70%新任经理人难以胜任,一定要小心这四个陷阱!

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-01-26 11:28

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作者:周婧婧

以下文章来源于盖雅学院 ,作者HRthinker



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个人能力强的业务高手变身团队管理者,是非常难的转型。



据美国智睿咨询(DDI)全球领导力展望研究,28%内部提拔的新经理未能达到预期目标。


更有调查显示,70%以上的新经理人在上任6个月内难以胜任管理岗位


很多人对管理的认知还停留在“有手下可以差遣”、“就是派人干活嘛”,殊不知,管理的挑战远大于自己单干。


哈佛商学院教授琳达·希尔在《上任第一年》中,提出新晋管理者必须要能够:从专家和实干者,转变为通才和日常设定者;从个体参与者,转变为人际网络构建者


这是个巨大而惊险的跳跃。


有的人经过摸索能开悟,成为优秀的管理者;有的人长期不得道,做得郁郁不得志(美团二号人物王慧文隐退时说,他“不热爱管理却又不得不做管理的痛苦与日俱增”);也有人没跳好直接掉坑里,管理不成还无法回到专业岗位。


管理的工作很多维,要管自己、管别人、管业务、管团队。而新晋管理者(其实远不止是新晋)往往会在这四个维度上,陷入四个陷阱。



01管自己的陷阱:“我是团队最厉害的”


企业管理者一般也是从优秀的业务骨干或技术骨干中挑的。管理职,常常被当成是对优秀个体工作者的一种奖励



出众的专业能力或业务能力当然是优势:只有拥有充分的经验、专业的见识、深度的理解,才能对团队任务给出可靠指导,不至于外行领导内行。


但常常会出现的问题是:越是专业或业务能力出众的人,可能越难以适当舍弃固有优势,难以割舍业务明星的光环,难以放弃发挥专业技能带来的成就感和掌控感


他们也更容易对团队成员的任务执行缺乏耐心:“我自己做只要半小时,交给下属却要等一天”。


“高效”的诱惑会促使任何一位性急的管理者,管不住自己跃跃欲试的手。


这会造成团队变成“一位明星拖着一群助手往前走”的局面,管理者依然是团队创意和执行的主力,团队成员主要打配合,很难真正获得授权。


这种局面的结果是:管理者发现自己越来越累,团队成员的能力却始终得不到提升,而且责任感越来越差


管理者要认识到:自己不一定是能力最厉害的,随时会被超越。


一方面要保持开放学习的心态,一方面要理解管理是通过他人拿成绩,而不是自己做得high。


所以,一定要去授权团队成员,要让下属去做,即使一开始会做的不好。


关于授权,要说明三点:


1. 授权不意味放任不管等结果
管理者需要根据下属的成熟度,做好过程管理的多样化:成熟度高的,以把控方向和观察为主;成熟度较低的,就需要在过程中持续反馈了。

2. 授权不仅是授予权力,更是授予责任
凡是任务,必须要指定兜底责任人,这样才能激发责任感。


3. 能接纳一定程度的“试错”
授权必然会产生“试错”成本,管理者要做好为此买单的准备。



02管人的陷阱:“解决人的问题浪费时间”


“管人,还是管事?”这是一个经常被讨论的问题。



由业务骨干转型的管理者大多是“事为先”、“任务优先”,鲜少愿意投入时间去关注任务背后的人。


我在这一点上问题尤为明显,还长期不知不觉。直到有一次我按照公司惯例要求,完成年底团队访谈。访谈结束后,我多问了句:“你对我有没有什么建议?”


一位同事想了想说:“我们都觉得你很好,你愿意教我们,我们团队一直都做得很漂亮,我们很有成就感。唯一的一点意见是,你能不能多花些时间了解我们工作以外的状态?有时候我们也想和你聊聊自己的生活,聊聊男朋友和老公,可通常话题刚起了个头,你就带回到工作上去了。”


这段话让我很震惊,我从来不知道自己是这个样子的,也从不清楚大家对我有这样的需求。


我很认真反思了自己的状态,也许我对“人”的漠视,比她委婉提及的更严重:


1. 很少夸奖。我认为“把事情做好”是基础要求,没什么好夸的。


2. 很少参与“闲聊”。我在工作领域内能很好沟通,但大家“聊天”时,我尽管有时也会参与,但都是嘴上敷衍,脑中在想着别的事。


3. 很少关注办公室环境。基本不关心“谁和谁关系好,谁和谁闹矛盾”这些与“人”有关的状态。


尽管不愿意承认,但事实如此:我很享受完成任务的成就感,但觉得多去了解这些“人的问题”是额外的负担,是浪费时间。

当然,“人的问题”有很多,上面提及的我所需要改进的三点是:


1. 正向反馈的激励2. 非工作情感的维系3. 办公室环境的感知


更多管理者需要关注的“人的问题”还包括:


  • 了解团队成员个性和能力特征,让合适的人做合适的事;

  • 花时间对团队成员进行辅导和培训;

  • 关心团队成员的个人成长和职业发展;

  • 技能互补、高效协作的团队搭建;

  • 团队氛围的营造……


最重要的是,管理者要学会站在下属角度,去倾听和理解需求





03管业务的陷阱:“把事情百分之百执行就对了”



新晋的一线管理者,仿佛身在任务之箭的靶心:需要去面对来自上级、平行部门、外部客户等四面八方的任务和需求。


而你唯一的资源,就是你背后的团队。


那么,接到这些层出不穷的任务后,管理者是怎么做的呢?


一部分新晋管理者的做法是:积极主动地接下来,然后原封不动地分配给团队完成。


所以,我们听过很多员工这样吐槽自己的老板:“什么活都揽,然后累死三军”。


我们不主张树立小团体和部门墙,但同时也认为管理者不能只是“传话筒”,只是去“把事情百分之百执行”,不能穷于各种任务的救火。


管理者必须要对任务进行管理。


什么叫对任务进行管理呢?举个例子:

我们曾经和设计部门合作推出了一套为HR定制的表情包。当把这个想法告诉设计部主管时,他说的不是“好,等你们文案好了我安排人”,也不是“做表情包太费精力了,我们可能没档期”。

他是这么说的:“这是个非常棒的主意,但做表情包非常耗费设计师的时间和精力。为了对成果负责,我对你们提出一个要求:文案要非常优秀,否则我们可以不做。”

这段话激起了我们团队成员的好胜心,经过多次访谈、讨论,终于交付了文案。而这位设计主管也没有马上把任务派出去,而是要求写清设计场景,并一起把文案反复修改到位,才去分配任务。

这套表情包设计得很成功,我认为离不开设计主管前期对任务的严格把控:


他想保证团队成员的时间和精力投入,是高效而值得的;他想要完成的是成果,而不仅仅是任务。

这是对任务的优先级和质量进行管理。

更高的任务要求是:管理者要在时间管理上聚焦“重要而不紧急”的事情,比如把控正确的方向、梳理高效的流程,以避免团队为完成一个又一个任务“疲于奔命”。

管理者不完全是执行者,更要创造目标做正确的事。



04管团队的陷阱:“他们都会听我的”

很多人愿意成为管理者,首先是被权力和特权吸引。


但光靠权力来管理越来越不好用了。


原来有句老话:新官上任三把火。意思上任之初,要先震慑团队、树立权威,好让大家日后都听自己的。

但你现在还这么做,可能日后就惨了:即使团队成员有怒不敢言,也会阳奉阴违。

原因是互联网时代的自由平等精神,和新一代劳动者个体意志的崛起。很多人都在朋友圈看过类似这样的文章《为什么90后不鸟管理者,却愿意被大神虐?》《95后感觉不爽就离职》,说得就是这种新型管理挑战。

管理者必须树立这样的认知:管理首先是责任,而非权力。

主管和任何一种岗位一样,都是一种职责,都是“能上能下”的。团队成员不会因为职权而自动服从,你需要依靠领导力和影响力,来让人信服。

另一个团队管理的误区是:过于重视关系,只敢夸奖不敢批评,刻意讨好员工。

如果你对团队成员工作不满意,一定不要顾及面子不吭声,一定要就事论事、果断即时、清晰明确地提出来,一定要学会坚定而平和地给出负面反馈和调整建议。而不是等到最后一刻,这位员工实在无法胜任,才请他出局。

真正的激励,不是和每个人都关系好,不是让每个人都满意,而是让团队取得成功,让成员有成长!

以上四个陷阱,分别对应管理者如何管好自己、管好别人、管好业务、管好团队。


管理首先是责任,而非权力。


承担好这份责任,需要技术和能力的提升,更需要清晰的认知、谦逊的品格、坚定的意志、打破边界的格局。


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