你的员工“有毒”吗?

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-01-20 11:35


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工作中,大多数人不得不忍受“有毒员工”。他们也许非常能干,但他们的行为往往会给企业带来严重的负面影响,而且这种影响在短期内是不易察觉的。


如果你是管理者,对于“有毒员工”,你会采取哪些措施?


是在乎短期的业务成功和绩效提升,还是关注企业的长期健康发展?



作者:李斌,盖雅学院执行院长、盖雅工场HRD



01什么是“有毒员工”?



我曾经招过一个姑娘,刚招进来时觉得很不错,做事效率高,解决棘手问题很有一套,对外沟通也是落落大方。


但没过多久就发现:这位姑娘的负能量实在是太强大了。


先是抱怨,对环境对团队对工作,总有抱怨不完的事;然后开始影响部门其他同事,说得直接点就是挑拨离间,很快整个团队气氛开始变得微妙。


虽然她没多久就离职了,但整个团队氛围却花了很久才恢复。


“有毒员工”指的就是和这个姑娘类似的人:在业务上或许很能干,但自身的不良行为却会对公司的企业文化和组织气氛造成严重影响。


这类不良的行为包括:自私、嚣张跋扈、欺凌他人、抱怨、挑拔、居功自傲、寻求规则漏洞、极端情绪化、挑战主管非专业面的权威等。


哈佛商学院曾进行过一项研究,研究人员走访了11家公司的超过5万名员工,发现了“有毒”员工的一些特征:


利己主义,不关心他人;过度自信,对自身没有准确认知;坚持一切遵守规矩,不懂变通;与其他“有毒”员工在一起耳濡目染等。


我们具体可以把“有毒员工”分为6类:


① 偷懒者(the slacker)这类员工喜欢拖延,或者推卸责任,如果工作不能完成,他们也能找到充足的理由。


② 欺凌者(the bully)这类员工具有较强的攻击性,甚至通过威胁等方式获取利益。


我不清楚国内是否有数据,但国外的一项调查表明,25%-50%的员工都遭受过职场欺凌。


③ 搬弄事非者(the gossip)这类员工乐于造谣生事,喜欢八卦流言,并有目的的传播给他人造成影响。


④ 独狼(the lone wolf)独来独往,喜欢一个人干活。“那不是我的工作”、“我想自己来做”。这属于典型的反团队合作分子。


⑤ 极端情绪者(the emotional)多数人都背负着情绪的包袱,但极端情绪者却对环境极为敏感,而且反应也会过于激烈。一点点的意外事件都可能引发极端情绪,从而对同事和工作场所造成影响。


⑥ 自我封闭的“万事通”( The Closed-Minded Know-It-All)不愿意接受新事务,没有好奇心,然后还自以为是,在自己的认知圈层内评价一切。


除了这六种之外,还有很多有问题的员工,我们通常把这些人归结为“问题员工”。


“有毒员工”和“问题员工”最大的区别是:


“问题员工”是业绩差、评价低、行为也恶劣,这样的人在组织内是极难生存的,老板们会毫不犹豫得把这样的员工解决掉。


“有毒员工”有着金色的光环,他们要么业绩出色、居于功劳榜前列,要么本身能量强大,能吸引一部分人拥趸,具有一定的领导力。


所以,“有毒员工”本身就是令老板为难的矛盾综合体,他们的危险或危害更加隐性。



02“有毒员工”的危害



“有毒员工”究竟会给企业带来什么样的危害?


在职场中,很多人都遇到过这样的情况:


明明自己好好地和同事对接、协作完成一些事物,却会在相处的时候猝不及防地被“刺到”,无力招架又感觉心有余悸,只想安静做事却被搅和进莫须有、无意义的人际关系斗争中。


当企业中的成员受到“有毒员工”负面影响之后,最先会产生情绪的冲突:害怕、忌妒、抱怨、失望、畏缩、不合作等。


而当这种情绪累积一段时间之后,就会对工作产生影响。


这种影响体现在:工作效率下降、工作时间浪费、员工离职率上升、公司名誉损害,个体精神受损造成的医疗成本、法律成本,以及企业为了恢复之前的企业文化和组织气氛的复建成本等。


2009年,《哈佛商业评论》的一篇文章就指出:

  • 80%的员工会浪费工作时间来忧虑同事粗鲁行为对自己的影响;

  • 78%的员工认为如果他们遭遇到同事的“有毒行为”,他们对组织的忠诚度会下降;

  • 66%的员工说他们的绩效会下降;

  • 还有25%的员工会把气撒到自己的客户身上。


从经济效益去看的话,哈佛商学院2015年的一项研究给出了这样的数字:


一个企业招聘到一名明星级员工可以给公司带来5300美元的成本节约,但如果招聘到一名“有毒员工”,则每年要额外付出1万2500美元的成本



03如何处理“有毒员工”?



也许我们都知道“有毒员工”的危害,但面对“有毒员工”,大部分老板们的处理都不够果断——毕竟他们是业务明星。


最典型的老板理论是:“我只关心员工的绩效,那些私事我不在乎,我们要以结果说话”。


正是这样的观念助长了这类型员工的气焰,损害了组织的利益。


当然也有老板会对“有毒员工”的存在感觉到不妥,但一旦顾及到业务的利益,又会优柔寡断,延误不决。


老板们面对“有毒员工”表现出的“懦弱”,本质上是认为业务成功比文化成功更重要。


的确,在任何时代,商业精神都是业务优先,企业的本质就是赚钱,其他的一切管理和文化操作都是服务业务。


所以经常出现这样的情况:原则让位于业务,道德被利益绑架


研究组织文化的两位教授Steve Gruenert和Todd Whitaker在他们的一本畅销书中说过:“任何组织的文化都是由领导者愿意忍受的最糟糕的行为塑造的”


当老板们愿意接受“有毒员工”在业务成功的同时,不断造成的文化垃圾,他就为自己的企业文化埋下炸弹。


多数人可能不明白:稳固健康的企业文化是基业长青的保障,而业务明星只是企业的幸运闪现。


面对这样的困境,斯隆管理学院领导力研究中心创办人Deborah Ancona教授也给出了自己的建议:


面对这样的能力强大但“有毒”的员工,企业可以为相关的员工安排教练进行辅导,协助其改善这样的不良行为。但是,如果员工的行为并不能改正,一定要采用“零容忍”的原则——老板们应该毫不犹豫得把“有毒员工”请出自己的地盘。


其实问题再明显不过:你是想被业务明星绑架,还是愿意刮骨疗伤为长远计量?



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