组织发展是如何演变的？
组织发展的现状如何？
组织发展进展到下一阶段，企业开始提出这样的问题：我们需要将体验式训练小组引入组织内部，从而提升组织的管理能力吗？理查德·贝克哈德将这种在组织发展领域发展起来的方式定义为组织发展。
同时很多组织发展的理论也逐步形成，这是由英国泰维斯托克研究所的几位非常重要的社会学家促成的，如埃里克·崔斯特（Eric Trist）和威尔弗雷德·拜昂(Wilfred Bion)，尤其拜昂是群体动力学研究的先驱，写了许多非常重要的团体过程研究的理论论文，被相当多的咨询顾问广泛应用。
埃里克·崔斯特（Eric Trist）
威尔弗雷德·拜昂 (Wilfred Bion) 组织发展逐步地演变发展，越来越多的咨询顾问由体验式训练小组的培训师开始慢慢走进咨询业，开发出许多组织发展的工具，尤其在群体动力和团队建设领域。团队建设成为组织发展在行业中早期产生的非常重要的活动之一。
团队建设之所以非常重要的原因之一是因为在西方文化，美国文化中，多数管理理论只完全致力于如何管理好个人-老板和下属，而对于群体，团队和会议的管理则认为是浪费时间，毫无必要。咨询顾问发现企业在团队管理上存在着很大的问题，因此雇佣组织发展顾问给这些企业带去一些团队方面的管理技能。
组织发展的其中一个分支就是协助组织发展不同的工具，从而提升组织领导力，团队建设和内部流程建设已成为组织发展中重要的活动之一，但并不是组织发展的唯一活动。这一分支开始提供专业的咨询服务，为企业提供他们自身不具备的专业知识与技能。 而组织发展的另一分支，开始演变成不再向企业或组织直接提供他们所需要的答案，而是帮助他们自己去寻找答案。我做咨询顾问时，亲身经历过很多这样的案例。
其中一个案例是我合作过的美国数字设备公司。他们在如何处理事情上有很强的自我意识，很难动摇。
当我告诉他们应该如何去组织一个会议或如何把事情做得更好的时候，他们总是非常感谢我提出的建议，但从不做出任何改变。因此我发明了过程咨询，帮助他们自己去寻找答案，而不是直接告诉他们答案。 当今的组织发展分为两个分支，至少在美国是如此。一个分支提出群体需要继续发展所需的各种工具，诸如调研，练习，不同的培训工具和方法等，这个分支现在被称为诊断式组织发展，而与此相对应的另一个分支被称为对话式组织发展。 这两者之间最主要的区别在于诊断式组织发展，咨询顾问会带着工具和解决方法进入企业，验证企业是需要这种特定的工具或解决方式的。而对话式组织发展，基于体验式训练小组的强大的力量-探寻精神，不提供企业答案或工具，而是帮助企业在组织内部自己找出真正的问题，从而和他们一起致力于如何解决这个问题。这是一个完全不同的组织发展形式。
彼得·沙因（沙因教授的儿子）：为什么诊断式组织发展和对话式组织发展与我们当今的组织发展有关联？
沙因教授：我个人认为：教会组织如何使用工具和方法这种诊断式的组织发展，可能变得不再那么重要了，组织发展开始慢慢更侧重于对话式组织发展，去帮助组织去解决诸如组织战略，组织结构，基础流程等更大的问题。
组织发展的理论也出现一些非常重要的新观点：作为咨询顾问，不是提出工具或答案，而是帮助董事会、首席执行官、管理高层去思考对他们而言更为重要的组织战略和组织结构方面的问题。
组织发展（OD）开始慢慢从完全以诊断式组织发展为主，转向对话式组织发展。
可能目前阶段诊断式组织发展仍然是非常重要和常见的，但我们发现企业需要更多的对话式组织发展的方式，我们也试图说服企业组织发展（OD）将会用来应对更多的需要对话式组织发展方式解决的问题。
我对此深有感触，因为我写的有关“组织文化”的著作和理论研究，初衷并不是想把它作为组织发展（OD）研究的一部分，但是企业发现企业文化对组织越来越重要，因为它是企业识别和企业行事方式的基础。因而对组织文化的研究加速了组织发展（OD）往对话式方向的发展。
我在给企业做咨询的时候，并不需要告诉他们企业文化是什么，而是帮助他们一起去解决企业文化方面的问题，而这正是用的对话式组织发展的方式。
过去25-50年，组织发展（OD）的相关工作从完全由组织外部的咨询顾问承担，演变到更多地由组织内部自己承担，由负责培训、调研或其他组织发展相关活动的部门负责。
当今，组织发展（OD）已经成为组织内部人力资源日常工作中的核心部分。与此同时，在组织外部，像我这样的咨询顾问研发出更多的解决组织核心问题的理论和观点，诸如如何创建企业文化，如何发展企业文化等这些更难解决的高层管理问题。
彼得·沙因：组织发展（OD）在组织中处于什么位置？属于哪个职能部门：管理层，人力资源部，还是战略部？
沙因教授：这是当今让人混淆和备受争议的一个问题。
以企业文化为例，我们发现许多企业把企业文化当作一个管理工具，越来越多的企业会这么想：“我们需要把企业文化管理得更好，而只有人力资源知道怎么去做，那就交给人力资源部的人去做吧。”我认为这种想法是犯了一个很大的错误。
之所以会犯这个错误的原因是对企业文化不够了解，没有意识到企业文化是与公司所有活动相关的，包涵企业战略、如何设计组织架构、如何管理好人员等。
但大部分管理者通常只看到人员管理这部分，可以把这部分称为工作场所文化。他们认为企业文化就是工作场所文化，可以直接把它交给人力资源部去处理。
他们可以通过一些调查，如敬业度调查项目去解决工作场所文化的问题。他们并没有意识到这只是企业文化中很小的一部分。
管理层没有意识到如果战略成功，就已经为企业创建了企业识别和品牌形象。企业识别决定了如何对待员工的基础，决定了员工奖酬激励的基本方式。
如果人力资源部推出的项目与高层创建的深层文化不保持一致，那么这些项目就白费了。因此人力资源所做的项目必须融入高层已创建的文化，与企业文化保持高度一致。
我想再举几个例子，如果管理层不了解更深层次的文化问题，企业会陷入怎样的麻烦。譬如：管理人员认为他们应该根据市场需求设定生产指标，他们开发了一个管理系统，简单地将这些指标摊派给下属，这样就想当然地认为他们能完成这些指标。
与此同时，下属也意识到无论如何完成这些指标就成了他们的工作，他们没法完成指标，就只能欺骗，向上谎称或造假目标已达成。最近在美国和欧洲都发生了多起案例，爆出了舞弊大丑闻，如：美国爆出退伍军人医疗丑闻，大众汽车爆出尾气排放造假事件等。这些都是由于高层没有意识到更深层次的文化因素而造成的。
从我这样的咨询顾问角度来看，在使用对话式组织发展模式的时发现组织中最大的问题，就是企业中普遍存在和最大的企业文化问题：当员工被指派去做某项工作时，如果他没法完成或者发现组织中哪里出了问题，不敢大胆地说出来，不敢向上级汇报。这个问题之所以严重是因为这会导致产生质量问题、安全问题和严重的事故。
彼得·沙因：组织中员工参与的重要性，对当今和未来5-10年组织发展的趋势有何影响？
沙因教授：我发现在组织中管理者和下属之间的关系过于正式和交易性。如果企业要解决质量问题，安全问题，生产效率问题，不仅要处理好组织中团队成员之间的关系，更要处理好上司与下属之间的关系。
他们必须更了解彼此，才能更信任对方。基于组织发展（OD）的探寻精神，在企业中传递“企业必须改善员工关系”这一理念，组织发展起着至关重要的作用。
基于这个趋势和观察，我和彼得一起创建了“谦逊领导力”这个概念，去解答组织中新遇到的一些问题。在老的工厂-机械式的生产方式，在组织中用等级和官僚制地对待员工的这种指令式的领导力可能还适用。
但随着年轻的公司和创业公司兴起，随着更多国际化组织的出现，更多的心理复杂性，现在企业要解决的问题也变得越来越复杂，对管理者来说，不能只靠下指令去应对这些复杂的问题。
管理需要更多地依靠技术专家，许多不同的员工，以及企业外部的临时专业人员。
因此工作本身的性质也发生了变化，由只技术型转变为适应型，遇到问题的解决方案不再简单单一，而是需要很多人一起用集体智慧去解决，讨论下一步我们应该怎么做。
埃德加•沙因Edgar H. Schein，美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。
1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆商学院。
在组织文化领域，率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解，为业界公认的“企业文化”一词的“发明”者。1973年与沃伦•本尼斯、约翰.万.曼伦等于合著了《人际关系动力学-Interpersonal Dynamics》，并于1980年出版了《组织心理学-Organizational Psychology-第3版》，因此亦被称为“组织心理学”之父。
2020年1-2月，埃德加·沙因教授将亲自在线授课，进行为期5次的系列在线视频研讨会：《变革时代的企业文化之道》。
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