内容来源：2019年9月6日，森马股份公司副总裁、首席人力资源官张伟先生在由中国领先的人力资源媒体公司HRoot重磅打造的中国领袖级人力资源年度峰会--“2019 HRoot中国人力资本论坛”上分享了以“打造一家令人尊敬的国际化中国企业”为主题的演讲，HRoot作为主办方，经演讲者审阅授权后发布。

阅前请思考以下问题：

中国民企如何走向世界？

以下正文，enjoy~

很高兴接受HRoot的邀请来和大家分享。很多公司已经在全球化方面走的非常领先了。相比之下我们森马在国际化的路上才起步不久。中国的民企走出世界，除了向跨国企业学习之外，中国的民企之间也可以互相学习，经验和教训相互借鉴参考。

在过去的25年里，我大部分时间在跨国公司工作，最近几年是在创业公司和民企工作。有些好久没见的老朋友问我现在在哪工作，我开玩笑地说：“我在一家总部在中国的服装跨国公司工作。”这家公司就是我现在效力的森马股份有限公司，一家地道的走出国门的中国民营企业。

今天我想和大家介绍一下森马，帮助大家多了解森马的现状和我们的梦想。今天说的这个题目很大《森马：打造一家令人尊敬的国际化中国企业》，这个梦想也很大，如何实现？实际上我们现在也在摸索，在路上边走、边想、边行动。

建立多品牌、多平台的

公司业务

森马分三个大平台，第一个平台叫做时尚零售平台，里面有两大事业群，第一个是成人休闲事业群，第二个是儿童服装事业群。第二大平台是智慧零售平台，森马在杭州有一个近千人的电商团队，年营业额都快接近百亿。第三个是运营服务平台，我们正在搭建“森马·梦多多小镇”一个新儿童产业，一个作为全国领先的儿童体验式玩育成长综合体，现在已在全国好几个城市都有招商营业。

1996年，森马公司在温州创立，温州是我们公司的大本营。2002年，森马的第二个品牌，巴拉巴拉应运而生。2011年，森马成功上市。几年前，森马把总部从温州搬到上海，森马在上海闵行区有个两百多亩地的产业园区。2018年，森马收购了法国一家知名的童装公司Kidiliiz，Kidiliz旗下的很多品牌在欧洲乃至全球都很有影响力。 现在，我们的业务足迹从中国已经开拓到了世界很多个国家和地区。 森马旗下的童装品牌巴拉巴拉现在已经是中国童装的#1品牌，随着对Kidiliz的收购合并，森马已是全球童装行业的“#2”领跑者。 在成人休闲服装方面，森马品牌也是全国的领头羊之一。

森马的愿景是做全球领先的多品牌时尚产业集团，我们希望成为一家令人尊敬的企业。这也是森马作为本土企业志存高远的一个梦想。

“小河有水大河满”的

共赢经营哲学

森马有一个经营哲学，在我们森马整个生态圈中的相关方都非常认同，这句话很朴素，但是很有寓意，“小河有水大河满”。小河包括我们的员工以及上下游所有产业链的各方零售商、用户、客户、线上线下的平台还有甲方供应商之类，大河就是森马整个生态圈。所以这是一个共赢的经营哲学。

森马有很多老客户，无论是加盟商还是供应商，一路走过20多年，这在中国的民营企业里是很难得的。很多人非常认同森马的企业文化，我在去各个区域考察市场的时候，一定会和我们当地的客户见见面，聊一聊。我们的客户除了和公司的商业往来之外，更重要的是对公司的高度信任和认可。

森马的两大品牌，第一是森马，当年很多年轻人都知道森马，今年我们邀请到白宇做森马品牌形象代言人。森马是个百亿的品牌，森马在全国有几千家店，大部分是我们的加盟商开的。今年我们推出新的森马的品牌定位是“质在日常”，要成为年轻人心目中的国民品牌。

巴拉巴拉17年前从无到有，从小做大，现在已经是中国童装行业绝对的领跑者。巴拉巴拉在全国有几千家门店，销售额上百亿，我特别欣赏巴拉巴拉品牌使命——“让天下儿童拥有美好的未来”。

森马是个非常有社会责任感的公司，几年前森马在温州出资3亿，帮当地建立了一所非常好的国际学校，这能够很快帮助当地提升中小学生的基础教育质量。 在过去20多年森马前后捐了10亿多人民币做公益事业，获得了社会的广泛认可和尊敬。

走出国门

进军全球儿童服装领域

除了森马和巴拉两个本土起来大品牌，森马还经营着很多国际品牌，如中高档品牌马可波罗，Jason Wu，Juicy Couture等国际品牌。2018年，森马走出国门，收购Kidiliz，这是一个总部在法国的欧洲童装公司，年销售额在4亿欧元以上。Kidiliz旗下有很多品牌，包括Catimini、Absorba等，都是中高端的童装品牌。通过这样的收购，森马成功进入全球儿童服装领域，并成为一个重要的领跑者，现在一下从童装领域中国第一和亚洲第一变成了全球第二。除了自己的品牌之外，Kidiliz还有很多授权的全球知名的童装品牌。 Catimini、Absorba这些品牌都已陆续进入中国市场。

虚心学习

做好国际并购后的管理工作

我们虚心地学习着其他公司的海外收并购的最佳实践和经验教训。我们在并购法国公司后非常重视法国公司的高管选拔和整合，在关键的岗位上，一定得要确保用那些有优秀的专业管理能力，并和企业价值观高度一致的人才。法国公司的设计师的设计能力非常出色，能设计出很多优秀的童装产品。 有好产品是企业成功的第一要素。

一个普遍的经验很值得重视。不少国际并购未能达到预期效果，主要原因在哪？不是钱的问题，也不是战略的问题，而是企业文化整合的问题。我在美国生活工作了近七年，之前在其他跨国公司做了很多全球性或区域性的HR领导工作，我对全球化、国际化人力资源管理很熟悉。作为一个收购方的CHRO去跟法国公司沟通时，我会发现企业文化的整合是如此任重道远，需要双方的耐心和理解，及时地沟通交流。我们现在需要不少有国际化背景的人才加盟到我们的中国和法国管理团队。 我们需要的是能够把两国文化打通的国际化人才。语言不是问题，最关键是思路和国际化的格局。 我们法国公司今年聘请的CFO，是前海尔的欧洲区CFO，她是去法国留学的中国人，然后就留在法国工作，她非常了解中法文化的区别。语言不是问题，关键她了解法国，她也知道中国人在想什么， 这些的关键人才对我们的国际业务和文化整合非常重要。 另外，我们最近还给法国公司聘请了一个人力资源总监，他是地道的法国人，他之前在跨国公司的美国分公司也工作过，他的全球视野和国际经验非常有助于我们的有效沟通和达成共识。很多问题看似好像是业务的问题，但实际上，最关键还是人的问题，把人的问题解决好了，很多事可能都迎刃而解。目前，文化和人才也是我们并购的法国公司要重点关注的事情。

与核心人员沟通

推进企业文化整合

刚才谈到企业文化是影响企业整合的第一要素。企业文化到底怎么去整合？实际上有方法论，因为它贯穿国际并购的整个全生命周期，员工工作如何能够更好的协同、能不能对文化进行有效融合、能不能在价值观方面达成一致，实际这每一步都有可能是“坑”，所以一定要计划好并管好。

面对中国跟法国两方面的高管团队，我们在挑选了一个合适的文化测评工具，可以给我们两个管理团队跨文化整合号个脉，识别出核心的文化差异，根据这个差异再去寻求能够求同存异的沟通方法和有效合作机制。我们希望能够在尊重当地文化的基础上把事情做成，同时企业的文化价值观又能得到有效地整合。

我们非常注重跟法国公司核心管理团体的沟通，不断派森马高管去法国跟当地核心管理人员开会，或者请他们的高管来中国互访。有时候距离容易产生隔阂，很多事情是因为你说你的，我说我的，从而造成沟通的频道不一致。所以我们要做的事情就是拉近距离。 我们也注重有效的全员沟通。今年过春节的时候，我们给法国员工写了一个拜年的贺卡，发给法国Kidiliz的3,000多名员工，让法国人突然有过中国年的感觉，成为中国公司大家庭的一部分。同时，我们也让法国的CEO拍了一个视频，在森马中国员工的新春大会上给中国员工拜个年，送上法国公司的祝福。

文化是一个非常重要的整合武器，对于文化的塑造，我觉得人力资源部门在这里当仁不让，不要觉得这只是业务部门的事情，实际并购以后的工作，人力资源部门能扮演着非常重要的文化和人员整合作用。

支持业务部门

HR要贡献看得见的价值

森马的目标是到2023年，销售额达到800亿以上，并且再孵化2到3家上市公司，这是森马的中长期业务目标。 企业的成功等于正确的战略乘以你的组织能力，企业战略跟组织能力一定要匹配。企业1亿的时候需要的组织能力跟100亿的时候肯定不一样，但500亿的时候跟100亿的组织能力又完全不一样。我现在帮森马做的事情就是帮助森马为800亿的目标做好准备。要实现这一目标，森马从组织能力、文化、人才等各个方面都要做好准备。

人力资源注重的就不应只是眼前这几个月发生的事情，我们既要抬头看路，又需低头干活。我们要去想对公司未来几年的发展到底有怎样的影响和贡献。森马想要成为一家受人尊敬的国际化中国企业，除了品牌跟产品之外，森马还需要有卓越的运营能力，有生命力的企业文化和价值观，同时还需要有国际化的人才，这对森马来说非常重要。另外，森马一定要有一个高效敏捷的组织，这对于我们来说也是一个特别现实的考验和挑战。

森马人力资源部的愿景使命及核心工作重点是什么？我跟我的HR团队制定HR愿景很简单：通过我们贡献看得见的价值，把森马打造成一个受人尊敬的企业和行业最佳雇主。不要让别人说“HR做的事情我们不知道”，人力资源部的工作一定要可量化，因为不可量化的工作在一定程度上就是“耍流氓”。所以我有一个HR平衡积分卡，所有HR关键工作必须要量化出来，每个月完成任务怎么样？季度怎么样？年度怎么样？必须跟上年同期比。如果有条件的话，还要和标杆行业的最佳实践。这样才知道人力资源部门有没有进步，对业务到底有什么样的贡献。

森马希望把自己打造成一个受人尊敬的企业和行业的最佳雇主。为此，森马的人力资源部有三大工作重点。第一是制定三年的人力资源发展战略和人才战略。第二是对年度要达成的销售目标提供强有力的保障和支持。第三是提升员工敬业度，成为行业中的最佳雇主。在森马有一个口号，叫做：“开心工作，幸福生活”，人力资源部和其他部门一起合作努力要把这句口号落到实处去。员工敬业度调研，员工对企业文化的认可，对于我们来说都是是非常重要的KPI和组织健康的风向标。

森马股份的员工平均年龄是32岁，森马电商员工的平均年龄是28岁，整体上是一支很年轻的队伍。 森马希望打造的雇主价值主张EVP是：“年轻，探索创新，值得信赖”。目前，我们正在努力推进这一EVP，并且以此吸引更多优秀的人才加入，同时也让内部员工在工作中保持积极年轻的活力和高效的创造力。

森马有一个比较远大的梦想，希望建一所非常牛的森马大学，成为服装行业里一流的大学。森马现在正在温州和上海的园区内筹建规模更大的实体培训基地。同时森马在和一流的培训机构合作，提升森马大学的软实力和精品课程。森马大学的框架之一有领导力培训、专业培训、专项培训、客户赋能培训等。这里谈到一点就是客户赋能。森马的经营哲学是：小河有水大河马满。森马大学配合业务部门会花很多精力在赋能客户上，通过赋能森马的客户，让我们一起提升业务运营能力，共同进步。

今年，我们打造了一个非常全面的领导力培养项目，叫做“全马系列领导力培训项目”。因为森马的吉祥物是一匹傲然挺立、蓄势待发的大马， 所以我们就把这些领导力课程和马关联起来。在全马系列领导力中，接受培训的最基层管理人员工被称之为“龙驹”，之后根据级别依次向上是“千里马”、“飞马”、“天马”以及总经理级别以上的“金马”培训班。

千亿森马

万马奔腾

目前森马的核心竞争力在于规模化能力、机会识别能力和变革落地能力。但是过去业务做得好不代表今后做得好，所以面朝未来，森马新的核心能力是四化：“数字化、国际化、资本化、立体化”。立体化更多的是围绕着森马的运营、供应链、品牌和营销，数字化，新零售等如何能够把它们高效地整合在一起，充分发挥出一个规模效应，这是森马在积极推进和改善的能力。

森马的三年人力资源战略是从组织、文化、人才角度来制定的。企业在制定人力资源战略时，一定要知道企业的战略和目标是什么，要搭建的组织核心能力是什么，要以始为终。森马的人力资源战略目标很简单：“千亿森马，万马奔腾”。千亿森马——森马要成为一家千亿公司；万马奔腾——森马国内，国际业务以及我们直营公司员工整合在一起有上万名。想象一下，如果每一位员工都是一匹千里马，所有的员工在一起找一个方向万马奔腾的状态，这多么震撼和有力量感的画面啊！

员工思维方面，实际要解决的关键问题是文化。我在宝洁工作了近15年，作为180多年的百年企业，宝洁现在还是充满了活力，生机勃勃，我认为宝洁最重要的两个成功要素，首先是文化，第二是人才。如果文化跟人才这两个关过不去，很多东西都只是口号。因为产品很容易被弯道超车，战略也很容易被人模仿，有的时候你都不知道竞争对手来自于哪个行业，因为现在企业越来越容易跨界了。所以文化要一定要做长，起到企业文化传承和为业务可持续发展保驾护航的作用。森马的文化建设要能做到“马志千里”，一定要看长远。好的文化能够驱动企业真正走得很长，看得很远。

谈到员工能力，森马推崇人才要精，我们称为“宝马良驹”。 我们现在开始严格控制人员编制，不希望只通过人员编制的扩张来扩大和推动业务发展，因为这很容易可能是个短期有效的方式，但长期对企业来说也许是个大累赘。所以森马现在要挑选人才中的宝马良驹，通过森马大学的赋能，鼓励内部员工轮岗，推广职业发展双通道，推广的复合型人才培养模式，建立强有力的人才梯队。

另外一点是员工治理。在这方面，我们的组织策略是“马不停蹄”，听起来很简单，目的是为了做到灵活敏捷，不停的组织迭代。所以森马的组织架构图，每过一阵都要重新画一画，要根据实际情况做出调整，确保组织是高效敏捷的。在组织治理方面，森马做了很多尝试，阿米巴，项目制，业务经营铁三角，事业合伙人管理机制等，我们在不停地探索创新我们的组织模型。

我们今年带领百名高管去走张掖的戈壁，三天徒步88公里，目的是让大家培养一种铁军意识，一旦出发，使命必达。森马要做的不是简单的事情，中间会碰到很多干扰和困难，可能会有很多的内外部挑战和调整，但是森马希望能够让大家有这种坚持，克服困难，我们相信一个人可以走得很快，但一群人可以走得很远。

我觉得国际化是一个不可逆转的潮流。中国的民企要想希望在某个行业或者在中国做领军者的话，一定要面临国际上竞争对手的直面挑战，森马现在已经走出去，而且一旦出发就很难回头，一定要使命必达，所以人力资源部要做的事情就是帮助业务领导把这些大事完成的任务漂漂亮亮做好，希望森马能做成这几件大事。多谢大家。

以上就是，森马股份公司副总裁、首席人力资源官张伟先生在“2019 HRoot中国人力资本论坛”上的分享。