人力资源转型:别光顾着烧钱,也该“烧烧脑”了!

首页 > 组织战略   发布机构: HRoot  2020-06-15 13:45


我们真正想要的是能够发挥作用的东西,结果技术应运而生。

——道格拉斯·亚当斯


在新技术更新换代速度极快的今天,以人工智能、移动应用、云计算、大数据等为代表的数字技术正逐渐渗透到商业社会的核心领域。此前,国际数据公司IDC曾对2,000名跨国企业CEO做过一项调查,结果显示,到2018年,全球1,000强企业中的67%、中国1,000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业未来的战略核心。

伴随着年初新冠疫情的爆发,越来越多的人认识到数字化技术不仅是社会发展的助推器,更是救员工、救组织、救经济的重要工具。为了快速应对新冠疫情带来的危机,越来越多的管理者加速了数字化转型的发展进程,并在适应商业环境变化的基础下,重新设计面向未来的组织。新技术不仅催生了新的经济形态,同时也促进着传统商业模式的进化与重生。

作为企业管理的重要组成部分,人力资源也在经历着数字化带来的深刻变革。2020年5月,怡安翰威特发布的《迎接“十四五”——人才强企战略与组织能力建设洞察》白皮书也指出,国企数字化改革的关键点之一在于人力资源的数字化转型。

如今,企业中的人力资源部门不再是一个仅处理文书、行政、琐事和调节小纠纷的部门,而是转型为可以推动公司业绩、提高盈利的战略性合作伙伴,完成从成本中心向利润中心的转变。在技术驱动的时代,人力资源管理的价值链也将进一步数字化,以极具影响力的人力资源运营模式为指导,优化并实现可持续的组织发展。因此,以数字技术为基础的人力资源转型也成为了许多中国企业的新选择。

在很多人的理解中,数字化转型仅仅是技术改造和研发突破。然而,在人力资源领域,单一的“技术论”,往往会导致数字化转型难以实现。人力资源部门需要思考如何在企业内部建立起数字化意识理念并明确实施路径。

所以,无论从企业的业务发展要求,还是人力资源自身发展来看,人力资源数字化转型的核心是运用“数字化的思维”持续尝试和创新,利用数字化工具和技术为企业从人力资源层面提供解决方案和智力支持,并建立符合数字化人才的管理机制。这也是企业在进行数字化转型的过程中,对于人力资源部门的期待。

01

塑自身

重新定位人力资源运营管理价值

从字面意义上来说,人力资源数字化转型是通过变革人力资源部门自身来进行数字化运营。在企业中,人力资源需要与业务紧密结合。对于人力资源部门而言,数字化转型不仅仅是为了管理本身的职能和流程更加顺畅,而是要通过人力资源的转型促进业务战略的进一步发展。换句话说,从关注人力资源本身的职能发展,到探求新型人力资源服务模式,都是市场选择的结果。

因此,企业需要重新定位人力资源运营管理的价值,从构建与战略相匹配的人才供应链、提供强体验员工服务和高效运营等角度,借助于数字化技术和数字化运营的思维,塑造高效的人力资源运营流程。

在人力资源部门进行数字化转型的过程中,数字化招聘首当其冲。尤其是疫情期间,视频技术、虚拟现实等面试技术,让候选人和招聘者之间面对面沟通成为可能。仅3月的第一周,智联视频面试平台就有近1,000场视频面试。然而,很多HR在招聘期过后却纷纷表示,“虽然线上面试的过程效率比较高,但是最终入职的占比相对较低。”

有专家认为,许多HR只是把数字化技术当成了特殊时期的应急措施,而非日后长期辅助自己工作的工具。这也导致HR们在视频招聘之前对候选人的个人信息考察不到位。事实上,数字化时代,企业的数字化人才招聘已经不再是机械性的操作,在通过新技术提升招聘效率的同时,人力资源从业者也应该利用大数据技术对标行业人才报告和薪酬报告,帮助企业更精准的进行人才甄选,保证人才质量。

此次疫情中,灵活用工、自由职业者的活跃表现,不仅突破了组织和员工的边界,也让零工经济开始在中国兴盛,这使得工作和生活的边界越来越模糊。为了追求员工高体验和高敬业度,许多先进的企业已经开始借助数字化技术,以数据为驱动,将员工管理与绩效管理集成一体化,为员工提供高感知、强体验的服务,充分调动员工积极性,激发组织活力,最终达到持续提升组织绩效、发展员工能力的目标。

作为国际知名的科技公司,IBM提供的员工服务早已从常规的人事服务,扩展到员工工作的方方面面。通过聊天分析技术,IBM的人力资源部门能够时刻了解员工动态,为特定领导提供个性化建议。例如,当某位员工因工作出色而获得表彰,IBM可能会建议其直属经理与他人分享这一事件,并征询更多反馈意见。

此外,IBM的经理还会收到针对每个员工的需求量身定制的提醒。例如,如果某人在团队里待了很长时间,具备特定技能,而且做好晋升准备,那么经理会收到有关这些事实的提醒。与此类似,经理也会在员工离职倾向加大时收到提醒。当销售人员面临无法完成销售指标的风险时,可建议尽早采取干预措施,让工作重回正轨。IBM发现,此类行动有助于提高敬业度。

 

02

塑员工

有人才有变革

数字化时代,人力资源服务和人才发展规划方面发生了全新的转变。借助技术激发员工自身的创造力和智慧,是企业实现数字化转型的关键一环。这时,人力资源要做的工作便是搭建开放、透明、互联的组织制度,塑造鼓励创新与试错的组织文化,引导员工在进行数字化转型进程中,摒弃传统的工作模式和理念,树立数字化思维,充分发挥自己的潜力。

根据盖洛普2017年民意调查发现,74%的美国人计划在65岁以后依旧工作。中国也在计划适时启动延迟退休计划,50后、60后、70后、80后、90后,甚至00后“五世同堂“的现象已经发生。因此人力资源在进行数字化转型时面临的一个巨大挑战将是比以往任何时候管理的代际员工都要多。

对于50后到70后的员工而言,在过去的数十年中,大部分企业的人力资源部门在培训他们时采用的都是个体适配性的人才培养体系,这种培训模式的思维逻辑起始点是从岗位出发,围绕组织当中的个人,为业务需求提供一个静态标签。

在这样的静态体系下,拥有固定思维的员工,面对挑战时会习惯性自我设限,面对失败时也会经常归为外因,而面对过往时则受困其中。在当外界环境发生改变,要求员工和组织迅速做出反应时,就会曝露出一些明显缺点和不适应性,毕竟在静态体系下待久了的员工在面对变革时,往往有些“迟钝”。

而在当今社会,以90后/95后为代表的Z世代已逐渐成为劳动力主体,作为互联网时代的原住民,Z世代熟谙数字科技,以游戏化思维参与工作成为了吸引、激励和留住年轻员工的理想方式。

与其他世代劳动力相比,Z世代对于工作模式的认知早已区别于传统用工模式。他们更注重员工体验,并且青睐互动式较强的工作环境,渴望在工作中具备自主性,由自己灵活地安排日常工作,能够平衡工作与生活。

面对新经济、新组织、新人类,企业和人力资源在进行数字化转型时,在利用新技术提升员工体验的同时,也需要塑造员工的数字化思维,赋能员工。

德勤中国人力资本咨询资深合伙人颜蓉女士表示,数字化转型过程中,企业需要建立有效的数字化人才培养路径,重视数字化活动的协同,不单单只针对数字化技术本身,更是要避免数字化转型时的常见错误。

在数字时代,要想不被时代所摒弃,组织应该顺应变化,将人才培养体系需要从业务痛点出发,由静态转为动态的,并培养员工的成长型思维方式,将思考逻辑的起始点转向组织的业务需求,鼓励员工更加勇于尝试,倒逼自己突破。

03

塑高管

数字化领导者需要坚强的领导力

任何变革起初都是一把手工程,需要整个高管团队统一认知,重新建立一个全新的“竞技场”,用新的方式来带领团队才能做起来,数字化转型也不例外。没有高管的努力与支持,数字化转型将寸步难行。

然而,在HRoot主办的“2019HRoot中国人力资本论坛”中,DDI华东区董事总经理陆碧霞女士进行了题为“颠覆时代下的领导力新思考——从个体适配到组织势能”的分享,陆碧霞表示:大约40%组织的管理层,对公司的战略方向的认知差距很大,因此产生很大断层。在组织当中,有70%的高管没有能力带领团队进行数字化转型。

波士顿咨询公司调研也显示,全球87%的CEO认为他们没有适应数字化创新时代思维的领导者,领导者必须改变思维。

达尔文说:“存活下来的物种,并不是最强的和最聪明的,而是最能适应变化的。”

在数字化发展的今天,越来越多的企业意识到塑造高层数字化思维的重要性。数字化转型必须由企业核心高层领导者来引领和推动,然后再自上而下地扩大至深。随着企业产品的生命周期越来越短,高管需要不断地颠覆自己上一个周期的认知,并且敏捷地做出战略调整。这对高管的体力跟心力都是一个非常大的挑战。

在数字化转型过程中,企业只存在两类领导者,第一类是数字化管理者,他们愿意引领大家一起干;第二类管理者不见得没有能力,但是他不愿领导或不愿参与变革,所以最终会被趋势抛弃。

在《数字化领导力:战略领袖应该具备的四个特质》一文中,指导力、创新力和执行力是受访者评选出的高管带领企业完成数字化转型所需具备的排名前三的特质。这意味着,数字化领导力,并不是说要懂很多技术,而是要有带领企业进行数字化转型的意愿。

你希望领导者需要有什么特质,才能带领企业在数字化潮流中乘风破浪(统计受访者答案中的前三名)


图源《数字化领导力:战略领袖应该具备的四个特质》

陆碧霞在分享中表示,当前中国高层管理者最常见的短板有两类:有些管理者的短板是过于短视,不能看长远;而有些则是害怕冒险和犯错。

与没有领导者相比,缺乏数字化思维的领导者给转型带来的损害更大。在数字化转型的过程中,有关领导力的问题最为棘手,也最为关键。最有希望成功的企业往往将上述问题置于核心位置。沿着旧地图找不到新大陆。补齐短板是管理者重塑人才管理结构及支持创新和变革文化的底层基石。作为人力资源部门,在帮助企业管理者塑造数字化思维时,先要让高管正视短板,勇于颠覆妨碍变革的固化思维和工作模式。

据史宾沙发布的报告《扬帆彼岸——十年数字化转型的经验教训》中表示,英明的管理者往往同数字化团队打成一片。他们关注数字化趋势,充满好奇心,了解变革之不易,会向企业各层面灌输变革的意义,能够引领全员沿着转型之路阔步前行。

事实上,“数字化转型”是一个永无止境的话题,人力资源数字化转型也是一个持续迭代、不断进化的过程,需要企业和人力资源部门不断调整和探索,“摸着石头过河”。由于颠覆性技术层出不穷,时刻保持数字化思维才是帮助企业紧跟时代步伐的转型之道。

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