产品团队在制定OKR时,犯的四个基本错误

专题 >  综合其他   发布机构: Tita企业OKR应用  2021-02-02 19:45

OKR是推动业务成功的绝佳工具。开始使用OKRs很容易。做正确的事不一定是正确的,尤其是对于具有独特的产品OKR。这里是一些应避免的常见错误。

OKRs(目标和关键结果)是一种有用的目标设定和团队协调的工具,近年来,OKRs已经从主要用于组织的量化部分(即销售和营销),到现在在产品和技术领域也非常流行。当一家初创公司发展壮大的时候,会有一段时间,他们决定第一次全面使用OKR(或任何其他目标设定方法)。虽然这看起来似乎是一项直接的工作,但在你能做好之前,其实是有一条学习曲线的。

我在这里收集了公司在为产品团队实施 OKR 方法论时犯的四个基本错误。除非你有一个有经验的人在之前的公司做对了,否则你自己很可能会遇到这些问题。为了帮助你开始,或者改进你目前的OKRs实施,我写了这个快速指南。

注意:你会发现,这些错误都与目标有关,而不是关键结果。这是因为如果你没有设定正确的目标,如何衡量成功并不重要。这也意味着,你可以将这个指南与你正在使用的任何目标方法论一起使用,无论是OKRs还是其他任何东西。

错误1:为产品和研发分别制定目标。

在谷歌这样的公司里(谷歌是OKR方法在现代科技公司普及的主要功臣),OKR以分级的方式贯穿整个组织。公司有OKR,然后是每个部门,然后这些部门再进一步细分,直到最后,每个团队都有自己的OKR。

当一个公司第一次实施OKRs时,很想尝试着做同样的事情。你设定了公司的OKRs,然后要求管理团队的每个成员据此创建自己的OKRs。

销售部创建收入目标。市场部创建线索目标。这很容易。

但产品和工程呢?当孤立地考虑它们时,很容易创建与部门流程和方法相关的OKR,而不是与公司高层的OKR相关。例如,我见过产品团队围绕着与客户会面创建OKR,工程团队围绕着关闭技术债务创建OKR。

这种做法的问题在于,它给公司实现最高OKR的能力留下了巨大的缺口:产品本身。产品是公司能否实现目标的巨大因素,但现在这个因素完全没有出现在分布在公司高层的OKR中。

产品要达到公司的目标,与产品部门要达到什么目标的问题是不同的。而前者只有当你把产品作为一个整体–至少包括产品部门和工程部门–来思考时,才能得到答案。

你仍然可以有部门目标,但它们需要是次要的目标,以推动公司想要达到的结果。

错误2:制定的目标是努力而不是结果。

既然我们已经确定了产品目标是关于产品而不是关于产品管理,那么这些目标应该是什么呢?

许多产品组织采取的路径是将他们的路线图(通常是工作计划,而不是真正的基于结果的路线图)转换成OKRs格式。所以你会看到诸如 “发布一个移动应用”、”添加分析”、”与[某个平台]整合”。

虽然这些对于团队来说肯定是需要的,让他们知道该做什么,但作为OKRs是很糟糕的,因为除了交付软件之外,他们没有交代任何事情。

但作为产品负责人,你的责任不是确保软件的交付。而是要确保正确的,如果你没有能够用这个软件带来预期的结果,你还没有完成。

好的产品OKR与产品的业务成功紧密相关。想想看,比如缩短入职时间,提高NPS,甚至让你目前正在做的某个领域的设计伙伴满意(这里的满意是重要的部分,因为那是结果的所在)。

错误3:目标不达标。

设定公司整体的OKR似乎很容易:很多公司的收入目标都有一个OKR,每个战略举措(如进入某个市场)都有另一个OKR。

这种方法的问题在于,这使得目标处于一个非常浅显的讨论层面,而进一步将目标分解成更小的、有意义的OKR是非常难做到的。如果你想把OKRs和上面提到的组织结构一起分解,那就更是如此。

例如,如果你有一个100万ARR的收入目标,你将如何分解它?如果你只知道这些,你能做的就是把这个金额分给你的销售人员。在B2C公司中,这往往会转化为举措,并非常粗略地猜测每个举措会带来多少ARR。

有更好的方法来分解100万美元的ARR目标,但它们需要一个深入的讨论,而在大多数公司根本不会发生。这个讨论包括以下问题:你希望从哪里获得这个ARR? 你要服务哪些类型的客户? 这个目标是否现实,在数字相加的意义上?

例如,你目前可能正在与中型公司合作,每个客户的平均ARR是1万美元。假设你目前的ARR是30万美金(占30个客户)。所以你需要额外的70万ARR,加上你即将流失的任何金额。

70万美元ARR,平均1万美元,意味着要新增70个这样的客户。这现实吗?为了达到这个目标,你需要的管道规模是多少?在你目前可解决的市场中,有这么多的潜在客户吗?你能承受多大的流失率?

在更高的层面上,这与你在公司层面上真正想要实现的目标是否一致?例如,也许你想开始向大型企业销售。这不是一个数字目标,但它绝对应该影响到100万美元的分解方式。也许你想证明你可以支持企业,所以你希望在年底前有一个这样的快乐客户。如果你想在企业方面加倍努力,你可能希望有一个更重要的比例来自于这部分客户。如果你的销售周期较长,你需要了解产品是否可以不在年底前准备好,而是在你需要开始销售的时候,才能按时完成销售。

所有这些问题往往都会被忽视,除非有人挑起这些问题。作为一个产品领导者,你处于一个很好的位置去做这件事,因为除非他们得到回答,否则你很难创造出有意义的OKR。

错误4:制定太多目标

我看到的最后一个错误违背了OKRs作为一个整体的目的,那就是帮助你把注意力集中在最重要的事情上,并与之保持一致。如果你创造了太多的OKRs,就不可能存在这样的焦点。换句话说,当一切都很重要的时候,什么都不重要。

让我在这里超级清楚地说明一些事情:你设定的OKRs并不需要考虑到这段时间内你将从事的所有工作。相反,它们需要成为罗盘,告诉你什么是重要的,而其他一切都在其次。

仅仅是对这些优先级的讨论就会对你有很大的价值,即使你最终完全不用它来设定 OKR 。

所以,下次当你需要创建 OKR 时,请看看你是否犯了这些错误中的一个或多个。这些是最常见的,因为它们很容易犯。如果你看到公司在这方面走错了方向,不要害怕提出来并展开讨论。先问出难解的问题,这样你在以后的道路上就会减少难解的对话。


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