线上虚拟办公看上去很“美”,但是如何制定团队绩效?| 干货

首页 > 绩效管理   发布机构: HRoot  2021-01-18 11:19

在VUCA环境中,组织需要变得更加敏捷,要具备驾驭复杂性的能力。


作为企业管理者,关键不在于跟踪员工可交付的工作成果,而在于在整个团队内部实现透明管理;也不在于对员工做绩效评估和管理,而在于赋能绩效。


本文作者提出通过应用复合型高适领导力(CAL)的一些方法(以复杂性科学为理论基础),提升员工工作的主动性与积极性,进而帮助企业提升虚拟团队的绩效。


* VUCA是volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的缩写。源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。


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Nick Obolensky

复合型高适领导力公司(英国)CEO

敏加企业管理咨询(上海)有限公司负责人



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由于新冠疫情的影响,企业选择远程办公的方式对工作进行灵活安排,许多人现在不得不开始领导、或加入虚拟团队。


虚拟团队并不是什么新鲜事,已经有很多这方面的文章了,但领导者和HR部门还是觉得有很多挑战。


比如:作为企业管理者,如何了解员工的工作进程、工作成果?如何进行有效的绩效考核与管理?

 

其实,由于灵活用工和/或居家办公而产生的问题,在很大程度上反映了组织在VUCA世界中需要变得更加敏捷,反映了组织似乎还很关注控制而不是赋能。


有些领导者在努力“了解员工的工作进度和可交付的工作成果,以及如何进行有效的绩效评估和管理”,而有些领导者理解VUCA环境中敏捷工作的原理。


前者的绩效会更差,而那些已经准备好敏捷转型的组织和领导者(而不是说空话)会做得更好。


在VUCA环境中,关键不在于跟踪可交付的工作成果,而在于在整个团队内部实现透明管理;不在于做绩效评估和管理,而在于赋能绩效。

 

我们的研究表明,真正理解如何驾驭复杂性的领导者比那些不懂的领导者做得更好。


那么,如何通过应用复合型高适领导力(CAL)的一些方法(以复杂性科学为理论基础),提升虚拟团队的绩效?


John和Alec是一个大型虚拟团队的领导者,该团队由100多人组成,2019年负责在美国全境部署5G,由于应用了一些CAL的方法,团队节省了50%的资源,而团队绩效提高了40%。


领导者(不仅仅是虚拟团队的领导者)面临的最大挑战是,适应不确定性,并知道如何、以及何时允许最佳解决方案自然涌现,而不是想办法控制一切。


过度控制的常见后果是让人们失去了主动性和积极性,这对那些在虚拟团队环境中孤身工作的人来说尤其有害。


CAL的领导力4.0、8项团队原则和4项关键领导力策略有助于避免这个问题。



图片来源:敏加企业管理咨询


仅仅应用领导力1.0(传统的,向下管理的领导力),在虚拟环境中产生的破坏性,更甚于在面对面的环境中应用。


人们的主动性和积极性很快会失去,绩效表现也会受到伤害。


至关重要的是,赋能团队成员,让大家能够互相接触、互相协调(领导力2.0),并开展向上领导(领导力3.0)


领导力1.0、2.0和3.0结合在一起就形成了领导力4.0,虚拟团队有这样的领导力,就会是一个充满活力的、具有自主管理能力的、敏捷灵活的、员工都积极主动的高绩效团队,正如上文提到的5G团队。


要想让领导力4.0发挥良好的作用,有两件事需要落实到位:8项团队原则,领导者知道何时、如何放手与赋能


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图片来源:敏加企业管理咨询


以下是一些关键问题和需要考虑的要点,都关乎8项关键团队原则的落实:


1. 组织的隐含宗旨:团队是否理解,自己这个团队如何贡献于更大的集体利益(组织的利益以及社会利益)?


2. 明确的个人目标:团队成员是否清楚他们应该产出哪些成果?


如果他们正在做的工作是复杂的,他们很可能就需要有一些自由,在领导者设定的标准内,设定自己的个人目标。


3. 几条简单规则:团队需要采用哪几条简单的规则来确保绩效?


不要把规则强加于团队成员身上,而要邀请团队伙伴来集思广益,一起思考那几条简单规则是什么。


4. 人们的技能和意愿:这不仅仅是个人的技术技能,而是在多大程度上他们拥有虚拟工作的技能和意愿。


CAL的“6级追随者”可以提供一条路径——追随者至少需要达到5级水平,才能在虚拟团队中成为高绩效工作者。


那些低于这个水平的追随者,需要推动他们逐级提升。


在高水平的追随者和低水平的追随者之间配对,建立“伙伴教练”关系,会有助于发展不同水平的追随者。



图片来源:敏加企业管理咨询

 

5. 对模糊的容忍:团队可以应对多大程度的模糊性?


既专注于团队的整体目标,也关注每个成员的个人目标,可以帮助团队穿行于不确定的环境。


6. 透明的反馈:许多关于虚拟团队的文章都谈到需要信任。其实,透明度越高,信任就越少成为问题所在。


团队经常使用skype或zoom等平台沟通交流,而且,不仅讨论手头的任务,还要留出时间聊聊大家都过得怎么样。Microsoft Teams这样的在线平台也有助于团队提高透明度。


7. 明确的界限:团队成员是否清楚其开展行动、执行任务的边界在哪里?团队成员之间的工作边界是否清晰?


8. 行动的自由:人们不仅有在边界内行动的自由,也有在需要时跨界的自由。


如果一个领导者告诉人们该做什么、还告诉人们要怎么做,他们可能就是在限制人们的自由。


许多团队都已经符合上述原则,只是“几条简单规则”和“透明的反馈”这两个原则方面通常得分很低


如果这8个原则在组织/团队里已经落实到位,领导者的管理方法就会决定这个组织/虚拟团队的绩效可以有多高。


在领导力策略方面,我们在世界各国(包括中国)多年开展的研究表明,领导者过多参与下属的工作,而没有足够的放权。

  • 80%的领导者参与得太多,29%的领导者的参与带来了破坏性的后果;

  • 84%的领导者放手不够,21%的领导者根本不放手。


做太多领导力1.0的事情(出于对不确定性的恐惧和/或对控制的需要,自上而下地管理团队),就没有更多宝贵的时间用于跨界连结(领导力2.0)和做更有战略性的工作(领导力3.0)。


放手不够会扼杀团队创造力,也会降低绩效。


以下提醒,也是希望提高团队(不只是虚拟团队)绩效的领导者们需要注意的:

  • 专注于可以控制的事情,对其他事情放手;

  • 如果8项原则已经到位,则退后来支持团队,而不是介入去控制;

  • 不要试图去辅导每个人;以配对的方式,让高绩效员工帮助低绩效员工;

  • 追求完美往往会扼杀业绩。


问一问“这样足够了吗?”或者“这样奏效吗?”,而不要问“这样是完美的吗?”或者“我怎样才能做得更好?


有些智者的话也呼应了这一点:

  • 孔子说:“宁做有瑕玉,不做无瑕石。”

  • 伏尔泰:“最好”与“好”为敌。

  • 莎士比亚:“努力变得更好,常常让我们损害了已经很好的东西。”


希望这些窍门有助于您的组织提升虚拟团队绩效



关于Nick ObolenskyNick Obolensky是复合型高适领导力公司(英国)的 CEO 和敏加企业管理咨询(上海)有限公司的负责人,目前任教于法国枫丹白露的欧洲高管发展中心(CEDEP,是欧洲工商管理学院INSEAD 的姐妹学校)。迄今为止,Nick 的客户包括各行各业的跨国企业(如GE、瑞士联合银行集团、IBM、法国兴业银行、力拓集团、诺基亚、阿斯利康、陶氏化学、阿里巴巴、蒙牛、明略科技等)以及公共部门的各类组织(如英国、俄罗斯、印尼的一些公务机关与国营企业)。


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