过度挥舞马鞭却忽视马车结构,是当下管理中的最大误区

专题 >  组织战略   发布机构: HRoot  2021-01-18 14:27

数字化时代让组织本身的功能角色以及组织的发展路径,都有了巨大的调整。在谈及组织管理时,如何进行组织设计以激活个体、激活组织,是一个不变的话题。


这篇文章中,中国惠普公司前执行副总裁张国维打开了组织管理的另一个视角——组织中的“角色”及其设计。您将从本文了解到:


  • 组织管理的三个误区

  • 正式组织与非正式组织的区别

  • 组织设计的核心——设计角色



01   马鞭与马车


管理组织常用的有四种手段:① 组织手段--组织设计;② 激励手段--绩效管理;③ 法律手段--契约合同;④ 文化手段--使命愿景。


其中,组织手段是最基本、最有效且费用较低的方法,却常被我们忽视


如果将企业组织比喻为一辆前行的马车,运行速度为效率,承载能力为效用。拉车的马匹是组织中的人,马车结构是组织本身。


组织设计针对马车结构的合理性,其它三个手段针对拉车的马匹。我们最看重、却总是费力不讨好的手段是绩效管理——挥舞那个鞭子。


想想看,我们的工作内容是寻马、相马、训马。不善于也不重视分析和设计马车结构。


人力资源内部有“组织发展”(OD)部门,主要是做人才发展,干的是孙悟空当年的职务--弼马温,却鲜有专门从事组织设计的工作。


在企业咨询过程中深刻感受到,企业完成战略制定、商业模式确立后,组织设计凸显出越来越重要的作用。同时也观察到,很多企业在组织管理中陷入了三个误区。


组织管理的通病是过于注重挥舞马鞭和对马的关注,缺乏对马车结构重新设计的能力。



02   组织管理的三个误区



误区之一:误以为组织是由人构成的,所以人与组织是一回事儿


这好比将马与马车画等号。


组织的本质,是大家一起完成一件由个体无法单独完成的事业。


圣经里有一个通天塔的故事。


上帝忽悠民众有天堂,而民众只有听从上帝的旨意才能有步入天堂的机会。于是大家想出了一个办法,就是一同搭建一个可以奔向天堂的通天塔,这样就可以共同奔向天堂。


当通天塔建造一半时,上帝慌了,如果通天塔建成,上帝不就失业了吗?于是,上帝便派手下去各地教他们不同的语言(英语、法语、德语......)。大家的语言不同就无法沟通,搭建通天塔的工作便无法进行了。


这个故事形象地诠释了组织必备的特性:

1. 共同的目标——奔向天堂

2. 共同的行为——建通天塔

3. 共同的语言——畅通交流


人与组织是分离的。组织不是由“人”组成,而是由“角色”组成。组织中只有角色没有人。


误区之二:误以为只要组织中的“人”满意了,组织便会成功


事实是残酷的,个体目标与组织目标永远无法达到完全一致。


组织目标永远优先于个人目标。为了达成组织目标,必须约束、限制个体的惰性和愿望。


成功的组织中,人肯定不舒服。就像要给马戴眼罩防止它东张西望、戴上嚼子不让它随便吃草。


人在组织中的快乐,来自于对自己所担任“角色”的认同。进入角色后便愿意接受这个角色对他的约束。就像京剧演员,喜欢自己扮演的角色便不抱怨箍头发带来的痛苦。


组织本身不会让人产生快乐,不同角色赋予了我们荣耀、认同和快乐。在成功的组织中,一定是“痛并快乐着”。


误区之三:认为组织行为是个体行为之和


组织的第二特征是共同行为,这个行为是指组织的整体行为。


在组织中有三种不同的行为:


第一种行为,是人在组织中的个体行为。这些行为是“职业行为”、人设的行为,有扮演的成分,与其本人是脱节的。


例如,一个和蔼可亲的人力资源经理,会冷酷无情地解雇同事、绝情地宣布大家下岗失业。这是角色扮演行为,并不是这位经理的真实行为。所以,不可以用“角色”行为来推断一个人的品行。


第二种行为,是“组织中的行为”。这种行为仅关注自己职责范围的正确,不关心组织的整体。


例如,大学院校中的教授仅关注自己的教学是否受欢迎,能否在国际刊物上发表论文。认为院校整体声誉是校长的事情,与自己无关。“组织中的行为”是一种病态,看似正常但会成为消减组织机敏性的毒素。


第三种行为,是真正的组织行为。这种行为犹如大海中的鱼群,它们遵循某种法则,形成了个体无法形成的巨大鱼群阵型。


这种“组织行为”遵循的法则是:责任、权力和目标。


组织行为最大的特征是动态,鱼群阵型的形成取决于行为,不是态度。


组织设计的目标,是通过对角色的合理设计,强化责任、权力和目标的平衡,达到真正组织行为的统一。



03  正式组织与非正式组织的区别



作为咨询顾问,望闻问切是基本功。在咨询过程中观察到企业的不同组织状态,大致分为“正式组织”和“非正式组织”两种。


正式组织,由明确的权力、责任和目标构成;非正式组织,仅注重个人情感、兴趣和爱好。


正式组织看重权力、责任和目标,不看重情感、兴趣和爱好。比如华为。


非正式组织看重个人情感、兴趣和爱好,不看重权力、责任和目标。比如一些管理欠佳的家族企业,老板的口头语是:“20多年我们从来不开除员工”。


高效组织,以权力、责任和目标为前提,同时关注个体的情感、兴趣和爱好。


比如阿里巴巴。他们的信条是没有结果的过程都是垃圾,在注重经营目标达成的基础上谈个人情感兴趣。我看到阿里巴巴总部办公楼的卫生间,用“听雨轩”和“观涛室”冠名,会心一笑。


当下,越来越多的“最佳雇主”评选活动,尤其到了年底,乙方不给甲方颁发一个“最佳XXX”奖状,都不好意思。


很多最佳雇主的评选,背后依然是“员工满意”便能让组织成功的逻辑。如果按照这样的标准,华为公司很难成为他们所谓的最佳雇主。


翰威特公司的“最佳雇主”评选过程,将组织绩效考虑进去,是比较全面的方法。



04  组织设计的核心是设计角色



大家在交换名片时,首先注意到对方的角色名称,即职务名称。


一类公司在给职务名称方面比较大方,公司有成群的副总裁、总经理。比如华为,到处可以看到“前华为副总裁”在讲课、演讲。另外一类公司对职务名称比较保守“吝啬”。


对职务名称的大方或吝啬,反映了组织设计的特征。


大方给职称的公司,一般是外部客户导向。为了开展业务需要,职务太低客户不满意、不待见。所以,投客户所好,给有面子的职称。


对职称“小气吝啬”的公司,一般是内部流程导向。职称与工资福利挂钩,物以稀为贵。或贯彻“一个公司一个政策”的精神,集团统一控制职称授予权,视“职称”为资产。


通过职务名称管理,可以窥豹公司是外部客户导向,还是内部流程导向;是庞大僵化组织还是小型化机敏组织。


组织设计的核心是设计不同的角色。角色的多少是按照客户价值判断。


如果一线员工的角色越多,说明对客户的分类详细,提供的产品和服务更加精准。如果大牌职务都堆积在总部或中间环节(大区、地区、城市总等),则说明是效率偏低的官僚组织。


传统企业的错误是角色太少,人太多。


先进组织通过分工细分责任,通过授权将权力下放,通过业务目标设立不同的角色。


组织的角色设计,可以解决人才发展通道狭窄问题。


针对管理岗位、科研岗位、技术岗位、服务岗位等不同职能,设计出不同等级的角色,可以让所有角色扮演者有自己的发展通道,安心自己的角色。


有些公司仅给管理岗位高档角色名称,使大家都往管理岗位上转。就像著名作家要当电影厂厂长才能享受副部级别待遇,优秀作家沦为一位平庸的厂长。


互联网公司在高速发展中,创造了很多新角色“首席知识官”、“首席战略官”、“首席顾问”等等。传统企业应该向他们学习,按照客户和人才发展需要,设计出小而美的角色。


组织裂变,是设计更多角色的好时机。


如果一位资深副总裁离职,可以裂变出三到五位副总裁分解他一人把持的职责和权力。


高级职称“泛滥贬值”是好件事儿,它表示组织的官僚体制正在被瓦解;高级职责被分解,组织的复杂程度降低;组织对个体的依赖性在降低,防止尾大甩不掉,山头主义泛滥。


人力资源部需要去一线了解业务和客户,根据客户反馈,用“分工”这把利刃,将大角色分解为不同小角色,这些责任明确、权力对等和目标挑战的小角色是激活组织、释放个体能力的干细胞


激活组织、激活个体,从角色设计入手。


网络组织不是被设计出来的,而是通过对角色的重新设计,以客户价值为起点,遵循小而美、动态化的原则,会自然而然形成网络化组织。


角色设计是因,网络组织形态是果。


这正是:


横空出世,新组织,阅尽管理本色。

飞起平台三百万,搅得周天寒彻。 

夏日消溶,江河横溢,人或为鱼鳖。

而今我谓组织,不要这大,不要这多层。

安得倚天抽宝剑,把汝裁为三截?

一截遗总部,一截赠伙伴,一截还客户。

共生组织,生态同此凉热。


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