每个人都可激励,没有无欲无求的人,只是你要懂得怎样挖掘

首页 > 认可激励   发布机构: 中外管理杂志  2020-05-26 09:41


《中外管理》 “管理百家大讲堂”共克时艰“复商”进行时(总第41期)直播回顾。


文:轩辕镜

“疫情期间您作为企业的老板,最挠头什么事儿?是复产?或者是复商?我想是但恐怕也不全是,因为复产哪怕是我们说的复商都不是头和尾,它们都是中间过程。那么我们做企业真正的头和尾是什么呢?一个是钱,一个就是人,这是企业管理永恒的两个最核心的主题。那么当然在疫情的阵痛期,我想这两点是被进一步放大的。”

在5月12日晚20:00-21:30的“管理百家大讲堂”上,《中外管理》杂志社社长、总编杨光在开播之时,代表广大观众朋友向当晚的直播嘉宾抛出了这样的问题。

而邀请到两位嘉宾,都就“非常时期,非常激励”给出了他们的精彩答案。

其中,北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人沈小滨,详解了《激励型领导力的“六块拼图”》:知行合一、共启愿景、变革创新、绩效驱动、激励人心、决策定位。

天海集团副总裁丁元淇则在《后疫情时代的激励性薪酬设计》中给出实践性极强的答案!告诉了听众:如何让工资体系充满激励?究竟怎样设计出高效可行的激励性薪酬体系?

以下为沈小滨和丁元淇在直播中的部分精彩观点回顾。

沈小滨精彩观点精要

◆2020将注定成为历史上的一个节点。2020以前是一个时代、一个世界,2020以后是一个时代、一个世界。

◆疫情以来,很多公司不能正常去办公室上班了,那么我提一个问题,这种情况下公司是需要多一些管理,还是一些领导?这是个有意思的问题。管理是对事儿,领导是对人;管理是管控,领导是做激发。越是在不确定的时期,比如疫情期间企业越需要的是领导而不是管理。

◆管理,是把事情做正确;领导是做正确的事情,这是德鲁克老先生说的。

◆既要授权又要受责,这才是理想的方式。那么当你在授权的时候,是否把责也授了下去?这是个问题。或者是你是否只授了责,没有授权?

◆疫情下企业的第一任务是活着活下去。而在这种情况下的领导力的第一个入口是让团队让员工信任。怎么做到?领导者要知行合一,让您值得信任,值得追随。在开源节流两方面都做垂范。

◆领导力的第二个入口是共享愿景。领导者要学会讲愿景,讲故事,讲意义。

◆但是讲愿景不是忽悠。忽悠就是画饼,可是真骗人一次可以,但是你要是长期让人相信就不可能了,要会讲故事。而这个故事不是编的故事,而是背后有规律性的故事,给大家讲一些规律性的故事,让大家相信我们一定能够渡过难关。

◆愿景有时候太高太远太大,员工够不着。要怎样把它拉到地上来呢?我愿景的分解,把大目标变成阶段性的目标,把大愿景拆分成小愿景,把路线图画清晰,人们才会更愿意相信你,

◆关于激励还有第三个入口叫变革创新。

◆要让员工更敢于创新、敢于尝试,就要重新定义失败——包括两个方面,一是什么样的失败是我允许和鼓励的,二是什么样的失败,是我不允许不鼓励的。

◆比如:粗心大意的,没有计划的,可以去避免的失败,是不鼓励、不允许的;要鼓励和宽容、允许那些探索性的、在新的领域的新的方式的创新和失败。总之不要笼统地说:“我们宽容失败”。

◆靠罚钱能实现持续的激励吗?根据调查。大部分人涨完工资之后都激动不了几天,一个人在当下、在当前的项目里的工作积极性,与一个人在年初或年底要涨的工资没有必然关系。钱不是不重要,但钱不能完全解决问题, 

◆真正的激励,要回到一个人的需求层面去激发他的意愿。每个人都是有需求的,你得懂得去挖掘,有没有无欲无求的人。

◆解决企业的能力的问题,实际上有两个方向,一,传统的方法是想办法提升能力,但我今天还想讲另一个反其道而行之的方法。第二个方法是把这个岗位的工作设计得简单化、模板化、流程化,因而就可以降低对员工能力素质的要求了。这是解决企业能力问题的两个方向,这两个方向都需要同时发力。

◆是在今天工资不足,开工也不足的情况下,怎么激励人心呢?越是困难情况下鼓舞士气越重要,你怎么做得到?答案是:越是在疫情下越要加强批评和表扬。但,越是大国企和大企业出现越多的情况是对员工既没表扬也没有批评。

◆有三种情况:1.表扬多于批评,2.批评多于表扬,3.表扬和批评都没有。这里,第三种情况是最糟的,激励效果最差的。而在当下疫情下,您一定要既有表扬又有批评。

丁元淇精彩观点精要

◆“开工资”是管理的“总抓手”,一家企业的管理好坏,从发工资就能看出来。

◆要让工资体系里充满了激励!不付出努力想拿到工资没那么容易。

◆要基于员工的职业发展来设计,才能有激励性,是否能做到反映了企业管理能力问题。

◆在留住人才方面,有“事业留人、感情留人、待遇留人”之说。大量调查数据表明,在上述三要素中,待遇所占比重在70%左右,因此,许多企业将薪酬设计列为人力资源管理的重中之重。

◆中国企业在激励性薪酬设计中的一个问题是大锅饭。没有量化,包括跨国企业在华也有这样的问题。粗放式的工资体系,在疫情中暴露出问题就包括激励性不足。

◆工资不是付给时间的,工资是用来激励人们创造价值的。工资是用来激励人们创造价值的。

◆中国企业在激励性薪酬设计中的还有一个问题是不公平。对中国人来说尤其要公平。不是绝对公平,是同等水平下保持公平性。要体现的包括:水平,态度,能力,绩效。

◆激励性薪酬设计要注意前瞻性。没有前瞻性,将导致企业在危机中的反应不灵活,没有在危机之前就为危机中激励埋下伏笔,及时激励20%的骨干员工。

◆职业发展计划又称职业发展通道,是一名员工职业发展、晋升的指南,员工根据职业发展计划,就可以明白向哪方面努力,努力到什么程度,就可以获得晋升和提薪。因为工资往往是伴随着职业发展而晋升,因此,在薪酬设计的同时启动职业发展计划,同样重要。

◆值得称赞的还是华为:“会分钱”。

◆疫情还暴露出,不少企业的薪酬设计缺少了对灵活用工、居家办公的适应——华为的外包、耐克的外包都值得学习,但都需要前瞻性的薪酬和用工设计。

◆多数企业遇到危机时的薪酬调整缺少了章法。例如:疫情以来很多员工在休息,但大部分企业把基本工资都发了,没有让工资投入更有针对性,也更节省,让企业和员工可持续地面对危机。

◆中国企业在激励性薪酬设计中,还有一个经常出现的问题是:缺少对外的竞争性。没有做到用待遇留住关键人才。

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