尺子 · 梯子 · 场子:论HR思维的演变

首页 > 其他   发布机构: 金蝶HR  2019-10-10 18:04

导Lead语“思路决定出路。”人力资源管理工作亦是如此,HR们选择管理方式的差异源于其对人的思维与行动规律的认知。

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笔者从事人力资源管理咨询和信息化服务工作十余年来,经历了人力资源管理思想从西方传入中国并不断演进的过程。回顾一下,在过去这些年来,人力资源管理模式设计的重点也在不断发生变化,形象地总结一下,大体可以分为三种模式:

第一种模式:尺子思维

人力资源管理理念刚刚传入中国,人力资源管理体系设计的重点在“职位、绩效、薪酬”三个领域。于是,招聘录用条件、任职资格、绩效考核标准等等评价工具成为人力资源管理体系设计中的重中之重。这一时代的HR工极为热衷开发各种评价工具,希望利用它们对企业内外部的人员进行准确的甄别与评价,继而做出准确任用、奖励、晋升决策。

在尺子模式下,HR人员自觉或不自觉地被赋予了“评判者”的身份,就像球场上的裁判一样,为了保证其公平、公正地履行职责,他必须置身事外,严格保持中立,不能与被评价者有任何利益关系,这就客观上造成了HR人员与非HR人员必须保持一定的距离,这就难免让很多员工抱怨HR部门的人总是长着一副冷漠的“职能脸”。

第二种模式:梯子思维

后来,人们似乎发现了这种将HR管理置身于企业经营业务之外的种种弊端,进而要求HR部门在企业人才开发与培养中发挥更加积极主动的作用,于是像职位通道设计、职业生涯规划、人才培训开发等技术获得了重视和应用,企业希望一方面以保证人才选拔的公正性,另一方面能够加快企业人才培养的速度。而员工看到企业为其架设起来这一把把“天梯”,似乎也增强了与企业共同发展的信心。



但时代发展到了今天,这两种思维模式下开发出来的许多人力资源管理工具都遭遇了严重的挑战。

首先我们看“尺子思维”,它的背后其实隐藏着环境相对稳定、工作过程和工作成果重复程度较高的假设,因为只有这样,这些工具才可在重复应用过程中不断打磨其精度,提高其适用性。但相信大家都已经发现,当前世界环境已经进入到“VUCA”时代,在环境多变、模糊和不可测条件下,工作过程的动态性增大,工作成果个性化突出,业务实践的可重复性特征降低,这些基于“可重复实践假设”开发出的管理工具已经无法度量员工的真实能力与业绩,日渐受到业务部门的质疑。

同时,我们更应该看到,大量的事实证明现在企业的人才成长正进入“混序时代”,员工能力与业绩产出与个人年龄、学历、行业经验的相关程度正在不断降低,传统的职业发展规律正在被颠覆;员工工作所需要用到的跨界知识越来越多,“基层岗位专业化、中层岗位差异化、高层岗位个性化”的趋势越来越明显,因此原来那些看似能够吸引员工不断攀登的“天梯”,不仅不能体现当前人才成长的规律,甚至会成为束缚限制员工成长的“烟囱”,给人带来的感觉不是“激励”而是“压抑”。

第三种思维:场子思维

如今不仅是员工的知识技能架构本身,甚至连知识的获取渠道和学习方式也发生不断的变化,传统的任职资格体系中知识、技能及内在素质各个方面的要素都在发生变化。企业的发展更加需要员工个体自发、主动的努力来适应新的环境,HR的关注点逐渐转移到“激活”与“赋能”员工上来,以个体活力的持续保持和能力的不断提升来保证企业竞争力的维系和提升。在这种局面下,第三种思维模式——“场子思维”就浮出了水面。

这里我们所说的“场子”有三种含义,一是“市场”,二是“赛场”,三是“平台”。


所谓“市场”,即企业内部市场机制的形成与体系化。以海尔电器为代表“人单合一”模式就是将企业传统的价值链模式转化为市场链模式,让传统企业内部的上下游之间由指令传递变为价值传递,每一个经营环节既可独立成为市场单元,又可相互并联直接面对外部市场。

金蝶s-HR客户——远大住工近年来开发的HR4.0“人人账本”模式就是给每一名员工和每一个项目都编制了一个账本。每个员工的账本年初是“薪酬预算”,员工需要通过劳动投入实现相应的绩效才能将“薪酬预算”变成自己的工资和奖金;每一个工程项目也有一个“人力账本”,即项目的人力成本预算,项目经理不仅要管项目进度、质量、材料成本还要主动管好人力成本方面的支出,一个好的项目经理如果能够按期完成工程进度,成本支出还有结余,可以按事先规定的制度获取相应的提成奖励。

说到“赛场”,大家都不免会想到奥运会。其实国际奥林匹克委员会本身既不研究人如何跑得更快、也不研究人如何跳得更高,它只是建立这么一个“游戏规则”,保证有一个公平、公正的裁判员队伍,再加上一个反兴奋剂检测中心,让全世界的运动员有一个公平的竞赛环境来实现自我的价值。正是因为如此,奥运会才能成为长盛不衰的国际盛会。

建立企业内部的赛场机制,首先是要建立起一套公平的竞赛规则,把员工的绩效差距显性化,同时又把这种差距以最小时间单位、最直观的方式展现在每一名员工面前,最后要把这些差距体现在员工的薪酬、培训机会和晋升上来。事实上,现在越来越多的企业都在努力缩短“投入-绩效-回报”的周期。

比如金蝶s-HR的优秀客户今麦郎集团,这两年就致力于实现“日工资核算模式”,即让员工每天看到自己和团队成员的业绩和获得的工资,并实现次月1日发薪。用今麦郎人力资源总监张素国女士的话讲:看到自己每天挣了多少钱是一种激励,看到自己的小伙伴挣的比自己多又是一种激励效果。

业务部门能够引进竞赛模式,职能部门一样可以。金蝶s-HR的另一个知名客户三一集团在HR招聘领域基于s-HR招聘平台建立起了“招聘抢单”模式,全集团的招聘需求通过统一平台发布,通过各种渠道获得的简历对所有单位的招聘人员公开,如A事业部招聘人员在简历库中发现了一份合适B事业部某个岗位的简历,可以马上锁定简历(即抢单成功)并开展后续招聘流程;如果候选人被录用,同样可获得招聘提奖。

人力资源激励制度的设计于对人性的假设。相较而言,“市场模式”符合X型假设(经济人),而“赛场模式”更符合Y型假设(自我实现人),因此我们在制度设计时应该尽可能将两种模式综合应用,以获得更好的效果。

如果说市场模式和赛场模式是应对前端岗位员工激活的有力方式,那么“平台模式”的建立就是解决如何对中、后端人员激励问题的关键。近年来越来越多的企业不仅希望将财务、人力资源的业务实现共享式交付,甚至还计划将行政、IT和采购等事务都集中在同一个平台上面向前端业务部门提供快速、标准的交付(即“GBS”模式)。

但也有很多有识之士担心,这种业务集中会不会形成企业内部新的权贵与官僚组织。如何对各类共享类交付任务的过程、质量、效率进行全面、系统的管理则更加依赖具有共享任务管理能力的一体化业务管理平台。

自金蝶s-HRV8.5起,金蝶s-HR基于金蝶EAS共享运营管理平台为HR共享业务提供全面的工单接入、任务管理和运营支持服务。该平台不仅能够对金蝶各系列的的HR及财务系统上运行的业务进行统一的集中共享式管理,还能从其他异构的OA、财务和ERP系统接入任务,生成工单,交由共享服务中心内部服务专员负责交付。

在共享运营平台上,共享业务管理部门可以对工单的完成效率、质量及客户满意度进行全方位的监控,并基于这些信息对共享服务交付人员的绩效进行准确、客观的评价,对各类服务做出持续的迭代、升级和改进。


总之,在数字化转型时代一方面是以往传统业务管理模式的很多环境假设已被彻底颠覆,另一方面是由各种社交工具和信息管理平台带来了高度的“信息民主”。传统人力资源管理的理论、方法和工具正在经受数字化社会和企业环境的不断考验,同时新的数字化工具也会让以往很难落地的管理模式付诸实践,企业人力资源管理模式必然会在对管理规律的重新认识与数字化工具应用的融合中产生出更多的突破和创新!


简介:宁卫军,金蝶大企业方案部HR产品首席顾问&咨询总监,长期从事大中型集团企业战略人力资源管理咨询及信息化建设服务工作,有丰富的理论积淀和项目实操经验,曾为青岛海尔、贵州茅台、三一、烽火通信、金科地产、万科物业等众多知名企业提供人力资源咨询和信息化建设服务。

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