年关在即,如何做一次漂亮的调薪?

首页 > 薪酬福利   发布机构: 每天学点HR  2019-12-14 09:09

来 源丨HRBar ID:hrbar-jianhua作 者丨刘建华


每年到年底的时候,调整员工待遇问题,是一个必须要干的活。

给谁调,怎么调,一直是老板头疼的事情,做好了鼓舞士气,做不好,流失人才,还影响士气。

薪酬痛点


到年底的时候,每个员工都在想的是两个问题:

第一个问题是年底能发多少奖金? 

第二个问题是今年年底的时候,公司调薪有没有我?如果要调,调多少,涨多少工资。


员工会想如果你给我涨薪,我可能继续留下来,如果不给我涨薪,我可能想的就是要离开公司。

对于企业老板这是个很大的一个挑战,很多公司,都是普调的方式,按照平均年限普通调整,每个人都增加一点。


但是,普调的前提是认为这些人的能力增长跟年度是挂钩的,而且是平均的,事实上并不是这样,很多人的专业能力、个人的业绩水平并不是随着年龄的增加而增加的。


那么,你有没有一个明确的方案,到底是给张三调还是给李四调,理由是什么,依据是什么,老板需要给这样一个方案。

调薪是一个比较棘手的工作。


第一个就是控制人力成本的挑战;

第二个是员工个人加薪期望的挑战。


两个条线都同时存在,这也就是我们所谓的劳资矛盾,作为劳动者都希望多拿钱,作为老板来说要控制人力成本,这两条线如何做好,这是考验大家的一个点。

达到双赢效果的调薪方法


这么多年培训与咨询的经验总结下来一个基本的思想,就是双赢。

在员工的升职加薪和我们的公司里面的人力成本之间,找出来两条线对起来,然后变成一个双赢。所以我们HR核心的工作就是要双赢。

1、控制人力成本

一个公司的人力成本,是公司发的工资加上他的奖金,加上公司承担的社保公积金等费用,然后再除以公司的收入或者是毛利润,一般情况下除以毛利润会准一点,除以毛利润它占一个比例。

一个公司健康的是15%到20%之间,就是它的人力成本占比占到这么多,如果超过这个比例,就有点不太健康了。

那么,到底什么情况下会导致人力成本过高?

最重要的一个就是人均效率。


就是人均产值做得好不好,然后就导致整个公司人力成本上压力会特别大。其实人力资源有一个核心的动作就是提高人效,把人数降到最低,这是人力资源要干的一个最核心的工作。

2、给牛人调薪

这里有一个设计薪酬的时候最核心的思想,就是优秀员工的奶酪不能动,再亏的公司,再做得业绩不好的公司,你一定不要亏待那些业绩好的人。


如果业绩好的人被委屈了,那你的业绩就没法再往前弄了,所以我们一定要把这个原则记住。

第一步是调薪计划设计。


就要设计一套业绩与收入挂钩的机制,构建岗位的职位序列,构建基于不同专业序列里面的不同等级的内容,然后来设计不同的工资,我们来设计这个就比岗位评估有意思了。

还有一个是薪酬水平调研,我们得知道别人家给多少钱。

其实最精准的数据是什么?

就是我这一类岗位在市场上,别人家怎么招聘的,竞争对手或者是同行业里面他们给多少钱,我要拿这个作为一个数据来调研。

第二步就是盘点。

就是给谁涨工资,我们说涨工资的一个最基本的要素是什么,哪些人是要涨工资的,我们要给几个因素都具备的。

第一,业绩要好。

第二,工作能力有明显提升的。

第三,态度、价值观没问题的。

至少这三个维度都具备的人涨工资。


比如业绩做得不咋的、业绩做得不错,但是态度不咋的,都不包含在涨薪范围内。

所以涨工资的时候一定要把这些人盘出来。

怎么来盘呢?


其实最重要的问题就是,我们要把全公司的人员,每个人的专业能力的评价、业绩评定问题,包括态度评价问题、价值观评价问题,包括人格特质的匹配问题,年度做一个人力资源盘点。

3、盘点员工实际水平如何

水平的评价,按照岗位的等级,前面有岗位的职位序列,然后有相对应的职位等级。

最好的方法就是,研发都是软件工程师,按照软件工程师的等级来做,测试是测试的等级,销售是销售的等级,然后里面再分为几级。


比如说一般1到5级,有可能选2到4级或2到3级,然后写出对应的标准,对应的工资,然后进行盘点评估,把这个人专业的贡献进行一个评价。

对业绩进行评估,业绩评价我觉得一个人工资其实就分三等就好。


第一是干得超出平均值以上的;

第二,能凑合,我们不开他。

第三种,没及格,就三种最简单。

第三个,评估他的个人工作态度,这个人是不是老加班,这个人是不是交给他的活从来不说No,这个人是不是老推卸责任,我要给他评估出来。

再下面就是价值观的评价。


就等于有三个维度的评估,这样一个人通过我们的系统就把它彻底盘点出来了,出来之后就会有三类员工:A类员工、B类员工、C类员工。

然后就是调薪了。


A类员工是要调薪的,一般我们给A类员工的调薪幅度要大,我的建议是50%到100%之间,就是我给你涨至少要涨50%以上,这类员工业绩好,个人的能力提升快,不给他涨工资,这累人特别容易跳槽。

B类员工稍微调一点,跑赢GDP,10%、20%,或者是10%到30%,调一个数据就可以了。

C类员工是不调的,有的人业绩做得一般我就不调了,专业能力没有增长也不调了,个人的价值观有问题也不调了。


其实对有些人来说,不调就是降。我们要控制调薪数量的比较。

一般情况下,调薪人数,我建议控制到30%到40%,不要都调,哪怕大家的表现好,也要控制,少数人调薪,但是要给足额度,这样我能够把有限的调薪的总额分配到少数人身上,这样能够起到激励的作用。


4、年度薪酬设计

当你把这些都调完之后,还要做的一个工作,就是要做未来一年的薪酬设计。

未来一年的薪酬设计,最重要的是你需要把大家基于下一年度的业绩的情况,把现在的收入挂钩做出来。


其实员工级的我前面讲了,这是比较简单的,就是牛人涨工资,业绩不好的人干掉,通过优化团队来做,你调薪完之后,再加上一些浮动薪酬的时间,基本上员工的工资部分,他的满意度不会太差。

不确定的因素,不确定的钱数部分,我觉得这将成为我们在薪酬设计中最核心的部分。

换句话说,我们一定要加大整个浮动部分的薪酬设计的核心的内容,包括工资、奖金。


因为浮动部分对公司来说,它不发生就没有钱,它的固定成本就比较少,它一旦发生了之后才会有钱。它发生之后,他的业绩也比较厉害。

年底奖金发放


其实往往要给调薪的人也是今年想发奖金发得比较多的人,这中间核心的一条是什么?

奖金发放有个核心因素,就是公司的业绩。


奖金发放必须跟你公司整体业绩挂钩,今年整体的收入利润完成的情况,来决定发奖金,公司有钱了就多发,没钱了就少发,这里面要看公司的净利润的实际完成情况。

怎么来分这个钱呢?

第一种是为业绩突破发奖金,年度奖金发给业绩突围、突破的人,突破的人肯定多发,这个是没得商量的。

第二个我要给重大贡献的发奖金,比如说我今年搞了个研发出来之后,特别牛,上面是业绩,下面是贡献,两个加起来共同构成了发奖金的一个核心因素。

另外一个问题,业绩不好时要不要发?

业绩不好的时候,全员奖金没有了,最多发半个月工资。

对于核心人员,对于局部有贡献的人员还是要奖励的,因为他有贡献,我要让大家看得到,我们是可以发钱的,原因就是你做得要够牛,如果不牛的话就没钱了,这是一个发钱的方法。

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