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HRoot专访TNT北亚和中国人力资源总监杨晓海
2010-11-25 打印本页
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TNT集团是领先的快递邮政服务供应商,为企业和个人客户提供全方位的快递和邮政服务。总部位于荷兰,全球拥有约160,000名员工,分布在200多个国家和地区。2009年,集团销售收入为104亿欧元,营业收入为6.48亿欧元。TNT快递是领先的快递公司,是全球第一家获得“投资于人”全球人力资源认证的企业。TNT北亚区是TNT快递的分支机构,涵盖中国大陆、香港、台湾、日本、和韩国。TNT中国大陆主要提供国际快递和国内公路快运服务。在国际快递方面,它拥有34家国际快递分公司和3个国际快递口岸。在国内公路快运,TNT通过其所属的全资公路货运公司天地华宇,运营着国内覆盖最广泛的私营公路递送网络。

HRoot:作为领先的国际快递服务运营商,TNT2009年被授予中国“最佳企业文化典范”奖,同时荣获“人气雇主”称号,这对于企业来说是一个很高的褒奖。TNT在人力资源管理方面,是如何充分体现企业文化的核心理念的?

杨晓海:企业文化最重要的是要与员工紧密结合,否则企业文化建设就成为空中楼阁。TNT在企业文化方面的成就,很大程度上是人力资源管理在文化上不断变革的结果。2009年和2010年TNT一直不懈努力把企业文化与员工实际利益紧密结合起来,来共同达到双赢的局面。公司希望员工可以认同企业的文化,从而有良好的业绩表现。同时,员工也希望工作不仅仅获得一份薪水,而是在工作中可以有所学、有所得。特别是年轻的“80后”员工,更加关注的质量而非数量,希望每天在工作中都能够获得成长,而不是浑浑噩噩地度过。社会在不断进步,大家更加关注的是生活的质量,时间不被浪费。那么,对于TNT的企业文化建设来说,就是不断地寻找企业和员工利益的契合点,让员工在工作的同时可以不断成长,快乐工作。

TNT中国在2009年的经营战略是“客户体验”,为了更好地配合战略目标的达成,我们对企业文化进行了变革。当时,金融海啸对物流行业打击很大,当年第一季度和第二季度运输量同比下降了30%。市场上很多行业包括物流行业大都采取了紧缩政策。但是,TNT采取了完全不同的策略。我们郑重承诺,2008年TNT中国全体员工的年度加薪和年终奖金照常进行,同时对员工不离不弃,不因经济不景气而裁员。与此同时,在困难的时候,为了让员工对企业有信心,提出了“3C”的理念。首先,让员工对企业有信心(confidence)跟TNT一起共度难关,所以我们照常发奖金、加薪等等。同时,我们依旧保持500万人民币的培训预算来“投资于人”,这是我们对于员工的承诺。其次,更加关注客户(customer),因为我们是服务行业,客户的认可相当重要。最后,就是在成本(cost)方面,我们必须加强成本的管控。“3C”是TNT中国2009年最重要的战略,并且在去年第四季度我们取得了非常不错的战果。

在“3C”战略的前提下,TNT的企业文化就是抓住这个特别契机,实现企业文化与员工“心连心”。在经济困难时期,对员工不离不弃是一个良好的基础去建立起强大的企业文化。首先,确定企业战略即“客户体验”,同时抓住这个最好的契机来做企业文化。TNT是欧洲公司,企业文化比较关注人,TNT是全中国物流行业中第一家被认证的“投资于人”的企业,总体上非常看重“人”,这跟企业的经营理念有很大的关系。我们的理念就是“人(people)、服务(service)、成长(growth)、利润(profit)”。首先要有敬业的员工,这样才能发自内心服务于客户,从而得到忠实的客户,企业就会有生意的成长,才能有持续的业绩增长,这是TNT全球的经营理念。关注人一直是TNT的核心文化,2009年是塑造这种企业文化最好的时机。我们推出了一个创举——在全国范围内开展企业文化沟通会,当时TNT中国区CEO、人力资源总监、其他部门总监等走访TNT中国所在的34个城市的分支机构,与基层员工进行面对面的交流、沟通并诠释TNT中国的愿景、使命以及所倡导的企业文化。经济危机给员工心理造成了很大的波动,该举措让员工清晰地了解TNT的战略、未来发展的计划、企业文化的核心、与员工利益的对接点等等。最后,通过现场问答环节来解决员工的疑问。特别是在一些二三线城市,中国区高管能够亲自解释TNT中国的使命,即成为“客户乐于与之合作的好公司”和“员工乐于为之效力的好公司”,这对于基层员工来说是很大的激励。

此外,文化是通过行为体现的,只有企业所有员工都展现出这种行为,这才能称得上企业文化。2009年4月到7月,TNT中国管理高层走访了中国34个城市,与一线员工面对面贴心交流。所以,如果企业人力资源管理要充分体现企业文化,那么首先就是要与员工对接,让他们清清楚楚知道企业的愿景、经营战略、商业计划等等。

TNT中国有六个行为准则即“客户至上、主人翁责任感、挑战并提高自我、相互信任、团队合作、诚信”。2009年我们针对这六个行为准则,在全中国范围内让员工自己讲故事的方式来传达每一条行为准则的丰富内涵。比如说主人翁责任感,如果CEO仅仅是告诉员工我们的文化是要有主人翁责任感,那么每个人对这个概念的理解都会有所不同,运用讲故事的方式可以让双方的信息高度一致,也最能传达主人翁责任感的正确涵义。我们在TNT中国搜集了很多故事,挑了最具代表性的六个故事来阐释六个不同的行为准则,做成了六种不同的漫画卡片来描述该故事,每个故事都代表了公司所定义的相应的行为准则,所以员工现在都非常清楚这些行为准则的核心含义。通过这种方式,企业文化与员工的对接已经远远超出了我的预期,TNT做到了员工与企业文化的良好对接,而非“墙上文化”,或领导团队的文化。如果说2009年所我们做的第一部分的工作是文化变革的充分沟通的话,那么2010年我们要做的第二部分工作就是要从人力资源管理体系来做到与企业文化的对接。如果员工的绩效考核以及加薪升职与文化都无关系,那么员工很难真正投入到企业文化中去。所以,企业只有把系统体制建立起来,文化才能真正成为企业的DNA。

2010年,我们在人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面和文化进行全面对接。首先,在招聘方面,从我18年人力资源管理的经验来说,如果员工的个人价值观与企业文化完全相悖,那么员工的能力越强,以后对企业的打击就越大。最好的情况是,员工的能力很强,同时价值观与公司也能一致。如果员工是一个非常强调个人成功的人,那么他的行为不仅对个人,也会对公司团队有非常大的影响。很多公司招聘时,采用的标准是“经验+能力”。TNT招聘时,除了经验和能力,还要考察应征者的个人价值观与企业的价值观是否一致。我们会有一个100多道题的题库,都是开放性问题,来考察应征者是否与TNT要求的六个行为准则契合。比如招聘时,有的候选者个人能力很强,但是作风是非常突出的个人英雄主义,那么我们会认为他个人风格不是很适合TNT的文化。此外,TNT也与一家咨询公司合作,在针对高层的招聘时,会对候选人的个人价值观进行测评。当然,个人价值观无所谓好与坏,但是有些人价值观是偏重和谐的,有的很好学,有的强调成就感。我们会非常慎重地看待个人价值观的问题,如果应征者与TNT六个行为准则有比较大的出入时,我们就会做出另外的选择。当应征者看到TNT这么认真地对待企业文化时,这其实也是一种雇主品牌的推广。

其次,在绩效考核方面,过去我们100%看KPI,今年改成了70/30,即70%看员工的工作绩效,同时30%要考察员工如何完成这些工作,在工作中有无展现公司的文化。从技术角度来说,就是来衡量员工的行为,通过能力素质模型来看员工是否具备公司文化要求的行为。当然,我们会采取多种方式为员工打分,自我评分,经理评分,多方充分沟通。2009年是让员工充分了解企业文化的一年,那么今年就要来测量员工是否掌握了这些行为准则。

再次,在培养人方面,人力资源管理者需要做继任计划。我们的标准是两个P:一个是高绩效(high performance),一种是高潜力(high potential)。高绩效比较容易定义,但是高潜力不同的公司有不同的定义。在TNT,高潜力意味着快速学习的能力以及能够展现TNT的企业文化。绩效高代表过往的能力,快速学习能力代表快速适应岗位的能力。此外,个人价值观必须与公司相符合。

最后,留人方面,TNT也建立了TNT大学。根据不同的级别设计了不同的课程。在这些课程中,我们也会关注文化如何契合培训课程。除了传统的绩效管理、如何成为一个优秀的主管等课程外,在这些课程的设计中,我们也把文化作为重要的参考因素。

HRoot:当今社会,人才已经成为企业最为核心的资产,很多企业也都加大人才培养的力度,制定“长板凳计划”为企业未来发展储备优秀人才。具体来说,TNT采取那些具体的措施在企业内部建立起良好的人才供应链?

杨晓海:TNT每年都会制定继任计划,我们会根据高绩效和高潜力的标准来筛选出一部分核心人才,同时把这些核心人才放到相应的继任计划当中。TNT非常重视对核心人才的培养,这部分人才组成了公司的人才库。公司会每年两次来筛选核心人才,同时召开“校正会议”,公司所有的高层会对核心人才进行评分,考察其所有的优缺点。这种方式的优点就是比较客观公正,然后根据核心人才的能力状况制定不同的个人发展计划。这种会议每年召开两次,因为人才库是需要随时调整的。

同时,每年TNT中国会做整体的检查,以及确定相关的继任人。针对每个核心人才,我们都会制定个人发展计划,这也是TNT核心人才流失率很低的重要原因。每个核心人才都可以根据自己的优势和劣势,以及未来的职业愿景,来不断调整自己的发展计划,而公司的人力资源部门会全力支持核心人才的发展。TNT中国非常看重员工个人对自己的职业期望,不会设定发展的限制。只要核心人才有发展的意愿,公司高层认为其有发展的潜能,那么人力资源部门就会大力支持核心人才的发展。整个发展的机制非常灵活,比如HR的员工不一定非要在HR的领域发展,还可以去做总经理或者其他的职位。所以,TNT对员工的个人发展非常重视,也全力支持,因为这是个双赢的过程。

HRoot:TNT“投资于人”在业界享誉已久。目前,“80后90后”的年轻一代已经成为职场的生力军,TNT采取了那些具体措施来对新生代员工管理?“投资于人”的战略在新生代员工的管理上效果如何?

杨晓海:其实,我一直都很喜欢“80后”,觉得他们很有激情。这或许与我的个性有很大的关系。我喜欢接触新事物,这可以给我带来新的能量。TNT现在3,000名员工当中72%都是“80后”,其中主管中56%都是“80后”,经理级别员工中也有部分是“80后”。所以,我们必须知道员工到底在想什么,因为企业人力结构中70%的比例都来自于“80后”,而且几年之后,除了高管之外,其余很可能全是“80后”。2008年,TNT在全球范围内展开了“员工敬业度”的调查,中国区成绩不俗。根据调查结果,我们按照不同的年龄段进行分析,最后发现“60后70后”的敬业度达到了85分,有的甚至达到了90分,但是“80后”的敬业度只有78分,这中间有很大的差距。如果TNT中国要想达到制定的愿景,就必须提高“80后”员工的敬业度。因此,2009年,针对年轻的新生代员工,我们做了很多研究,尝试了很多不同的方法,在2010年TNT全球“员工敬业度”调查结果中,TNT中国的排名位居全球第二,其中“80后”员工的敬业度为88分,比2008年结果提升10分,在所有年龄层中排名第一!

我们采取了系列方法:首先,了解“80后”员工。通过开展小组访谈,我们发现“80后”的特点非常突出:对尊重要求很高、参与感特别强、看重认可与激励。同时,“80后”特别可贵的一点是社会责任感强。比如,“80后”经常抱怨说公司不够尊重他们、公司决定没有征求他们的意见、老板比较冷漠,没有及时表扬他们的成绩、公司很土,没有博客,社会活动不充分等。

基于以上研究,我们发起了提高“80后”员工敬业度的项目。通过企业意见箱——员工建议体系等,让员工自由提出自己的意见计划等等;成立TNT中国顾问委员会,由公司的优秀“80后”员工组成,作为全体员工和中国管理层的沟通桥梁,传达员工的呼声,就公司发展提出建议。非常有趣的是他们发明了一个每天在公司有个“快乐十分钟”的项目,有人做操、有人唱歌、有人讲笑话等等;成立各式各样的俱乐部,培养员工之间的感情;开展多种与企业社会责任相关的活动,比如橙爱天地间,帮助云南的艾滋致孤儿童。“心系我星”主要是倡导低碳生活,工作上开始更多采用电力驱动的运输工具。“行走天地间”就是与联合国粮食计划署一起开展的“与饥饿抗争”的活动;企业文化宣传上,利用讲故事、角色扮演的方式让新生代员工熟悉了解公司的文化;通过自己编制书籍来提升新生代员工职场生存能力,一类是针对员工的,一类是针对有“80后”下属的老板。内容形式上有网络语言、电影片段等等。建立企业内网“天地村”,员工可以有自己的博客、网络社区、微博等等;注重企业雇主品牌的建设,让新生代员工为在TNT公司而骄傲;制定员工发展计划,创造更多的机会让“80后”员工展现自己的风采;在培训上,用多种沟通方式、角色扮演等等尽可能做到生动有趣。

经过这一系列的项目,TNT今年“80后”员工的敬业度大大提升,业务量也大大增加,我们的付出和努力也得到了丰硕的回报,销售收入和息税前利润较去年同期相比均有两位数以上的增幅。同时,TNT全球客户满意度也从第34位升至第2位。而在愿景、策略、计划上员工的认同度达到89分。而且TNT中国去年没有核心员工离职,我们也相信“将心比心,不离不弃”,付出一定会有回报。

HRoot:众所周知,物流行业由于其行业特殊性,核心人才的流失率一直很高,但是TNT的员工流失率远远低于行业平均水平。在吸引和保留核心人才方面,TNT采取了那些具体措施?

杨晓海:TNT作为一家物流企业,我们一直不断努力降低核心人才的流失率。我们也非常惊喜地看到:2009年,TNT中国100多名核心人才没有一个人离职。很多公司到TNT“挖角”,今年到目前为止,离职率是9.8%。TNT的文化培养出的员工在市场上特别受欢迎,因为员工非常热情、正直、乐观进取。今年,我希望人才流失率可以控制在15%以内,去年的人才流失率是8.7%,其中核心人才的流失率为零。

对于核心人才的保留问题,首先,不管经济如何发展,有竞争力的薪酬和福利依然是非常重要的因素。所以,我们会经常进行市场调研,保证薪资不会低于市场水平。其次,员工发展计划非常重要。不管任何年龄的员工,都希望在工作中有所进步,因为时间不能浪费,所以企业只有为员工提供了良好的职业发展,才能有效留住人才。TNT中国针对不同级别的员工制定了非常详细的发展计划,尤其是针对核心人才,我们全力帮助员工的发展。再次,增强员工对企业愿景的认同。所以当企业遭遇经济危机时,如果可以对员工不离不弃,就会使员工与企业更加信任,愿意为公司发展投入更多工作。TNT希望到2015年公司业绩可以达到现在的二到三倍,那么这就为员工提供了非常大的发展空间。TNT全球也非常重视中国市场,努力把中国成为TNT的第二个“国内市场(home market)”,这些因素都会成为TNT保留核心人才的重要推动力。

HRoot:研究表明,快乐工作可以产生很高的绩效。TNT是翰威特评出的最佳雇主,拥有很高的员工满意度和敬业度。那么,TNT在企业内部是如何营造快乐工作的氛围来不断提高员工的满意度与敬业度?

杨晓海:TNT一直在努力为员工打造快乐工作的氛围。很重要就是公司要支持员工的发展。我们会经常举办各种活动,年会等等让员工积极参与。

另外,如果每天工作中,当员工取得一些成绩,老板及时鼓励,也会给员工营造一种非常快乐的工作氛围。这样形成的一种良性循环会让员工更加积极乐观地对待工作,自然业绩会不断增长。我个人非常乐于给别人反馈,包括正面的和负面的反馈。有时候可能仅仅是一句话、一束花、一封邮件就可以使结果有很大的不同。

比如针对整个中国所有分支机构,敬业度在80分以上的经理,我和CEO会每人送一束玫瑰花,同时附上一封感谢信,表达对他们辛勤工作,同时在工作中努力实践企业文化的感激之情。当然,这些中层经理收到玫瑰时都很吃惊,但是这样的举动非常受欢迎,效果非常好。这就是让员工感受到快乐工作的一种方式。

HRoot:面对激烈的人才争夺战,企业越来越重视对优秀人才的吸引和保留,离职员工也成为企业人力资源管理工作的一个重点。TNT采取了那些具体的措施对于离职员工进行管理?

杨晓海:一般来说,员工离职有各种各样的原因。对于离职员工,我们首先会做“离职访谈”,找出员工离职的原因。对于绩效在3分以上(总分5分)的员工,如果在离职后要回到TNT,我们都会非常欢迎。有些员工因为职位或者薪资的关系离开TNT,但是一段时间之后,也会有员工回来,因为发现自己很难适应其他公司的文化,这是很多人返回TNT的重要原因。

对于空缺职位,TNT并没有特别通知到离职员工。在招聘时,TNT对所有应征者一视同仁,并不会因为曾经在TNT有过工作经验而加分。我们会在所有应征者中挑选最优秀的人才,而不会偏重过去在TNT工作过的员工。人力资源部门必须对所有员工一视同仁,这是最基本的准则。招聘时,不能因为有TNT的工作经验而降低招聘的要求。所以,当有职位空缺时,不管是离职员工还是公司内部的申请者,都会平等对待,这是最基本的要求。同时,当离职员工提出返回时,在满足连续两年绩效考核在3分以上的要求之后,经过面试才能决定是否能够重新聘用。

HRoot:作为拥有丰富管理经验和人生阅历的人力资源经理人,您拥有超过18年的人力资源行业经验,那么,在HR如何做好职业生涯规划方面您有什么具体的建议?

杨晓海:每个人对自己的职业都需要有个目标,然后才会朝着这个目标不断努力。通常,我自己会有一个三到五年的职业计划。当然也有十年计划,在我二十六七岁时,我给自己设定了十年计划。计划对人其实非常重要,根据研究,那种走一步看一步的人,一般来说成功的几率很低,而有中期目标和长期目标的人成功率就会很高。有种理论,大意是说何为“人物”,何为“人才”。人才就是要有中短期的目标,然后一直去努力。而人物就是要有长期的愿景,比如要改变这个世界,那么有这样长期目标的人才有可能成为人物。

我给所有年轻人的建议就是:必须了解自己,这是成功的第一步。要知道自己喜欢什么,是什么样的人,优劣势是什么,如何扬长避短。现在,很多工具可以帮助大家自我分析,比如MBTI的工具,或者一些测评工具,当对自己充分了解了之后,就要尽量发挥自己的长处。另外,要想成功,必须勤奋,能够承受挫折。每个成功人士,也许你只能看到光鲜的外表,但是他内心一定走过非常困难的阶段。同时,要有耐心,这点对新生代员工非常重要。具备了这几点,当机会来临时,你就能够抓住机会。成功一定要付出艰辛的努力,破茧才能成蝶,所有这一切都需要一个过程。

关于杨晓海女士:

杨晓海女士现担任TNT北亚和中国区人力资源总监一职。她拥有超过18年的人力资源行业经验,曾先后就职于安达信企业咨询有限公司、阿克苏诺贝尔管理有限公司、贝卡尔特管理有限公司。她带领TNT中国和北亚HR团队秉承TNT“员工-服务-增长-利润”的经营理念,在员工的培养、培训等方面做出突出表现。同时,杨晓海女士带领中国HR团队倡导和推广TNT “Sure We Can”的企业文精神,以提升员工的归属感和员工体验。作为全球第一家获得“投资于人”认证的国际快递企业,自2008年以来, TNT中国的员工敬业度都高居TNT全球第一名。在其带领下,2009年,TNT获得了人力资源方面重要的三个奖项,分别为最具人气雇主奖、最佳人力资源典范企业和最佳企业文化典范。杨晓海毕业于香港大学,拥有整合营销传播研究生文凭,同时还获得了宾夕法尼亚大学的国际人力资源总监证书。
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