为什么你的 OKR 失败了?

专题 >  组织战略   发布机构: Tita企业OKR应用  2020-12-29 10:52

来源:tita.com

OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程,涉及的因素众多,任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动,最终功亏一篑。归纳起来,造成这一结果的原因主要有四个:存在认知偏差、缺乏严谨的设计、缺乏有力的组织、忽视人的感受。

存在认知偏差,认为OKR只是一个工具

企业领导者的工作繁忙且千头万绪,他们迫切希望能得到一个法宝,让组织自行运转,将自己从繁重和复杂的工作中解放出来。OKR给他们带来了希望,但是他们不愿意OKR增加他们的工作负荷。他们更加希望将OKR导入企业,放手交给团队实施。但问题是,OKR既不是一套软件,也不是一个标准或制度,而是企业的战略系统、文化系统;如果没有最高层的深度参与,缺乏领导的示范作用,就一定会因失去动力而停滞。

认为OKR是绩效考核的替代品

OKR是目标管理的方法,与传统的绩效管理有许多相似之处。但OKR之所以备受欢迎,是由于它和传统绩效管理模式的差异,也就是OKR的进步性。OKR不仅仅重视绩效,还重视推动绩效的核心要素——人,OKR重视人的内在动机,杜绝与考核关联。如果将OKR视为考核的替代品,企业要么会因失去考核而导致不公,要么会使OKR面目全非,走向穷途末路。

认为OKR只适用于互联网和高科技企业,只适用于大企业

人们对OKR的了解,常常是从谷歌和华为等企业开始的,因此让人们产生了OKR只适用于高科技企业和大企业的误解。我们通过对OKR特征的解读,不难发现,这些特征是每一个企业都需要的。事实上,OKR和KPI一样,适用于任何类型的企业,已经有许多中小企业因此受益。关于这一点,约翰·杜尔已经给出了结论:OKR是瑞士军刀,适合于任何环境。

认为OKR只适用于创新型业务,狭义地定义“知识型员工”

有一些学者认为,OKR只适用于创新型业务和知识型员工。诚然,相对于KPI等传统绩效管理方法来说,OKR对创新型业务的帮助更大,但并不能因此否定OKR对其他业务领域的促进作用。因为,任何业务都需要聚焦、逻辑。

OKR的确不适用于在流水线上进行简单操作的员工,但其局限性也仅限于此。很多人认为知识型员工仅仅是具备高学历、高技术水平的人才,这种认识无疑是片面的。我们认为,凡是需要运用知识和经验,依靠自己的判断力创造性地开展工作的,都是知识型员工。不少人认为销售人员不属于知识型员工,这个结论是完全站不住脚的。在市场经济背景下,要想在众多竞争者中脱颖而出,赢得客户的认可,没有创造力怎么可能。

此外,自下而上、对齐协同、公开透明、积极反馈,对任何团队都具有巨大的价值。显然,管理者认知的片面性也将给OKR的导入和实施造成遗憾。

认为可以试一试

现实中,有部分企业热衷于五花八门的管理模式,老板存在投机心理,希望尝试一下。这种心理必然导致失败。导入OKR,与其说是在推行一种方法,不如说是在进行一场变革。有人发出这样的感慨:“不要说变革,变化都难!”这是事实。任何一项管理改进,都会遇到阻力,都会面临困难,如果领导缺乏坚定的信念,则必将导致员工士气涣散,使OKR的成果灰飞烟灭。

需要澄清的是,“试运行”与“尝试”不同。“尝试”是为了测试匹配性,而“试运行”是为了识别并排除障碍、完善系统,是为了取得短期成效,树立更大的信心,从而更有力地推动实施。

认为可以边做边学

我们遇到过一家企业,老板派几位高管来听了一次课,紧接着就开始全面导入,希望能够边做边学,结果只进行了一步就夭折了,团队怨声载道。

管理者迫切的心态是可以理解的,但他们忽视了一个显而易见的规律,那就是,如果没有学清楚,怎么可能做明白;如果做得不明白,又能从中学到什么呢。有人说:“我们可以一边做一边摸索、完善。”这种思维令人匪夷所思,让人联想到一手拿着说明书一手握着操纵杆开飞机的样子。为什么放着系统的理论和成熟的经验不去学习,硬要自己付出代价去摸索呢?在OKR的推进过程中,必然会遇到阻力和困难,员工很可能因为阻力而心生畏惧、丧失信心,难免会“创造性”地解决困难,导致OKR变形。

我必须说明,我们不认同照搬照抄,我们主张要结合企业的实际情况设计和实施。但OKR基本的理念、理论和方法已经形成完整、清晰、易学的体系,值得投入时间和精力去学习。“工欲善其事,必先利其器”,培训不但在导入初期要开展,而且应当长期开展。学习不只是提供方法,更利于我们思维的升级,通过系统学习,团队的信心会增强,彼此之间也将更加同频。

缺乏严谨的设计教条化地盲从

系统的理论和成功的经验值得借鉴,但囫囵吞枣、生搬硬套只会适得其反。

不同的企业,在行业特性、发展阶段、规模、团队的综合素质、企业文化等方方面面都存在差异,忽视这些差异,一味地照搬照抄不是可取之道。只看到他人收获的果实,却不考虑自己的土壤条件,必然颗粒无收。要知道,所有成功受益于OKR的企业都是在对自身状况进行深入剖析,并经过广泛调研后,结合企业的实际情况审慎设计实施方案的。

忽视客观规律

企业在制订导入和推进计划时,必须有策略、有步骤、有重点。大刀阔斧地全面推进,常常引发矛盾,打击团队的信心,有时,还会演变成一场轰轰烈烈的群众革命,浮于表面、流于形式。相反,有些企业过于追求稳定,只在极小的范围内做试点,无法形成应有的影响,反而造成文化上的不平衡,又进一步影响了OKR的持续推进。还有一种危害更大的做法,管理者急功近利,一遇到问题就以创新为名,频繁调整实施方案,不但打击了团队的信心,而且削弱了组织的威信。

缺乏系统性

OKR系统的设计应当依照其特征,从企业运营流程和员工实际操作出发,根据组织变革的规律,进行系统和全面的思考。

首先,由于OKR这个概念所直接表达的意思是“目标与关键结果”,常常导致人们在重视聚焦和逻辑的同时,无意识地忽略了自下而上、对齐协同、公开透明和积极反馈等特征。

其次,OKR的规划和设计不是孤立的,必须相应地优化企业现有的绩效考核、目标管理、项目管理、薪酬制度等管理体系,以免产生冲突,让团队无所适从。

最后,我们在规划时不能仅仅考虑导入阶段,还应当思考如何巩固所取得的成果,持续优化和完善OKR系统。

缺乏有力的组织,缺乏最高层领导的深度参与

多数企业都有建立OKR组织的意识,决策层清楚必须将管理变革作为“一把手工程”来推动,至少应当由负责日常执行工作的高管担纲。但是,在大多数企业中,需要一把手推动的事情实在太多了,一旦“一把手工程”太多,也就失去了“一把手工程”的意义。一把手只是挂个名,偶尔在大会上讲讲话、做做动员,对OKR推动计划和实施方案的设计缺乏深入的研判,在运行中也仅仅扮演幕后支持者的角色。

这种有名无实的参与,将导致上行下效。因为,员工不会只听领导怎么说,而是会通过领导实际投入的时间和精力来判断事情的重要程度。当他们发现领导并没有深入参与时,他们就可能只是捧捧场,做做表面文章。道理很明显,哪里被一把手抓得更紧,团队就会将注意力投向哪里。此外,如果领导没有深度参与,也就不可能掌握足够的一手信息,不能全面客观地做出判断,也不能切实体会实际推动中的困扰。

我们的建议是,一把手只要担任了OKR首席指挥官的职务,就必须深入实际、承担具体的工作,包括实地调研、听取汇报、审核方案、审定计划、调配干部、沟通协调、中高层管理人员OKR的制定、部门OKR的对齐、追踪反馈,等等。许多企业的一把手常常有大量的时间外出,如果不能保证及时、通畅的沟通,是不适合担负这项责任的。

一把手通常都很忙,既要关注内部,又要面对外部;既要保证眼下的稳定,又要思考未来的长远发展。我们认为,最理想的情况是,任命一位专职的OKR首席指挥官,在职务级别上应当仅低于一把手。首席指挥官应当是OKR的项目经理,是辅导教师,是宣传大使,他具备管理基础,深度了解企业,对OKR充满热情和信心,对组织充满感情。必须提请大家注意的是,首席指挥官一定要专职,请相信,他所发挥的作用,将远远大于任何一个管理岗位。对于任何一个超过200人的企业,这个岗位都是极具价值的。如果企业规模比较小,当然也可以兼任,但应将候选人原有的工作量削减,以保证对OKR有足够的投入。

这些问题你中招了吗?

  • 阅读 3,060
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】

本栏目更多精彩文章
暂无相关数据
最新活动
HRoot官方微信

HRoot微信公众号提供*新的人力资源资讯信息,现在关注即可好礼!

扫码关注
投诉
HRoot媒体矩阵:

关于我们| 联系我们| 广告服务| 使用条款| 隐私政策| 安全承诺| 法律顾问| 著作权声明

Copyright © 2002 - 2021 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 沪ICP备05059246号

沪公网安备 31011502009045号