HRoot专访森马副总裁&首席人力资源官张伟先生

首页 > 访谈   发布机构: HRoot  2019-10-16 10:33

1996年12月18日,森马横空出世,走进了消费者的生活中。如今,森马已经连续12年跻身中国民营企业“500强”和全国服装行业销售、利润“双百强”。近年来,森马在全球的发展势头迅猛,在深耕国内市场的同时,也开始积极布局海外市场,走向了企业全球化的战略道路。在这样快速发展的过程中,人才的吸引、培养和保留是森马不可忽视的重中之重。森马如何通过人才管理助力企业成为中国民营企业的“龙头”?为此,我们采访了森马公司副总裁、首席人力资源官张伟先生。



下午两点四十,张伟急匆匆的走进办公室,桌上放着打包好的午餐,一上午的会议和候选人面试让他错过了食堂的午餐时间。为了不影响下午四点半的会议,张伟一边吃午餐,一边接受记者的采访。

 

担任森马首席人力资源官后,所有总监级别以上的候选人,张伟都要亲自面试。经历了25年人力资源管理的工作,张伟称自己为人力资源行业的“老手”。加入中国民营领先企业森马,对于张伟来说,在拥有更大发挥空间的同时,也面临着更多的挑战。

 

森马的未来有很大的想象空间

 

森马是张伟服务的第六家公司,之所以选择森马,张伟给出了三个原因:“第一,对我来说,和企业一把手的三观高度匹配是非常重要的,否则工作寸步难行。我非常喜欢和森马的高层领导聊天,沟通起来很酣畅,也有利于彼此达成共识。”

 

“第二,森马的企业文化非常吸引我。企业文化就是一个企业的‘味道’,如果企业的‘味道’非常刺鼻,你是无法伪装的,长期下去,人会窒息。森马文化中的共赢、进取、务实、脚踏实地、稳健、正直诚信也是我价值观的一部分。”

 

“第三是行业趋势。在过去25年中,我做了很多企业关、停、并、转的工作,这方面的技能已经达到了专家级别,但我并不喜欢做这些工作。我希望行业有上升空间,企业在朝气蓬勃地发展,森马的童装在中国排名第一。有数据显示,到2021年,中国童装市场规模要达到2万亿。而且森马的业绩很漂亮,多年保持双位数的利润增长。这意味着我们有很大的想象空间。”

 

张伟认为,森马的人力资源团队是和企业同步成长的,既没有超前也没有滞后。森马的愿景是,未来5年,市值能够达到800亿或1000亿。“如果要实现这样的愿景,成为真正的行业领导者,我们要比现在更强大。人力资源需要更加运筹帷幄,为企业发展助力。”张伟如是说道。

在张伟看来,人力资源部门做得好,是企业业务部门非常好的战略伙伴,但如果做不好,就是企业中需要不停救火的消防员。“我特别怕人力资源担任消防员的角色,因为跟在后面救火是救不完的。如果人力资源部门能知道什么地方需要防火并防患于未然,这样不仅能减少人力成本,还能带领企业走上安全的正轨。”

 

在人力资源行业摸爬滚打25年,张伟深知在民营企业工作所面临的困难和挑战,但如果能用自己的专业知识帮助企业做的更好,把人才短板补齐,成就感则比外企来得更强烈。

 

进入森马后,张伟便带领团队制定森马未来1-3年的人力资源战略规划。“我们的口号是‘千亿森马,万马奔腾’。森马现在是一个拥有将近一万人的公司,如何把这些人才激活,实现万马奔腾的效果,是我们接下来要考虑的问题”。

 

在张伟办公室的白板上,他将员工的思维、能力、治理作为打造人力资源核心能力的三个方面。对此,张伟从企业文化入手,让文化成为员工DNA里的一部分。“对于企业来说,文化如果做好了,不仅能够使人力资源工作更加顺畅,还能有效的推动业绩的增长。因为不是所有事都可以用钱来解决,对于很多员工来说,企业的精气神更为重要。”

 

有趣的是,在森马的发展理念中,企业的各个动作都与“马”息息相关。在人才方面,森马推崇人才要精,从众多候选人中挑选“宝马良驹”。在组织方面,组织发展要“马不停蹄”,快速进行组织迭代,灵活敏捷。在文化方面,森马希望能够“马致千里”,起到驱动人心的作用。

张伟按照三支柱体系搭建的森马人力资源架构——人力资源专家中心(HR COE)、人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源共享中心(HR SSC)。“过去20多年,森马的HRBP做的很不错,紧跟企业业务发展。但是从某些方面来说,COE和共享中心做的相对吃力一些。”进入森马后,张伟把目光放在对专家中心的加强上。因此,在HR COE方面,森马陆续引进了不少来自咨询公司、外企以及民企从总监到专家级别的人才。“我们希望,HR COE能够真正起到牵引的作用。有前瞻性的做一些项目时,HR COE一定要多发力。”

 

从经营理念出发,造就“宝马良驹”

 

森马的经营哲学是小河有水大河满,这也是森马追求共赢经营哲学的形象表达。所谓小河,就是指员工、合作伙伴等利益相关,大河就是指森马事业平台,通过合伙人制度为员工创造成长空间和事业平台,与合作伙伴共创事业。

 

进入森马后,张伟在经常参加一些分销商会议后发现,很多森马的合作伙伴的创业轨迹都是跟着森马同步发展,他们对森马非常有感情,很多人谈起20年的心路历程时,眼中都有泪光。因此,“小河有水大河满”不仅仅是一句口号,更是森马与员工、合作伙伴长期的利益互助和患难与共而得来的深刻感悟。森马相信,只有合作共赢,积极打造生态圈,事业才能走远。

 

“森马有很多十年以上的老员工,很多参与创业的早期员工都还在,因此,大家的信任度非常高。所以‘小河有水大河满’的理念,在森马被诠释得非常到位。”

 

虽然森马的老员工众多,但是随着近年来森马校招比例的扩大以及年轻员工基数的增加,森马员工的平均年龄只有32岁。为了给员工提供更高质量的培训内容,目前,森马正在温州和上海两地,建立森马大学,作为员工的学习基地。

 

“森马大学过去也有,只是体系性不太清晰,今年,森马的学习培训被细分为几大模块,分别是领导力培训、专业力培训、专项培训和客户赋能培训,最底层是森马的云课堂。相当于一个根基,四个柱子。”张伟介绍道。

   l 领导力培训:森马的领导力培训被称为全马项目。根据员工的层级被分为良驹、龙驹、千里马、飞马、天马以及金马六个阶段。从最初段位到最高级别都有相应领导力的课程伴随员工的成长。

 
  l 专业力的培训:森马针对员工所从事的不同岗位,配备了不同的专业培训,无论是终端零售、设计、研发或是产品,森马都有相应的培训课程供员工选择。

 
  l 专项培训:森马每个月都会举办“森马大讲堂”,邀请公司内外的大咖进行讲课和分享,不仅有线下授课的形式,还开设了线上钉钉直播。从2019年开始,森马要求公司内部总监级别的员工必须成为内训师,进行内部讲课。目前,森马已经发展了90个内训师。同时,每个事业部也有自己的分享活动,比如:森马Talk、筑梦讲堂等。

 
  l 客户赋能:围绕“小河有水大河满”的经营理念,森马将重点放在了帮助客户解决实际问题方面。因此,森马专门组建了一支团队给客户们讲解有关产品、销售等方面的知识。2019年开始,森马把人力资源单独形成一门课程,由森马的员工编教材,为零售商的一把手、二把手、人力资源部门以及财务部门等讲解有关人力资源的内容。

“员工培训是一个长期的过程,虽然离完美还有一些距离,但我们的雏形已经搭建出来了,针对不同的员工、级别、专业,我们会尽量为员工配备所需要的内训。”

 

在张伟看来,学习的自主性和员工结构有关,森马的年轻员工比较多,年轻人很大程度是愿意主动学习的,很多事业部还会自发组织一些读书分享会。“我更愁的是满足不了需求量,而不是开了课程没人上。”

 

除此之外,森马还非常鼓励员工游学,到一些企业参访,“他山之石可以攻玉,我们参观行业内部或外部的标杆性企业,希望能把其他企业的优秀实践和对我们有启发性的东西带回来,在别人的经验和基础上,解决自身的一些痛点问题。”

 

员工福利,细节见温暖

 

进入森马后,张伟给人力资源定的目标是:提供看得见的价值,把森马打造成行业最佳雇主和一家令人尊敬的公司。

 

要实现这个目标,员工体验不容忽视。“不能只让外面人看着觉得森马不错,而里面人却不高兴,一定要表里如一。我们要让员工觉得森马是一家有温度,甚至好玩的公司。”

 

森马有一个口号——“开心工作,幸福生活”。张伟希望能够把它落在实处。“口号很大,梦想很大。但是真正实施起来,需要踏踏实实的一步一步去做。”目前,森马正在朝着这一方向不断的努力。在员工入职纪念日,森马人力资源部的工作人员会专门为员工写一段祝福的话。入职的年份不同,祝福内容也是不同的。很多同事都反映,收到那段话之后,感到特别温馨,很有归属感。

 

2019年,为了让新员工有更好的入职体验。张伟所带领的人力资源团队和其他有关部门沟通,希望通过在线入职向导,告诉新员工入职的流程和注意事项。“虽然这是一个小事,但是我们把它放到了工作计划里,不要让新员工进森马后觉得领个电脑,申请员工号都是费劲的事。我们希望把新员工入职的流程标准化,提升员工体验的满意度。”

另外,森马的人力资源部门也不断帮助员工进行工作与生活的平衡。今年,森马计划提升一些福利项目提升,例如:弹性福利,给予员工更好内购折扣等。

 

不仅如此,森马在上海拥有150亩大小的场地,先天的优势让森马在员工体验上,有了更多的发挥空间。除了办公设施外,食堂、健身房、宿舍、邮局、活动室一应俱全,员工可以在森马园区内过得非常舒适。这对于外地的、没成家的员工来说,非常有吸引力。而今年,森马也将进一步提升办公室、食堂、宿舍环境。

 

张伟表示:“我们常说要做有温度的企业,而温度要通过细节体现,不是简单地喊口号。”

 

在激励方面,除了薪酬福利外,森马有三方面内容做的非常有特色。第一部分是在销售端设置阿米巴店长,鼓励员工人人都是经营者。通过一定程度上与公司进行利益捆绑,员工能够清楚自己的目标,如何贡献自己的力量,以阿米巴店长的形式对内部员工进行成功经验的分享。

 

第二,森马拥有十几个内部创业的中小型事业部,森马采取事业合伙人机制,员工拿出一定的资金,作为小股东,森马则作为大的投资方帮助事业启动。当达到一定的规模时,事业部的员工就有机会像创业团队一样,分享成功的案例。森马旗下有一个叫“马卡乐”的品牌就是内部创业产生的,这也相当于森马内部孵化的项目。

 

第三是股票激励。作为一家上市公司,森马向中高层员工和骨干基层员工提供一些股票作为激励政策。“其实,无论是森马的员工体验还是员工激励政策,都可以看到‘小河有水大河满’的影子,大家一起努力奋斗,也一起分享这样的成果。目前,森马的一系列措施已经打下一个很好的基础。未来,森马能做的还有很多。”

 

国际化人才招聘,找到散落在各地的珍珠

 

2018年,森马收购法国著名童装公司Kidiliz。这意味着,森马已经迈向了国际化的发展道路。张伟认为,目前,森马处在国际化的起步阶段,亟需进行人才国际化和业务数字化。然而,国际化的人才很难短期内培养。“目前,国际化人才短板是我们最需要解决的问题,而通过引进则更直接一些解决这个难题。”

 

对此,从2019年开始,森马计划推行海外人才招聘,在海外寻求“好苗子”进行培养,并考虑从相关学府(例如中欧商学院)招聘一些有国际视野的中层人员,帮助森马管理关键的项目。

 

此外,森马还计划制作人才地图。根据森马的人才需求,通过人才地图,从全世界各地招聘相应的人才,“他们就像散落在全世界的珍珠,如果能找到他们,并吸引他们进入森马,能够在企业中起到带头作用。”

 

在公司内部,森马也会安排组织的核心人员去森马收购的国外企业进行互访,让国内的员工进入国外的组织学习,而对方的专家也能到国内的企业给予指导,通过互访,提升国际化的速度。

 

在内部人才培养方面,2019年,森马大学开发了与国际化相关的课程,在跨文化的沟通交流、普及性常识以及语言学习方面对员工进行培训。这也是森马培养国际化人才的第一步。

 

收购公司的人才本地化管理也是国际化的重要一环。“因为文化底蕴不一样,所以思想也不一样。在法国,我们首先会招聘有国际化视野的法国本地人才,让他担任法国公司中高层管理岗,其次是招募拥有亚洲工作经验的法籍华裔,这两类人对我们来说是非常重要的,是嫁接两国公司沟通的桥梁。另外,我们还会招聘在法国读书的留学生或是工作的华人。这样的话,海外的高层、中层和基层人才就都构建完善了。”

 

未来,森马希望Kidiliz能够作为独立公司上市,通过这样的梦想激励和吸引到一批欧洲市场的人才,而这也符合森马‘小河有水大河满’的理念。

 

采访结束后,张伟又开始了他接下来的会议......

 

Q&A

 

Q:从事二十多年的人力资源工作,在招聘过程中,您最看重候选人的哪些特质?

 

张伟:站在我的角度,招聘人才和婚姻有很多相似之处,匹配度越高、三观越合,走得就越长。因此,在判断候选人是否适合某一岗位时,我主要会看求职者的专业技能、职业愿景以及对企业文化的理解是否与公司有高匹配度。而在招聘管理者时,求职者的领导力能否hold住员工也是我考察的重点。

 

另外,我还会花不少精力询问求职者过去的职业轨迹,以此判断求职者是否有着较高的职业操守,能否以德服人。因为其他技能可以慢慢培养,但是“德”这个职业素养并不是简单依靠培训就能获得的。

 

Q:您曾在不同性质的企业有丰富的工作经验,您认为这些企业人力资源管理的不同之处在哪里?

 

张伟:在我看来,外资企业国际化思维方式非常清楚,标准化是治他们公司之本。管理体系会根据企业自身的变化不断地完善。人才梯队也相对成熟,风险把控很好,而且相对保守。

 

相比之下,民营企业的体系相对不完善,有很大提升空间。但民企业务追赶的速度很快,导致很多体系还跟不上。因此,很多民营企业的管理体系标准性不够强,有时可能会借鉴多个其他企业的管理模式。

 

而创业公司是实用主义者,体系还在初步搭建阶段,人才质量参差不齐。但却非常勇于试错。为了快速发展,创业公司常常是边找方向、边开车、边修路。这对人的综合能力要求非常高。

 

Q:按现在的标准来看,您属于“跨界人才”,在您“跨界”的过程中,是否有“水土不服”的情况?

 

张伟:人力资源管理的工作是考验人的管控能力。要适应不同类型企业的工作节奏和环境,则需要保持“归零”的心态。外资企业体系完善,所以我在工作时能够熟练运用系统,有效地落地执行。而在民营企业,因为它有时并没有明确的政策和制度,所以很多时候我可以打破规则做一些改变和创新,这对我来说是新的考验。

 

其实,进入不同性质的企业就像游戏通关一样,在外企打到很高的关卡时,进入民企或者创业公司,就像是又进入了一个新的游戏,不能简单的“拿来主义”,要把心态归零,重新打关。“水土不服”这件事其实没有对错,只是匹配度出了问题,企业发展的不同阶段,要招不一样的人。

 

外企因为成熟和体系化,它的“水土”很相似,所以跳槽容易。可是,外企和民企的“水土”不同。举例来说,假如你是一课森林里长得很茂盛的松树,可是如果非要把这个松树移植到特别潮湿的水地里生长,这样的匹配就是错误的,因为水地里更适合水杉生长。其实这并不是说人才不行,而是“水土”不适合他成长。所以企业和人才都需要检讨自己。如何找好匹配度,需要双方去冷静和客观的分析。

 

Q:与其他企业相比,您认为森马的优势在哪里?

 

张伟:目前,森马的童装是中国的NO.1,收购了法国的kidiliz后,森马在全球的童装行业是NO.2。可以说是这个行业的领导者了。

 

成立至今,森马已经走过了23个年头,很多员工和森马一路走来,大家携手共创,风雨同舟,这有利于革命友情的建立,心态也会不一样。因此森马的成功不是简单可以复制的。

 

在员工晋升方面,森马有职业发展的双通道,一个是管理系列,另一个是专业系列。这也就是说,除了业绩之外,森马也很看重对于员工专业能力的培养。

 

Q:森马未来三年的发展和企业定位是把森马打造成具有国际竞争力的现代跨国企业集团。在这一过程中,您会扮演一个怎样的角色?你自己对于未来的事业发展有何规划?

 

张伟:在这个过程中,我和我们的人力资源团队的工作就是要配合业务发展,起到牵引作用。在此之前,森马并没有首席人力资源官(CHRO)这个职位。因此,我来这里的工作就是配合“司令”做一些有关人才的大蓝图,如果我仅仅推进日常工作,也没必要拥有这么大一间办公室。

 

就我个人而言,我希望我能够贡献“看得见的价值”,帮助公司搭建一个完善的体系,从而可以看到一个发展非常好的前景和道路,对业务真正有促进作用。如果我的战略布局也获得了他人的认可,这对我来说是非常有回报性的。

撰文 | 彭海燕 李硕

张伟先生简介



张伟先生现担任森马股份公司副总裁、首席人力资源官。作为资深人力资源高管,张伟先生拥有出色的人力资源专业背景和超过25年丰富的人力资源工作经验,历任宝洁公司大中华区、北美区及全球业务人力资源高管,阿斯利康中国及香港地区人力资源副总裁,联合利华北亚区人力资源副总裁,世茂集团首席人力资源官和集团副总裁,摩拜出行服务有限公司人力资源行政副总裁,覆盖衣食住行医用互联网等不同行业,有着丰富的跨国公司、民企和创业公司的工作经验。

关于森马

浙江森马服饰股份有限公司是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。连续12年被评为中国服装行业销售、利润双百强,中国民营企业500强,位居中国服装行业竞争力10强,是中国服装行业优势企业之一。

公司旗下目前拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌,其中,“森马”品牌创立于1996年,该品牌曾荣获中国服装品牌营销大奖、成就大奖,是中国休闲服饰领先品牌。“巴拉巴拉”品牌创立于2002年,该品牌曾荣获中国服装品牌潜力大奖、中国十大童装品牌。“巴拉巴拉”品牌的市场占有率和品牌知名度都居国内童装品牌前列,被誉为“创造了中国童装品牌的发展奇迹”。


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