉瑞最早创造出来的。



如果从正态分布的角度来看,李佳琦这样的网红是不会出现的。但是在复杂系统的网络世界里,他就会出现。


这也就说明,复杂系统里不存在典型事件,每一个事件都是特殊事件,特别是那些极端事件。


《黑天鹅》的作者塔勒布就曾披露过,他投资成功的秘诀是利用了二八分布。因为他知道华尔街的投资分析模型都是以随机或正态分布假定为基础的,而正态分布认为那种极端事件都是非常小的概率。但他认为,在非线性的复杂世界里,极端事件发生的机会是很大的。


这也给市场营销理念带来很多改变。研究表明,市场营销里90%的人受到了10%的人影响,而这10%的人受到了1%的人影响。



最近我出新书,就对出版销售有了一些思考。一般来说,我们总是在设想什么样的人会读我的书,大概是白领高管或企业家,这就是浮现出来的一个典型读者画像,然后我们会去思考,这些人在哪里,怎样去找到他们。


这种正态分布的思想就是相信有典型代表性的个体。只有随机系统才存在典型代表,复杂系统是不存在一个典型代表的。


但是网络思维告诉我们,你更应该先去找那个1%,通过1%去影响10%,再通过10%去影响90%。


网红带货就体现了这个特点。我们应该关注的不是李佳琦除了卖口红还能卖什么,或者下一个李佳琦是谁,而应该找到你的产品符合幂律的推广点大枢纽。这样的话,营销的效果可能会好得多。


在复杂系统理论里,极端事件不应该被忽略。如果当你意识到极少数行为不对的时候,它产生的影响已经很大了。


大枢纽带来的影响不一定总是正面的,也可以是负面的。





董明珠最近说过一句话,即“与其裁掉100个员工,不如裁掉一个不中用的管理者”,这就体现了大节点/大枢纽可能带来的负面影响。


财富、信息喜欢大枢纽,危机也喜欢大枢纽。如今全球化的世界里,就会产生很多大的枢纽点,而一旦大的枢纽被攻击以后,危机就来了。


所以,复杂系统理论的网络思维观点,对于我们在不确定性世界里的危机管理也非常有价值。




大企业的成功经验对小企业并没有帮助


我们常说“细节决定成败”,但是从网络思维的角度来看,不是细节决定成败,而是复杂性决定成败。



二十世纪科学研究背后的推动力 - 还原论认为,要理解自然界,首先要认识它的各个组成部分,假设就是一旦了解了组成部分,我们就很容易把握整体。这样,就是强调了个体的代表性,局部也就可以代替整体。


但网络学者巴拉巴西指出,我们这些年在对事物的细节方面知识的进展,对于我们了解整个世界帮助不大,特别是对于事物整体的规律的把握帮助不大。


随着规模的增加,整体的特点和个体非常不同,个体对于我们理解整体没有帮助。


规模越大,越不存在典型事件,个体的影响就越不具备典型意义。



很多管理理念,包括BPR(业务流程重组)、六西格玛(6sigma)等,总以为对细节足够了解了,就可以对整体有帮助。实际上,复杂系统中细节和整体是分离的。


规模法则也告诉我们,其实大企业的成功经验对小企业的参考意义是不大的,反之亦然。


复杂系统的非线性和幂律特征告诉我们,局部对于整体不具有代表性,系统也无法还原到个体。


所以,不要再说“细节决定成败”了!



自组织行为——每个个体会做出对自己最有利的选择


复杂系统整体是符合二八分布的,但是它的个体是依靠自组织行为。



什么是自组织?


自组织就是每一个个体从自己最大的利益出发,主动做出对自己最有利的选择。


比如为什么你来参加今天这个论坛,因为你觉得是有价值的。这是你的决定,这就是一种自组织的行为。


经济学家哈耶克说,只有在个人可以按照自己的决定运用他的知识时,才有可能使任何个人所拥有的许多具体知识全部得到利用。


因为信息在每一个人手里,最可靠的就是每个人都在为自己争取最大的利益。


所以说,自组织保证了连接的有效性。



企业里,真正有价值的是非正式的组织架构




很多企业现在都在搞组织设计,实际上没有一个正式的组织结构可以满足所有需求、解决所有问题。


不要去设想会存在一个完美的组织结构。


一个组织结构可以解决所有的问题,其实是自组织行为的代偿性在起作用。


所以,不要高估“企业变革”的效果,更不要高估自己“制度设计”的能力。


在一个企业里,真正有价值的不是正式的组织架构,而是非正式的组织架构。


自组织带来的非正式网络,才是真正需要去关注的。


如果要去了解一家公司,只是看它的正式组织架构图是没有用的,你要去了解的是谁和谁下班在一起、谁和谁有微信群会私聊、谁和谁关系好是哥们等等,这才是你真正要去了解的关系,这也是对整体起到真正作用的。


我在讲领导力课程时强调过,领导者不仅要关注你企业里正式的组织,还要关注非正式的组织。


不仅自组织行为产生的非正式网络结构对正式的网络结构起到了代偿作用,而且在很多方面,非正式的网络结构有着更大的优势。


比如对组织结构的演进和升级、产品创新和创意的产生、危机预警、冲突处理(谈判)和决策等都很有意义。



无形化的知识和创新不能被量化考核




量化投资大师詹姆斯·西蒙斯曾经是麻省理工学院的数学教授,他创办的文艺复兴科技公司及其旗下大奖章基金表现都非常好,他强调真正的量化投资是靠投资模型做出决策,人为不干预。依靠模型做出来的决策不改,但这并不意味着决策模型不可以改。


西蒙斯觉得他公司成功最重要的是它的文化,在公司里任何的观点、思想火花都可以拿出来讨论,并不需要等待想法成熟。他的公司里没有一个华尔街背景的人,都是数学家、物理学家、统计学家等各行业的高手。西蒙斯认为,这些最聪明的大脑之间的充分辩论和沟通会产生新的想法和创意,而他们辩论出来的结果就是用来修改模型的。



而且有趣的是,他的公司不对每一个人进行绩效考核,是“大锅饭管理”。


这是因为知识化的、创新的东西,是不能用数字去管理和限制的。有了限制,就不会有思想的碰撞和沟通,也就不可能产生创新了。


创新实际上是系统碰撞的结果。创新人才是培养不出来的,因为创新不是来自于某一个个人。有好的系统,思想的碰撞才会产生新的东西。


就像任正非说创新从来不是计划出来的,而是要给一个空间让他们去讨论。而这个时候的考核会扼杀创新。


再举一个药企的例子。我们知道药企的价值在于它研发新药的能力。有一家药企在前任CEO的领导下,有一个很大的新药研发部门,每年要投入很多研发费用。但是,这家企业的新药研发却日渐枯竭。最终董事会决定换新的CEO。新CEO上任后,缩减了原来的研发部门,并与世界各地有研发实力的高校、私人研发机构进行合作,很快扭转了公司岌岌可危的局面。


正式的组织结构在创新方面并没有优势,实际上大家在一起同质化久了,反而更不会产生创新了。没有思想的碰撞,你不可能想象出来你没有见到过的东西。


经济学家哈耶克也说,很多你之前预想不到的、不知道的信息,是在和别人互动的过程中产生的。


我们经常说要反常识,其实最重要的反常识是你要听到不同的声音、意见,这在创新、决策等方面都有很大的优势。




冲突理论发现,让各方都满意的解决办法是互动商量出来的,不是正式的流程得出的结果。


行为经济学实验也发现,经过辩论的决策大概率好过个人的决策。


这就是关注非正式的组织结构和流程的价值和意义。


自组织需要在一个宽松自由的环境或空间中才可以起作用。
 



小 结 

 
当事物呈现二八分布的时候,说明复杂系统开始建立秩序,说明自组织在工作,说明系统有效。管理人员如果理解了复杂系统就应该知道,管理应该关注整体的效果,但这样的整体效果是在给予个体充分活动空间的基础上达到的。



第一,在系统整体层面,越是规模大,我们就越是要关注少数人的作用。这个特点应该人越多越明显,少数人可能越容易找到。这就是我们常说的要抓主要矛盾。


第二,不要对正式的组织和流程过度迷信。


第三,在组成系统的个体方面,给个体空间。管理就是要把人的自组织特性发挥出来,让人的自组织能力发挥出来。





第四,限制人的规则流程要少、要简单、要有激励。


最后,我们把视角移回管理话题,了解了我们所处的世界是复杂系统,我们面对的问题是复杂系统,以及复杂系统的运行规律,我们就应该思考怎样让复杂系统的规律起作用,而不是去压制复杂系统的规律。


总之,如果管理上我们关注复杂系统的整体效果,关注个人在复杂系统整体中的作用,市场、企业和网络世界一定会给你意想之外的惊喜。


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