低稳定的组织,高密度的人才 | 吴建国

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-11-24 09:31


我们进入数智化时代以后,组织形态正朝着两个方向加速变化,一个是液态型组织,一个是模块化平台型组织。


但它们的本质是一样的,都是网络化的组织,都是从原来的集中管控的功能性组织走向以客户或者以用户为中心的网络型组织。


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以上两种组织形态,都重新定义了人才管理:


  • 集中决策的线性组织,正走向分布决策的网络组织
  • 基于专业的功能组织,正走向基于项目的流程组织
  • 基于静态岗位的管理,正走向基于动态角色的管理
  • 自上而下的目标管理,正走向纵横对齐的目标管理
  • 基于时间周期的评价,正走向基于目标节点的评价



液态化组织的最核心要点,就是所谓的网络化,也就是人与人之间的协作成为一种基本需求。


而密切协作的网络化组织中,人才密度成为致胜的关键。一方面,企业每个价值链的关键节点都不能出现明显的不胜任情况。另一方面,三分之二是分水岭,人才密度呈现马太效应。


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哈佛商学院有一个非常重要的理论,就是三分之二分水岭,如果我们关键价值链上三分之二的人是OK的,那么三分之一的问题我们有办法去解决。比如有很能干的人,他会来覆盖这个问题。



我们从人岗匹配到人与角色的匹配,这个并不难,但最难的是我们的角色在动态变化。因为我们是一个液态型的组织,我们正在不断地发展,不断地调整当中。


同时,动态的人与角色的匹配需要人才具备三项基本能力,即创造力、判断力、学习力

 

现在是网络化组织,能不能通过网络效应让自己快速发展,这才是最重要的。学习能力强的最大好处是,我们可以适应变化。


同时,新的东西可以快速地成熟化,然后我们又把这个更新的东西,快速转化为我们的能力,这就叫学习能力。还有一点就是学习能力强,不代表创造力就强。


只有创造力才能解决从零到一所谓颠覆式的增长,而颠覆式的增长变成了现在我们所有企业的主导性旋律。


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最后,价值判断力,或者说是由此导致的自我判断力,也成了我们选择的重点。


所以这三个能力既稀缺又重要,对于未来的不确定性,我们只有用确定性来追赶。



以上我们谈的是理想,理想很美好,但现实很骨感。我们现在的人才密度太低,这不仅是指完全胜任,我们基本胜任的人数都很少,中国也就是平均30%左右。


那这里有一个快速的方法。首先,快速减少不胜任。其次,快速增加胜任者,即在关键岗位上提高胜任者。


任正非有一篇文章提及极优,原来我们叫top thirty,就是顶部的30是优秀人才。而现在叫top two,也就是极优人才,那么这样的话我们的团队才会更强,在有限的精力内,全面提高水平。最后,我们要提高动态优化胜任率。


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通过上图8个问题可以检测公司人才密度提升效果。如果符合公司情况,可以对应打对勾,且用1-5分去评分。反之,如果不符合公司情况,可以打叉号,且不得分。最后,如果公司有7-8个叉号,就暗示我们要尽快离开这家公司。如果公司每项都有对号,且分数在2-3分,那么你的价值一定要在这里体现。

 

新生代企业的业务呈指数级增长,同时,传统企业也在快速地走向数字化、智能化,进行大幅度的转型,改变我们的商业模式。这两种模式都对我们的组织能力提出了巨大的挑战。


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如何让CHO成为CEO的“融洽”事业伙伴?如何形成组织能力的成长闭环?如何加速提高企业的人才密度等,也将成为我们未来组织发展的重点之一。


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