唐鑛:绩效管理的认识误区与管理创新

首页 > 绩效管理   发布机构: 人大人力资源  2019-12-13 12:00

以下文章根据唐鑛教授参与的

“绩效管理与激励创新”论坛演讲实录编辑整理

导语

企业的人力资源管理者,几乎都会遇到这样的难题:似乎永远也找不到一个良好的激励方式。设定绩效目标、实现绩效目标达成,这样一个看似简单的管理目的,实施中总会遇到阻碍。无论目标设置如何正确、绩效指标如何细分、培训安排如何细致、奖励方案如何到位,总有许多员工难以完成。


原本希望用“激励”作为桥梁,但是“激励”在这里,非但难以保障目标达成,反而成为了影响员工满意度的一道“绩效激励鸿沟”。如何用创新的激励方式来取代对绩效的激励,用激励来跨越绩效的鸿沟?


唐鑛教授的这篇文章或许能给你带来些许启发。

文章 : 高管实战MBA 

唐 鑛 

中国人民大学劳动人事学院

教授 博士生导师 党委书记兼副院长

公司绩效管理来自两方面:组织型和绩效考核型。关于这两方面,我想从下面四点说起。

第一,认识误区和管理创新:到底需不需要做绩效考核?不产生绩效的管理肯定不是好的管理,因此,所有的管理都必须产生绩效。

第二,管理创新、绩效考核、绩效管理是什么?是老板送给员工的礼物,如果在管理中把绩效管理、绩效考核做到这样一个状况,就是真正做到了工作的回报。

第三,绩效管理不是抓坏人游戏,也不是PU游戏,绩效管理是一个让大家跟上组织发展的游戏。

第四,绩效管理目的是什么?是实现员工和组织的共同发展。

下面跟大家分享两个案例。

案例一:绩效主义毁了索尼

《绩效管理不容易,索尼公司被它毁掉了》这是索尼公司前常务理事土井利忠写的文章,他在文中提出一个概念,不再用绩效管理。

2003年索尼公司进行重组,按照绩效主义管理,老板用一种考核审视的态度对待员工,员工跟老板博弈,找出一个最低标准的绩效考核指标,从而导致索尼公司失去了激情。所谓绩效主义是指以绩效论英雄,单纯以绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为。职工会为了更多的报酬而努力,如果外在的动机增强,自发的动机就会受到影响。团队精神丢掉了,激情创新文化没有了。索尼和三星公司合作,提出索尼是追求独特技术的公司。以前索尼的品牌是技术创新,现在索尼公司成为一个产品的跟随者,如果按照索尼公司创始人提出的精神,不断地独立创新一直会引领潮流,然而由于绩效主义,索尼公司失去了激情、团队和创新。

案例二:被收购的诺基亚

2013年9月3日,诺基亚被收购了,收购的时候市值才53亿欧元,而诺基亚最辉煌的时候市值为2300多亿欧元。在收购会上,诺基亚的老总眼含泪光说了一句话,他说:“我们并没有做错什么,但是不知道为什么我们输了。”

诺基亚的视野狭窄吗?其实,诺基亚比苹果早十年发明了智能机的技术,比苹果早十年发明了触屏技术,但诺基亚面临了创新者的窘境。创新模式中,技术创新有两种东西最可怕,连续性创新和破坏性管理创新,破坏性管理创新往往在企业的开发和应用破坏性技术方面。引领了一个行业的发展,往往是草根、屌丝,往往是极端边缘化的地方。

为什么在一个伟大的企业里边,有了这些新技术的萌芽,但是这个新技术的萌芽不能支撑它凤凰涅槃?一个公司里某一个引领未来发展的技术,产生变革的时候,这个团队的成员基本没有项目决策权以及资源的配置权。所以在很多超级公司里都把新技术当做玩具,当做观赏品。

绩效管理的三大认识误区

第一认识误区,绩效管理无用。绩效管理必须得做,索尼公司之所以失败,是因为索尼公司的绩效管理做错了。绩效考核的考核目标和考核值从哪里来?实际中,既有从上至下,又有从下至上,还有上下结合的方式,而80%以上企业的绩效管理指标是单纯地从上至下压下来,绩效考核也同样。这种从上至下压的指标比较适合垂直化管理的企业,这些企业的核心是成本控制,以成本管控企业。而索尼的核心竞争力是品牌、创造力、竞争力和创新,是一个扁平化管理的企业,因此绩效指标应该自下至上产生。由此可以看出,绩效管理应该跟组织自身的组织形态相结合。一个正面的案例是谷歌。

谷歌的绩效考核分为两部分,一是自评,二是同行同评。奖金不是根据工作量来定,而是根据项目的重要程度决定,因为这个项目很可能就是引领公司未来发展的关键项目。

第二认识误区,目前对绩效管理的认识不足。

建行总行在2008年建立了一个员工的总报酬模型,包含五个部分:工资、福利的物质报酬和工作与生活的关系、个人发展与工作的机会、员工认可的绩效考核三个非物质报酬的部分。为什么在总报酬模型里面,绩效考核是非物质报酬的一部分呢?因为一个科学合理、劳资双方都认可的、流程化和模块化的,重视过程和结果的绩效考核指标体系对员工是非常重要的。因为绩效考核是在报酬和绩效之间,进行一个对等的承诺。

第三认识误区,是在绩效管理中过分强调考优评优。

但是在IBM,最合理的绩效是C,ABCD考核的等级里边的C是称职、合格。如果一个员工常年绩效在B以上,说明他的素质和能力远远超过这个岗位所需要的,这意味着绩效管理的失败。

例如在国家电网的绩效管理中,第一要务是履职,即完成自己的工作,但单单的履职是不够的,国家电网还要求自己的员工每年做出2~3个亮点超越绩效,然后在来年将超越绩效内化成常规行为,这样组织才能够持续发展。

总结一下,绩效管理就是一个面对面的信息沟通过程,包括三个方面:

第一,公司理念和个人理念的沟通,如何找到最大公约数;

第二,找到经营方向和经营战略的沟通;

第三,找到管理行为的一致性去做沟通和辅导。

这个过程的第一层境界是人力资源管理,人力资源管理强调的是一套冷冰冰的基于岗位的绩效管理体系,员工的薪酬跟企业的绩效之间只是单纯的利益交换,这就使员工与企业的利益产生了差异与冲突。因此,战略人力资源管理应运而生。所谓战略人力资源管理,就是加入企业对员工的关怀,以及员工对企业经营管理与组织文化建设的参与,这一系列的变化,让员工跟企业变成了一个利益共同体。

 

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