管理的价值是什么?为了回答这个问题,我们在印度设计了一个实验

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-02-22 14:41

本文整理自长江商学院经济学助理教授,耶鲁大学经济学博士钟灵女士于2020年12月18日在“2020粤港澳大湾区人力资本创新峰会”现场带来的主题分享《变局中的企业人才管理》。

分享:钟灵


企业中的人才管理在当今的变局当中主要的挑战是什么?我想从学术研究的角度跟大家分享五个点。


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一个是全球化到去全球化


大家一般会说这是一个全球化的世界。很多的跨国企业,包括人才的调用,也可以全球化的去调度。


但是在国际局势不断变化的今天,还有疫情的影响,其实我们要面对的是很多有限的资源,或者这样的资源调度范围,是不断变化的。


所以我想让大家思考的一个点是,在本国或者本地区能够暂时的搭建出完整的企业结构,我们作为HR或者企业的高管,是不是准备好了。


因为环境的变化是动态的,所以适应环境变化的企业结构改变不能是从上至下的改革,而应该是一种从下至上的小修小改。


第二个我管它叫金融超市中的世界


因为现在的金融产品非常复杂,其实对大部分的老百姓来说,我们感受到的只是波动的社会和经济环境。


他们自己的理财,还有大额的不动产,包括孩子的教育、房子、老人的养老,这些都是员工要关注的一些大额经济支出和投资。


首先,企业就是一种投资品。


企业运营状态的波动会给员工造成一些不安全感。


另外,员工自己也是投资者,他们自己的理财,还有大额的不动产,包括孩子的教育、房子、老人的养老,这些都是员工要关注的一些大额经济支出和投资。


在这样的环境当中,其实员工的不安全感很强,这也是大家可以利用的一个机会。


每次我们看到员工有诉求的时候,就是利用合适的机制吸引人才的一种方式。


第三个是互联网带来的错觉


大家疫情期间肯定都经历过通过互联网了解员工在做什么。


我们给下属分配任务的时候,你说“请你帮我完成这个任务”,他说“好的”。然后他消失了一段时间,其实你也不知道他是不是真的在工作。通过远程的方式来分配任务经常会出现的另一个问题是,我们没法确定事件的优先级。


因为当面沟通会根据沟通的紧密程度和话术,把任务分出轻重缓急。但是在线手段相对来说比较扁平化,比较单一。


所以看似手机里的员工在回应你的消息,但是他真的在工作吗?这样一种间接的、通过互联网的监督或者绩效考核也是一个新的挑战。


第四个是机器取代人类


其实在学术研究方面,机器取代人类,以及它对人类的劳动力结构的变化,是多年来一直非常火的一个话题。


研究者一般认为,所有标准化的任务其实都可以逐渐被机器取代。机器的管理者是工程师,那么人到底在做什么?


作为企业的管理者,作为HR,我们管理员工,那我们管理的这些员工,他们执行的任务是什么?


其实很多都是需要人与人之间的沟通互动、情感表达或者是创造性的工作。这样的工作,传统的人力资源管理方式经常是不太适用的。


因为这当中有很多不确定性,也有很多不确定的产出。


这个时候就出现了很多像OKR或者以目标为导向战略的企业人才管理方式。


标准化的动作都交给了机器,员工在做什么?我们如何管理这样的任务对应的员工绩效?


最后一个是人口政策的余波


因为人口政策基本上在中国是一个世界范围内绝无仅有的政策实验。我们看到的人口结构是倒三角形。


这些50后60后基本上在他们的职业的晚期。随着他们的退休,他们的工作慢慢会被机器取代。


他们的下一代,像70后80后的这些人,受独生子女政策的影响,人口稍微少一些。这些人基本上是上有老下有小,他们关注的工作任务、工作特征或者他们想要找的工作是要稳定。


无论是工资水平还是就业机会,都要尽量稳定。


再讲到他们下一代,就是90后,甚至我们即将面对的00后。这些人会为五斗米折腰吗?这个大家肯定都有感觉,年轻人很难管,很难让他们赋能。但是当你真的能够鼓舞他们的时候,他们的能量又很强。


我们在学术观察中发现,这些人的行为其实是很脆弱的。


一方面他们有一对父母,两对祖父母。这六位长辈能够帮助他们,说“你的工作干得不开心裸辞就好了”。


所以我们经常看到当工作任务和年轻员工的喜好不匹配的时候,员工会非常的任性。


但是同时,他们也有很多的负担,这六位长辈任何一个需要他们财务支持的时候,他们必须立即能够顶上去。


所以我们经常看到他们有的时候很任性,有的时候又显得非常在意工作。这样的一种人口结构,其实是我们未来一直会要面对的问题。


所以这五个挑战不只是今年,而是未来的3-5年我们要面临的。我认为这是一个时代的底色和特征。


它们会轮番成为这个行业或者这个社会集中关注的问题,也值得大家长期去思考这几个问题以及它们的应对方式。


下面我要用几个经济学上的学术研究来给大家讲一讲,企业家以及企业高管还有HR的事业规划以及管理能力的价值。


第一就是企业高管社群的价值。


这是发表在世界顶级期刊上的2018年的一篇文章,是关于中国的中小微企业。


他们将2,820家中国的中小微企业的高管分成十个企业一组的282个组。研究者鼓励他们一年当中每个月聚会一次,每一次聚会他们会轮流走访一个成员的企业,然后在一起讨论商业动态,这样的讨论要持续几个小时,并且他们还会给这个成员的企业一些建议。


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我们再看一下参与实验者的基本信息。


基本上在2018年的时候,这些人的平均工资是大概81万的年薪,然后另外再有80万的分红。


但是这些聚会是有成本的。就像今天也是一个工作日,但是我们聚在这里来讨论企业的人才管理的问题。


这样的聚会到底能不能收回成本,以及这样的聚会到底值不值得做。


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首先,我们发现这个讨论会对企业和企业家都是很有帮助的。


从企业的利润率以及各方面的企业表现来看都是非常有利的,而且一定能够收回聚会的成本。


第二,我们发现实验结束之后,实验组就停止了这种有外力干扰的,研究者鼓励他们进行的聚会,然后企业的利润优势就又只维持了一年。


而且他们的收益量是与他们的聚会伙伴的水平是成正比的。另外,我们还发现,当这个团体更多样化的时候,他们之间会更没有戒心,更愿意分享这些信息,而且这个聚会成为定期反复聚会的时候,他们当中会出现一些商业的合作伙伴。


因为经过这样反复的沟通,他们互相很信任。


经济学家经常会问:“既然这事这么好,为什么大家之前没干呢?为什么企业家没有自发形成这样的聚会的形式?”


因为这里面要提到搜寻成本(searchcost)和信任壁垒(trustbarrier)


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搜寻成本是我们要找到一群适合互动沟通的伙伴,因为不是所有的企业管理者聚在一起都能聊得来。在这样的搜寻当中,经常要根据经历不同的人进行排序、分类。


另外就是信任壁垒,大家的商业合作有的时候是找组织来背书,有的时候是找有名望、有信用的个人来背书,说“万一我们合作不成,出了什么事我还能找你”。

所以这样的团体和聚会形式其实就是一种背书。组织和机构的贡献就在于为这些成员寻找合适的聚会对象。那也就是说,每一个聚会的成员可以从当中获利。


但是大家想一想,组织者还要进行一些物料、场地的准备,包括帮大家找到合适的伙伴。


这是一个公益事业,组织者肯定要承担更多的金钱和人力成本,而且企业家低估了这样的交流能够带来的收益,所以我们有组织的进行这样的聚会,这样的组织是有延续性的。 我们发现一个长达一年的实验期会改变大家的习惯性行为。


这些实验组81%都保持了两个月一次的见面频率。也有人会问,这样的聚会和商业咨询到底有什么区别?


首先,商业咨询它基本上是对一个短期内的利润或者效益的提高量负责,它没有必要长期的去保持企业的高增长。但是其实我们都希望在这样的合作中,合作伙伴能够长期有好的收益,毕竟这样一个团体是可以互相促进的。


而且我们发现这样的聚会一定程度上是可以让大家增进信任,促进潜在合作。


这些管理者之间的知识背景和来源不一样,他们之间会加入一些学习的过程,要么是外请一些教授专家来进行讲课,要么是他们之间互相学习,这也是帮助他们提高业务水平的一种方式。


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这个研究也探讨了成功的聚会到底取决于什么。


首先,这样的交流群体一定得是自我选择的,大家有交流的欲望和需求的时候,才有比较好的效果。而且这个定期集中的聚会,企业参访可以帮助大家的交流言之有物,实际地讨论实操问题。


还有就是当企业的年龄和管理者的年龄相对年轻的时候,他们的行为方式,包括企业的管理方式,都比较有调整空间。


当我们大家都对环境感到惶恐不安的时候,这个聚会就会尤其有帮助。


信任的风险比较大的时候,也就是信任本身带来的商业价值很大的时候。


另外,与这种商业管理教育项目相配合的时候,可以让这一群人互相给一些灵感。


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第二个是变局会创造一代特殊的管理者。

这个与管理者的个人风格有关。在这样一段时间,这样的一个变局当中,它会如何影响我们?这样的一种影响是短期的还是持续的?


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首先就是管理风格的重要性。我们想一想管理者的个人风格从何而来。


如果一个管理者在遇到一个问题的时候,他的决策取决于当时想要最大化期望的回报值,那么所有的管理者在面对同样的问题时,应该做出同样的选择。


因为我们认为所有的管理者在做大的决策的时候应该都是理性的。


如果管理者的个人风格其实是受他的经验经历,以及一些他个人无法控制的外生事件所塑造,他们在面对同样一件事情时候,反应也会不同。


在现实中,我们发现他们的确反应不同,管理风格的确能够影响他们的习惯思维和决策。


那么当职业经理人管理企业的时候,他的个人风格对企业就有一些影响。首先是直接效果,他肯定是对这个企业有附加值的。


另外就是信号效果(signal effect),这样的信号就是说一个企业,一个董事会选择了怎样的高管,就代表了这个企业的一种价值观。


我们经常讲高管和企业价值观的高度一致就是通过高管的任免来完成的。我们想一下,管理人员的个人风格对企业的业绩应该有什么样的影响。


如果所有的决策都是理性的,这个应该没有影响才对。但是我们发现管理者的个人风格和他的管理技术、习惯行为对企业的实际走势是有非常大的影响的。


所以整体上,管理人员的人才市场是一个有很多差异化空间的市场,这也是为什么很多管理者很注重打造自己的个人风格的形象品牌。


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那我们现在来讨论一个很特殊类型的管理者,就是事业始于经济衰退期的管理者。


首先,这些人在行为和风格上偏保守。他在基本的开支还有R&D方面的投资会比较少。


而且他基本上在企业的动作方面是通过比较小幅度的调整,来维持一个比较稳定的企业运营方式。这个对应的肯定是企业股价波动会比较小。


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管理者市场和企业家或者董事会如何看待这样一类人?


首先,他们很有独特的管理风格和特征,企业家这个角度相当于是需求方(Demand side),Demand side认为他们了解这些特性的价值,而且认为这个价值很大。


那么,Supply side也就是管理人才的市场,也认为这种特性是有利于企业发展的。


这么说的话,我们就已经确认这些事业始于经济衰退期的管理者,其实是管理人才市场上的一种稀有的香饽饽。


从这个投资者的角度,他看到一个企业聘用了一位事业始于经济衰退期的高管,他就知道是企业的意外利好消息,因为它能够吸引人才市场中的稀缺资源。


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第三个是管理理念的革新。管理方式是不是只能够对企业的管理效率产生影响?我们发现管理理念能够带动企业的全面进步。


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这个研究是说如果管理能力只能对企业的管理方式有益,那我们考虑的只是它在人才管理内部的事情。但是我们发现它是有些外溢效果的。先进的人才管理方式可以改变企业的权力结构,通过这种权利结构获得了权利的企业中高层会更有动力。


这对企业接受新的技术和高效的生产资料管理方式都有好处。经济学家经常会觉得管理方式是一件很玄妙的事情,我们觉得它不太容易量化,因为在经济学里面,我们会觉得想要利润最大化的企业,自然的就节约了成本,自然能够达到最优点。


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管理的价值到底是什么?

我们的解决方案是设计实验,然后来看看它的实际效果。


这个实验是在印度的纺织工厂进行的,基本上是一个企业咨询的结构。这个实验组得到为期五个月的全面咨询服务。 头一个月是咨询团队给他建议,后面四个月是咨询团队指导他把这些建议实际在实操当中应用。


这样应用的结果是这个实验组的实际效果非常好。这个实验持续了五个月,但是实验之后的利润提高量能够维持24个月。


这就是短期干预能够达到的长期效果。是我们在做政策研究或者管理方式的干预方面非常想要的效果。


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这个实验效果是第一年的生产效率提高了17%,而且利润增长速度更快。它不只是一个提高量,而是一个加速度的形式。


印度有很多大企业或者家族企业,一个工厂试了这样的方式之后,它会把这样的方式介绍到其他的工厂。 


就像第一个研究一样,我们在这个研究里面发现了好用的办法,但是这些企业家没有用,然后研究者又来问:“你们之前为什么没试过呢”。有些印度的企业家说:“我很质疑,我知道这些方法存在,但是我不确定它有用”。 


还有人很自负,他觉得只要这个企业正在盈利,就不需要改革,不需要进行任何变化。


当然还有一些比较无知的人,他们根本不知道这些管理措施,也就无从考虑试一试这样的措施是不是适合。 从这种宏观经济的角度,这样一种落后的管理形式为什么能够存在?或者这样管理理念有优化空间的企业为什么能够在市场上长存?


这是因为很多发展中国家经常用比较高的关税和准入资金要求来保护本国企业。


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所以我刚刚讲的这三个点,一个是变局中的企业高管社群是尤为珍贵的,这也是为什么我们今天要聚在这里的原因。


第二是特殊时期将塑造一批特殊的企业管理者,就像我们现在经历的这个时期,我相信在座的大家很多都是在自己的职业中早期,其实是非常适合经历这样一段时间的打磨,这对我们未来塑造个人的管理风格会很有帮助,而且这种管理风格也是市场认可的。


最后是管理理念、能力和知识,其实是一个企业,还有一个企业高管的核心竞争力。


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