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HRoot专访巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人芮策满(Lars Reichmann)博士
2015-09-18 打印本页
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1885年,清光绪年间,一位德国公司的经理不远万里踏上了中国这方土地,他带着说服中国人相信巴斯夫(BASF)染料优点的使命,牵起了巴斯夫与中国的缘分。那年是巴斯夫成立的第20年,时光飞逝,2015年,巴斯夫迎来了成立150周年和进入中国130周年。

如今,大中华区不仅成为巴斯夫在全球最重要的市场之一,同时也发展成为亚太区的创新枢纽。截止到2014年底,巴斯夫大中华区已拥有8 000多名员工,销售额约达55亿欧元。巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源部门负责人芮策满博士(Dr. Lars Reichmann)表示,巴斯夫在大中华区的可持续发展离不开人才的培养与发展,人才是巴斯夫实现“创造化学新作用”战略宗旨的基石。基于对人才的高度重视,巴斯夫全球的2015年四大战略支柱和巴斯夫亚太区的2020年战略中,都包括了“建立最佳团队”。

卓越雇主品牌产生的“化学作用”

巴斯夫已经连续五年被认证为“中国杰出雇主”,当谈到获得此项称号的秘诀时,芮策满博士自豪地拿出了一张“元素周期表”,这张表和真正的化学元素周期表极为类似,但是其内容不是化学元素,而是巴斯夫整体薪酬计划的组成要素。巴斯夫致力于为员工创打造具有吸引力的整体薪酬方案,这不仅包括各种薪酬福利,也同样包括各种学习机会和优越的工作环境。这张元素周期表上涵盖薪酬、工作环境、学习发展计划、福利四大维度。

欧洲公司非常注重员工的福利,巴斯夫也非常注重为员工提供各种福利以关爱员工需求,并根据各区域的特点提供针对性保障。如在巴斯夫领先的路德维希港基地,公司新建了一个全新的工作生活管理中心,设有日托中心、和健身房等。而在中国,针对中国员工需求,设置了不同的福利,如结婚福利、生育福利。女性员工怀孕第二胎可享有和第一胎同样长短的产假、新生儿福利等。另外,巴斯夫还提供了多种超出法律基本保障要求的年假和公司假期。

同时,巴斯夫注重长远发展的可靠工作环境和广泛的在职学习机会,使员工得以选择适合自己的发展道路,从而为员工的个人成长提供支持。“相比高薪、补贴等可以直接提供给员工的元素,其它诸如良好的工作环境和员工职业发展通道等基于公司文化的元素则需要花费更多的时间和精力,而这也是我们长期以来已为员工打造的、并且不断发展和完善的方向。”芮策满博士解释道。很多女性因生育而中断了职业发展之路,在巴斯夫,即使女性因生育等特殊原因会暂时离场,但职业发展并不会因此止步。作为新妈妈,巴斯夫浦东基地员工不仅享用温馨的哺乳室,其中不少人在回归职场后由于杰出表现还得到了晋升。在巴斯夫看来,优秀的员工值得企业持续投资与激励。

随着90后员工涌入职场,逐渐发展为职场主力军,他们对待工作的态度会对既有的管理体系形成挑战。其中尤为突出的一项是,工作与生活的平衡。对此,巴斯夫一直支持员工兼顾事业与家庭,他们理解员工对于家庭的责任感,并组织各种活动让员工及其家人体验在巴斯夫工作的乐趣,企业认为家人的支持是员工能够安心工作的基本要素。巴斯夫鼓励员工享受年休假,更组织各种体育活动和惠及员工家庭成员的大型活动,如两年一次的 “巴斯夫运动日”、每年的公司举家出游、儿童节及圣诞亲子派对等系列沙龙。

巴斯夫根据企业的特性,推出了员工子女国际假期交换项目——全球一家亲。这个项目能够让不同国家的14-19岁的员工子女与同龄人进行交换,体验对方国家和家庭的生活。2015年,约20位大中华区的员工子女参与到这项活动中,其中也包括一线操作工人的子女。对于蓝领员工而言,这种惠及子女的活动是非常具有吸引力的。活动一经推出就饱受好评。

关注员工的身体、心理健康已经被很多企业提上议程,巴斯夫也不例外。事实上,巴斯夫一直高度重视员工的安全与健康,倡导员工拥有健康的生活习惯。2014年6月,巴斯夫大中华区以“工作中的背部健康”为主题的健康活动,为员工提供咨询、评估、讲座等多项内容,并且分发给员工健康带和练习指南,鼓励员工加强锻炼,切实做到关爱员工身体健康。除了身体健康,巴斯夫同样关注员工的心理健康,2011年巴斯夫大中华区启动“员工帮助计划”,为员工及其家人提供情感和心理辅导。2013年,该项目全面覆盖到中国大陆的员工,现已为100多人提供咨询帮助服务。

挖掘人才 建立最佳团队的第一步

据芮策满博士介绍,巴斯夫 “创造化学新作用——追求可持续发展的未来”全球战略的四大战略支柱包括:凝聚集团整体力量增加价值,追求创新帮助客户更加成功,引领可持续发展解决方案,以及建立最佳团队。

为了建立最佳团队,巴斯夫将卓越的员工、卓越的工作场所、卓越的管理人员作为三大战略方向,并为此制定完整的框架。作为一家知名化工企业,巴斯夫对员工的需求是多元的,从操作工人到研发人员,不同类型的人才汇聚于此,因此在全球,巴斯夫拥有多种吸纳优秀人才的途径,针对不同的求职对象,提供针对性的招聘渠道。

面向学士和硕士学位毕业生,巴斯夫在中国推行巴斯夫“成长”毕业生计划®,根据大学毕业生的个人水平提供匹配的培训及轮岗项目。该计划从业务与职能、制造与工程、研发三个维度为毕业生的职业发展夯实基础。每位成长培训生都会由一位导师带领,两年内轮岗体验不同岗位的工作,最终步入正式岗位开展工作。

此外,为了招聘到优秀的操作人员,2014年,巴斯夫上海研发部门联合华东理工大学发起了“实验•源”学徒项目,该项目招募对象是化工专业的大专毕业生,他们在通过一年的培训,并在完成内部半年的实习之后,即可成为巴斯夫真正的学徒。巴斯夫还积极开创多种校企合作模式,下至中专职校,上至博士博士后,以确保吸纳优秀的人才,从而为建立最佳团队打下良好基础。

因材施教 员工职业发展的源动力

巴斯夫作为一家财富500强的“常驻”企业,博采众长,是它一个半世纪以来人才管理的沉淀,也是发现和培养未来人才的法宝。

“不断学习和发展是‘建立最佳团队’战略的基石,也是巴斯夫关注的一大重点。”芮策满博士说。巴斯夫致力于为员工提供不断学习的机会,并为员工发展铺平道路。巴斯夫努力在企业内建立一种共识:员工职业发展是员工个人和经理的共同责任。为此,巴斯夫制定了诸多职业发展流程和工具,有针对性地提供给员工,挖掘员工的特有才能。一方面可以满足员工个人的发展目标,另一方面也能够帮助巴斯夫达成企业目标。

为了满足生产等领域内一线操作人员的需求,巴斯夫在大中华区生产部门推出了针对蓝领工作的员工发展项目,其中包括外语培训,不仅可以满足巴斯夫的企业发展目标,更是为员工自己的职业发展拓宽了道路,增加员工的竞争优势。

作为领先的化工企业,巴斯夫的组织结构十分明确,员工们可以获得关于升职的可能途径的资料,员工可以定期与主管讨论自身的下一步职业发展计划,而且每个人都了解自己站在哪个岗位,履行着什么职责。

该公司习惯于从公司内部选拔经理人员,据芮策满博士透露说:“巴斯夫所有董事会成员都是通过巴斯夫内部培养出来的。虽然领导岗位不同,但是巴斯夫的人才选拔流程严格按照:“识别——提名——培养——就绪”进行操作。

巴斯夫现任的管理者至少每两年会识别出一些高潜力人才,然后经过提名进入企业的人才库,高潜力人才一经提名就需要参加系统的训练课程,从中得到锻炼的机会,并充分了解企业对他们个人的要求,在经过几年的培训之后,他们能够全面的掌握领导力技能,这才能真正地为领导岗位做好准备。“在培训的过程中,巴斯夫会提供他们实践的机会,让所学的知识能够真正运用到工作之中,让员工能够感受到企业的支持,保护了有才能的员工,消除他们因外部‘空降兵’影响晋升的顾虑,也提高了员工的积极性。”芮策满博士补充道。

巴斯夫是一家由技术和专家驱动的悠久历史的公司,史上更是出现过诺贝尔化学奖得主。2014年,巴斯夫专利资产指数排名全球化工行业首位。这些行业内专家成果非凡,投身在科研工作中为巴斯夫创造出更多产品,并推动行业技术的发展。对于这些专家型人才,他们具备很强的技能或者业务素养,但他们并不一定希望走上管理岗位,在巴斯夫的专家发展路径上,他们能够获得多重培养和发展空间。 “对于这样的专家型人才,巴斯夫有着独特的培养和激励方案,让合适的人到合适的工作岗位上去,专家在巴斯夫会受到其他同事的尊敬,甚至薪水会比管理人员更高,这并不罕见,因为他们具有不可被替代性。”芮策满博士表示。

人才管理的本土化vs.国际化

国际化的发展背景下,整合全球资源成为企业的发展趋势。对于跨国企业而言,巴斯夫拥有强大的跨文化管理能力十分重要。芮策满博士2002 年加入巴斯夫,在2002年2009年期间,他在巴斯夫集团的不同地区工作,工作范围也涉及人力资源的多个领域,如人力资源政策、薪资等。2009年他成为巴斯夫德国路德维希港的专业薪资全球中心负责人。2013年他迁居到上海,并开始管理大中华区人力资源部。当被问及中国员工与德国员工各自突出的特点时,他指出两个大方向上的差异:

第一,国家经济发展阶段的不同导致员工对待工作的期望产生差异。中国处于经济高速发展时期,市场瞬息万变,员工更希望能够有更多直接的发展机会。而德国经济处于稳步发展阶段,员工对工作的稳定性有很高的需求。

第二,教育体系的差异导致毕业生进入工作的状态不同。中国的教育体系会让学生了解很多的知识,然而忽视了他们的动手能力,技能领域的实践经验较少。而德国恰恰相反,德国的毕业生虽然学的内容范围没有中国学生多,但侧重在技能学习和掌握上,因此,他们进入巴斯夫后能够快速地将所学带入到工作中。,在员工入职培训阶段,巴斯夫会根据中国学生的特点,制定更加技能实践的内容,而在德国则需要完善员工的知识体系。

“中国市场发展迅速,以前是跨国企业输送很多的外籍管理者来到中国,而现在是企业会为优秀的中国员工提供全球的工作机会。不仅如此,由于巴斯夫在中国区发展势头良好,2014年巴斯夫在亚洲领先的研发基地落成于上海,一些职能部门亚太区中心、业务部门亚太区和全球中心也在中国建成。越来越多的外籍员工会进入中国,因此中国籍员工会面临着领导国际化团队的情景。员工在上海管理世界,在国外管理团队,所以拥有跨文化沟通与管理能力十分必要,公司也会竭尽全力帮助他们。”芮策满博士如是说道。

加入中国团队之前,公司会安排外籍的管理者参加中国文化课程,系统的了解中国国情。这些“洋”老板要想领导好“土”团队,一定先要了解这个国家的文化。通过这些课程,外籍管理者会了解中国员工对住房、结婚、生子的重视程度往往会影响他们的职业发展决定,而在德国这些事情并没有那么重要。同样,中国员工在被送出国外之前,也会参加文化冲突管理的课程。

2014年底,巴斯夫拥有国际经验的高管超过80%,女性领导的占比达到19.1%。“巴斯夫将提高非德国籍高管和女性领导比例视作长期目标,对全体员工一视同仁,平等对待男女员工。”芮策满先生强调。

包容多元化 激发员工创新与活力

“没有人万事皆知,可我们都有一技之长。”巴斯夫全球形象宣传片中的一语道破了巴斯夫的多元文化和包容性文化构建的立场。巴斯夫对多元化的包容,不仅是人力资源管理战略的重要组成部分,更是为其业务成功保驾护航。

“包容多元化”是巴斯夫全球胜任力模型的重要部分,它既是业绩考核的标准,也是员工个人发展计划的参考之一。在大中华区,从公司层面到各部门和研究小组都会定期举办沟通会。卓越的工作场所,必须能够激发员工的活力,在巴斯夫多元化的环境下,不同级别和专业工作的员工能够跨越国界,共同工作。创新是所有企业永葆活力的持久发展之计,巴斯夫鼓励员工发扬企业家精神,并把想法变成现实。巴斯夫的内部互动平台Connect.basf.net帮助员工建立起社交圈、分享知识,并且跨部门、跨国界合作。巴斯夫的“亮点计划”让员工能将所想到的点子进行分享,一旦被采纳,年底巴斯夫会给予公开表彰与奖励。

巴斯夫的团队还和中国客户的研发团队融为一体,推出国内甚至是世界领先的创新。例如和大连实德共同开发世界第一款PBT-PVC共挤隔热窗框,和朗诗地产一起在中国推动节能的被动房建筑,以及和泛亚汽车技术中心联合开发概念车漆。

此外,今年150周年庆之际巴斯夫的“携手关怀”全球企业志愿活动竞赛鼓励巴斯夫员工,与同事、家人和朋友一起,携手非营利组织完成志愿项目。巴斯夫集团全球员工均有机会为自己喜欢的项目投票。巴斯夫公司为得到最高票数的150个项目提供项目资金以及时间上的支持。大中华区共有六个项目将得到巴斯夫的资助。所有设计的慈善项目围绕巴斯夫周年庆三大主题“智慧能源、城市生活和食品”,旨在创建更美好的社区。

时间退回到150年前,德国莱茵河畔曼海姆一家煤气厂老板在煤焦油中发现了商机,创办了巴登苯胺苏打工厂,这就是巴斯夫的诞生。150年来,巴斯夫从德国起步,走向全球,致力于创造化学新应用。芮策满博士坚定地说:“未来,巴斯夫会一如既往地为建立最佳团队而努力,鼓励员工之间相互信任与尊重,这是企业为客户提供优秀产品和服务的根源,也是巴斯夫可持续发展的重要动力。”

(采编:叶琼亚、沈奕安)

关于巴斯夫:
150年来,巴斯夫始终致力于创造化学新作用。巴斯夫的产品涵盖化学品、塑料、特性产品、作物保护产品以及石油与天然气。作为领先的化工公司,巴斯夫将经济上的成功、社会责任和环境保护相结合。通过科学与创新,我们帮助各行各业的客户满足当前及未来社会的需求。巴斯夫的产品和解决方案为保护资源、保障营养的供应以及提高生活质量作出贡献。巴斯夫的企业宗旨概括了这样的贡献:"创造化学新作用,追求可持续发展的未来。”巴斯夫 2014 年全球销售额约 740 亿欧元,截至 2014 年底员工约 113 000 名。巴斯夫的股票在法兰克福(BAS)、伦敦(BFA)和苏黎世(AN)证券交易所上市。巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年,从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。巴斯夫是中国化工领域领先的外国投资商之一,主要的投资项目位于南京、上海和重庆,其中位于上海的巴斯夫亚太创新园更是亚太地区的研发枢纽。2014年,巴斯夫大中华区销售额超过55亿欧元,截至年底员工人数为8 033名。

芮策满(Lars Reichmann)博士简介:
芮策满博士现任巴斯夫全球副总裁,负责巴斯夫大中华区人力资源部,常驻上海。2013年迁居上海前, 芮策满博士自2009年起出任位于德国路德维希港的专业薪资全球中心负责人。2002年至2009年间,芮策满博士担任巴斯夫集团不同地区人力资源部多项职位,覆盖领域包括薪资及人力资源政策等。

在加入巴斯夫之前,芮策满博士在1998年至2002年间,担任德国曼海姆大学人力资源领域研究员和助教。

芮策满博士于2002年获得德国曼海姆大学工商管理博士学位。

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