战略水平怎么样,关键在把握火候

首页 > 组织战略   发布机构: 乔诺之声  2020-01-11 23:17


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战略规划第一个阶段就是洞察机会,因为机会是对未来的看法,大家各有不同看法,就需要通过“吵”来达成共识,上一篇文章《吵起来了,战略就妥了》中有分享。
比如,我们应该在日子好的时候把钱花出去做能力储备,比如新技术的研发。但花了以后,兄弟们的奖金就得降低一点,而且投入后你不知道投得准不准、能不能成功。 
因此,把握火候的水平,就是真正的战略水平。 华为选择了一个快速变化的通信领域,在每一次变化的当口超越了对手,这不是撞大运撞上的,而是华为主动选择的结果。 华为的战略是如何把握这个“火候”的呢? 

做洞察:市场上“打麻将”
 市场洞察的目标是解释市场上正在发生什么,重点关注价值转移趋势,以及这些改变对公司来说意味着什么。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况,以找到机遇和风险。 市场洞察就像打麻将,上家是行业趋势,下家是市场客户,对面是竞争对手,牌桌中央就是机会。 


看清楚其他三家的牌,也要赢清楚自己手上的牌,总体看清楚牌面情况,发现赢牌的机会,然后去实现。 举个例子。如果市场的要求已经从满足基础需要,发展到高质量、个性化的产品和服务,而企业的策略还是低成本策略,那就要好好审视一下企业的战略定位了。
具体来说,要不要做双品牌战略呢?也许可以,老品牌满足收入不太高的群体,新品牌满足部分收入高的人。围绕所发现的客户价值转移的趋势,根据市场洞察说出你的战略意图。然后,说清楚企业的中期和短期的目标,就大概有个定位了。

以上是市场洞察总体要做的事情,它主要包括看行业/趋势、看客户/市场、看竞争、看自己和看机会。下面我们从每个点来分别解析。  1、看行业趋势  互联网2C业务有一个明显的优势:它们有足够的数据。 比如腾讯,它掌握了全中国最全的数据,我们每一天在微信上的动作它都有,所以他是有最强、最全的活性数据,只需要把结论分析出来就行了。数据为王的意思就在于此。当一个公司不需要任何努力,就能收集到市场上最全最真的数据,这个公司在行业洞察这个方面已经领先了。而其他公司则需要向它买数据。 还有一个例子是盒马鲜生,它的选址是完全用数据驱动的,基于所有的线上数据去推测,这个店应该设在哪里效果是最好的。 我们看看科技行业的发展。 “这是一个最好的时代,也是一个最差的时代。”计算机、互联网和通讯技术把所有的产业都裹胁了,我们拥有了最好的工具,但谁也无法离开了。
更重要的是,行业之间的界限越来越模糊了。
比如你原来是卖饲料的,后来发现卖饲料不行,就增加了养猪,后来还自己做屠宰,或许还做火腿,一直延伸到人们的餐桌上。
边界越来越模糊,企业可以往两端延伸去抢别人的饭碗,也可能被抢。所有企业都会面临这个问题,就是跨界打劫。
比如华为,以前是做通讯产品的,后来发现,通讯里面最核心的控制点是芯片,虽然芯片在通信设备的成本中占比是很小的,但是它对产品性能的影响非常关键。华为不想受制于人,自己做了芯片。
对于华为来说,这就是一种选择,芯片让华为往工业方面做了延伸。 比如汽车领域,科技巨头进到了汽车行业里,带来了革命性的变化——电动汽车。这样一来,基于发动机的领先优势没有了,那些百年车企积累的大量技术优势就消失了。 


还有无人驾驶,这就是跨界的竞争对手,拿着下一代的产品来打你,可能会消灭你。 如果你所在的行业是万亿美金的市场,就要有一个心理准备——与全世界最顶尖的科技公司竞争。越是作战空间足够大的行业,那些巨头们越会进入。现在华为和苹果都进入到了汽车领域。  2、看客户和市场  以华为为例,以前它在中国只有三个客户,移动、联通和电信。华为就弄清楚中国移动的“十三五”规划,把华为的战略规划与中国移动相匹配,简单实用。 这是最简单的方法,就是拿自己的战略去匹配客户的战略,自己的组织跟客户的组织匹配,对齐了,就容易满足客户需求。  3、看对手  简单来说,如果说能看到对手的牌,自然胜券在握。
有意思的是,在商战中,我们往往能做到比对手还懂他的排兵布阵。 当企业不是行业领头羊的时候,在所有的洞察中,洞察竞争对手是最重要的。
如果成为行业领头羊了,就要反过来做,让行业中的所有人看到自己在干什么,这样可以避开追赶者的纠缠。 

了解竞争对手战略规划的方法很多,比如有人直接把对手的战略规划团队成员挖过来,不过这种方法只是当时有效。

从供应商那里也能拿到很多资料。还有一个方法是找共同的客户,问问客户对手的战略规划,这是收集信息的长久之计。 洞察竞争对手,关键是把这个工作做到足够细致,甚至要比竞争对手里面的老员工更了解这个企业,到了这个程度必胜无疑。 分析竞争对手的框架可以包括18个要素:利润、市场份额和趋势、产品线、产品质量、新产品、客户关系、价格和成本、增长策略、财务安全、原料供应商、产能、合作伙伴和同盟、战略控制点和商业模式、组织架构、薪资结构和衡量标准、员工特征和文化、兼并和投资、问题。 在足球和篮球游戏中,会有几项指标描绘运动员各方面的运动能力,然后形成一个雷达图。企业就像是球场上运动员,也可以画出它的竞争能力雷达图。 我们把不同企业的同一类产品放到一个雷达图中,如果你的能力区域盖住了所有竞争对手,那你肯定是行业领导者。 

华为的余承东是这样自我定位的,我要做雷达图上的覆盖者,如果目前被覆盖,是绝对不能忍受的,先找一个方向突破出去,“一根针,捅破天”。 2006年孟买,华为的产品在雷达图上全面落后于竞争对手,两个主管都是铩羽而归,华为孟买团队陷入了绝望,如同空降兵被包围。

这个时候,离开标的正面决战,只有三周的时间。从理论上来说,是一点办法都没有了,只剩下放弃。
短时间内全方位超越是不可能的完成的任务,只能“死马当活马医”。火线上任的第三个华为主管,挑了一个客户最在意的指标作为突破口,准备“一根针,捅破天”。
这位华为主管做了一些情报分析后,选定了客户的首席技术官最在意的指标。一般来说,这个技术指标的开发需要3个月。当时,孟买华为的团队,和主管上两级的领导,以及兄弟部门的人,一起进入了“24小时×7天×3周”的工作状态,随时响应客户需求。最后的实现了绝地逆转,拿下了这个客户。
 另外,建立护城河也很重要。
华为最初走的是“农村包围城市”的道路,进入城市后,担心其他竞争对手抄了自己的后路。荣耀手机就是专门来防止对手“农村包围城市”的。这款手机不太赚钱,目的就是让这个档次的对手都不赚钱,不赚钱就不能投入研发,不投研发就没有可能包围华为。  4、看自己  看自己最关键的是看清楚自身的优势和劣势。 看清自己不容易,特别是核心优势。核心优势有时间性,虽然长期来说一切都有可能,但短期能建立起来的优势,才有竞争上的意义。 举个华为手机的例子。2011年余承东调到华为手机以后,手机就定为华为的战略性产品。从这时候起,华为手机的战略目标就是成为行业老大。
第一步,对标行业老大苹果。
全面学习苹果,发现苹果真的非常先进,它是在科技与人文的十字路口,在这个定位上没人能赶上苹果,这来自于乔布斯的伟大定位。
第二步,寻找突破口。
当时华为最大的优势是硬件、芯片,这是华为在通信事业上用20年积累起来的最核心的能力,“鲜花插在牛粪上“,就是要核心能力发挥到极致。所以华为首先选择在硬件和芯片上超过苹果,这是可以做到的。
还有其他的突破口,比如手机照相,这方面华为走向了合作;还有审美方面,华为自认为不够时尚,没有苹果那样的情怀和艺术感,就与保时捷战略合作。
 华为手机的成功是战略的成功,是把自己的优劣势分析清楚了,决定干什么、不干什么。  5、看机会  就是细分市场的机会。这里有两个重点。 1)细分市场要足够大,可持续。
2B产业,市场份额到30%-40%就是天花板了,很难突破;2C产业有可能一家独大,像腾讯,可以独占绝大部分的国内市场份额。 2)在一个细分领域做到绝对第一。
想追求全面的领先是不可能的,大部分的企业都是纵向一个业务还没有做好,就开始横向扩张,看起来业务范围比较广,其实组织能力没有跟上,没有干部和技术支撑,大而不强。
要在纵向把一个点彻底打穿,然后再做横向扩张。 纵向打通有两个好处: 第一点是,能拿到细分领域的绝大部分的利润,只有做到第一才能拿到真正的利润。现在的市场竞争中,没有细分领域的绝对领先优势,会做的很辛苦。 第二点是,做到第一的这个过程,会让组织能力出现飞跃式的提升,真正做到老大以后,整个组织管理体系,会远远优于一般的公司,当企业有了强大的组织能力,再进入关联领域进行扩张,就会比较轻松。 华为手机的发展逻辑就是这样的。在华为把通讯领域彻底打穿透以后,很容易的横向进入了手机领域。格力、海尔、乐视……许多企业进入手机领域并未获得成功。 华为认为,真正强大的企业,就是敢于在红海打仗。因为真正的竞争优势,来自于组织能力。 说到组织管理水平,不得不说说股权分配机制。任正非在开始创立公司的时候就开始分股,分到现在他只有1.4%股份。这个管理机制在当时至少领先中国20年,意味着组织活力比竞争对手领先20年。当然,组织管理水平不仅仅来自于激励机制,还来自于研发创新机制和方法等。
所以战略规划要回答的,不仅仅是要做什么,做到什么规模,最关键的是这个过程当中,精准布控战略控制点,提升组织管理水平。 细分市场的另一个成功案例就是传音手机。 

曾经“波导“手机的创始人竺兆江,选择了非洲作为细分市场,再次创业,做传音手机。最后的战果是,2018年传音手机的出货量超过1.2亿台,在非洲达到了48.71%的市场占有率。
传音为什么在非洲这么厉害?
它们分析了非洲人手机需求后发现:

1、非洲消费者的底子薄起点低,很多人还挣扎在温饱线上,文盲多;

2、非洲晚上大部分地方是没有路灯的;

3、非洲人民喜欢音乐,喜欢随时随地载歌载舞;4、非洲人太黑,手机拍照无法面部识别。

 传音手机应对方案是:

1、主打语音通话的功能机;

2、传音就在手机上加入大功率的手电筒。以提升手电筒的亮度。很多地区并没有很充分的电力供应,所以传音就在手机上用了超大容量的电池,号称可以待机一个月。

3、传音就在保障音色的情况下加大了扬声器的功率,并且在手机包装盒中附赠头戴式耳机。

4、定制化拍照模式,解决非洲人民的最大痛点。传音的研发团队就专门针对非洲人的肤色和面部特征,开发出了用牙齿和眼睛来定位脸部的技术。并且在此基础上推出了非洲版的美颜和滤镜。

 这样,传音手机在非洲这个细分市场领域,做到了绝对领先,牢牢占据了老大的位置,现在他们已经开始在东南亚市场做横向拓展了。
 通过五看,输出结果可以是一个500页的材料,可以集中体现为一个战略定位图。
战略定位图的一个维度是市场份额,另一个维度是增长率,第三个维度是行业容量,也就是作战空间。 如果公司业务占有的市场份额低,而整个行业增长很快,是可以培育的,就是我们所谓的“锅里的”和“田里的”,不是“碗里的”,是为明天投资。
如果整体市场容量大,行业增长又快,那要进行“饱和攻击”。
什么是饱和攻击?如果理论需要1个单位的资源打赢一场仗,就用3-6个单位的资源打,这就叫做饱和攻击,确保这个战略控制点肯定拿下。战略控制点面前从来不考虑成本。
华为的研发投入,密度至少是一般公司的3倍以上,研发人力差不多是一般公司的3倍,而研发的投入可能是一般公司的几十万倍。
只要你能做到第一,利润全拿,成本和投入都是值得的;无法占领市场,成本再低也没有用。这就是华为经常说的饱和攻击。  
定目标:别让贫穷限制了想象力  企业的战略意图是通过市场洞察找到的,包括愿景、战略目标和近期目标。目标的类型有财务目标、非财务目标、效率目标,以及山头目标。 战略意图只有一张纸,越少越好,说清楚最重要的一两件事情就够了。要先把某一个细分领域打穿,其实就是通过一两件事来实现打穿。 战略不是根据你现在的市场地位和能力决定做什么,而是你想五年以后做什么、做到什么市场地位。战略就是倒逼组织做变革,组织结构要为战略做优化,而不是顺着延长线走下去。 余承东说,我不管现在什么水平,我就是要第一,永远没有第二,这就是战略方向。通俗一点说,战略目标就是当年领导吹的牛。
现在回头去看,余承东负责手机时一上来就吹了七个牛皮,最后发现全部实现了。


贫穷往往会限制想象力,也会限制战略雄心。 战略说的是未来的事情,不是现在的事情。现在没有的,未来可以有;现在有的,未来也可以没有。
没有的,可以学习和对标行业标杆,总是有办法的,不要因为现在的贫穷,限制了你对未来的想象,否则战略毫无用武之地。 战略意图常见的问题就是4种:
  • 目标过大,由于自身能力不够,使得战略执行的动作变形;

  • 目标过小,不敢投入,失去机会;

  • 没有按产品领域、区域、客户群打开,未来增长点及难点业务目标低,难以完成战略转型;

  • 收入和投入不知道如何安排,犹豫敢不敢投入,不知道如何控制风险。

 
这里没有标准答案,取决于创业者自身。 另外,战略基本上是公开的。
战术是需要保密的,但战略意图是不需要保密的。 如果自己人都不知道战略是什么,内部沟通和合作无法实现,就没有战斗力。
任正非要求战略规划会所有人都要来参加,最早是科级干部以上都能参加,后来想进步的同志都能参加。 只有一个东西是保密的,就是关于“怎么赢竞争对手”,不能把底牌给竞争对手看到。其他的都没关系,战略没有太多可保密的。
让所有人理解公司的战略,一起往前冲,这个最重要。

 

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