跳过导航链接首页 » 法律法规新闻
制度创新是新一轮国资改革的重点
2014-01-03 打印本页
分享到:
字体

     国资国企改革涌动大潮。2013年的最后一天,由解放日报社、上海国有资本运营研究院、上海经济干部管理学院、上海国资杂志社共同举办的“上海国资高层研讨会”暨“第四届上海国资高峰论坛”顺利举行。国资系统主管部门领导、企业家与各方专家济济一堂,共话“十八届三中全会”对全面深化改革的新部署和上海国资国企改革20条出台后的新征途。

  未来3-5年,国资国企如何深化改革发展内涵,加快 “市场化、专业化、国际化”目标的实现,成为大家共同关心的课题。

  制度创新是新一轮国资改革的重点

  楚序平 国务院国资委研究中心主任

  当前阶段,国有企业改革步入深水区、攻关期这个特殊的时期,需要全面落实把握中央的精神。下一步国资国企的改革,是有方向、有原则、有底线的。一是在社会总资产中要保持公有制经济的数量优势;二是国有经济在关系国民经济命脉重要领域占主导;三是国有经济对于整个经济发展要起主导型的作用;四是国有企业本身要有活力,要适应市场经济发展的要求,能够不断地发展壮大。

  我们应该客观地看待目前混合所有制的现状。2012年底,工业企业资产总额中间,非公有制经济、私有经济占56%,外资经济占21%,国有经济只占23%,可以说这个比例还正在逐年下降。国有制经济依然发挥主要作用,也并不存在国进民退这样的现象,混合所有制经济不论从宏观上还是微观上在我国都已经取得不错发展。

  下一步,发展混合所有制经济的目的是什么。发展混合所有制的目的是放大国有资本的功能,用100%带动100%,那只等于1,用1%带动99%那才叫本事,不能为混合而混合,不能混到最后把国有资本都混没有了。混合所有制经济不能搞一刀切,不能搞运动,必须根据企业的实际情况,根据各地的实际情况来制定切实可行的措施,特别是要承认人力资本的价值,有利于激发企业家的动力,带动员工的积极性。

  林益彬 上海市国资委副主任

  上海一向是国有经济的重镇,到2012年底,全市国有企业资产总额上海国资系统企业资产总额、营业收入和利润三项指标分别在全国各省市总额中占九分之一、八分之一、五分之一。

  当然,面对新形势新要求,上海国资国企改革还有不少差距。例如,国有资本的流动性和开放性不够,导致资产固化和国资一定程度上的封闭循环。所以我想,这一次国资国企改革20条出炉,把国资改革带动国企改革放在非常核心的位置,作为一条主要的改革线索。

  现有的制度环境还不能很好的发挥我们企业家的作用,不能很好的支持企业家的成长集聚。企业家最宝贵的精神就是冒险精神,当然不是乱来,而是合理的冒险。我们的企业还缺乏可持续的竞争能力。在下一步改革中,在企业领导管理方式上,严格实施任期制,制定企业化管理和目标考核,在选人用人方面,探索不同于党政干部管理的企业领导管理体制。

  发展混合所有制经济,可加强统筹和利润管理,国资在哪些领域还是要有绝对控制的,哪些可以多放开,哪些多推出,要有一些顶层的意见。到企业层面,不是说为混而混,我觉得一切还是从实际出发,从企业发展的需求出发,有些企业可能是解决融资的问题,有些是解决市场问题,有些是解决技术支撑问题,所以需求的侧重点不一样。我们不希望推进混合所有制是运动式的,而应该是循序渐进,因企而异的。

  法人代表应该处于公司治理的中心地位

  张玉良 上海绿地集团董事长

  改革,一定会成为2014年国家的主题词,势在必行,人心所向。上海国资改革的20条,大家都非常的认同,非常的关注。

  在绿地的发展过程中,混合所有制逼着我们多元化,混合所有制各种股东的价值利益并不是简单国有一股独大来做导向。比如国有有国有的导向,市场投资有市场导向,员工持股有员工持股的导向,各种优势应该通过混合所有制汇聚。注意企业情况的差异,一企一策,有各种类型,按照不同企业的方式,围绕企业的活力、动力、竞争力去衡量。也有很多企业问我,你的混合所有制是不是上海的模式?我说,这可能只是一种模式。全球竞争需要,我们要适应市场变化,每天每刻都在变革,都在改革,不是人家要你改革,而是我们自己必须要改革,你不改革你没有出路。

  应该看到,未来改革中,国有企业的中心地位是法人地位,经济责任由法人与法人团队去负,要放在市场环境里面去操作。这其中,企业家自身的动力非常重要,革命要从自己革起,这个很重要。

  推进国资改革过程,也需要政府监管体制的创新,衡量标准就是如何让企业有活力、竞争力、动力,企业成功了,国家就成功了,民族就成功了,只有我们大中小企业都强大了,我们的国家才能强大。

  刘训峰 上海华谊集团董事长

  在上海国际型大都市来讲,化工产业一定要和城市的发展转型结合起来,所以我们转型强调是华谊全国业务,我们的“两头”在上海,制造实体很多都转移到上海以外地区。同时,在产业结构上,2013年我们的服务贸易的比重占集团将近35%以上,去年是20%,服务贸易的比重不断提高。

  华谊旗下有不少混合所有制企业,很多都是我们的核心企业,都是具有多元投资,有的是员工持股,有的是和央企的合作,有的是和民营股份的合作,有的是与跨国公司的合作。我们要把多种优势都能够集中起来。混合所有制有它非常好的一面,它的活力、约束、监督机制,它带来企业产生的效应。混合所有制企业只是我们集团很小的一部分,但是给集团带来非常大的贡献。

  华谊集团,这次在国资改革中划为完全竞争的企业,关键是要成为国际国内同行业当中最具活力和影响力的企业。今后的定位很清晰,如果在国际和国内市场没有代表性,就很难在国资大的范围生存下去。因此,划为完全竞争的企业,对我们也是更大的责任和压力。我们2013年的销售收入大概在570亿元左右,增长超过20%以上。

  全面进入市场竞争,必须建立健全中国特色现代企业制度,确立法定代表人在公司治理中的中心地位,实施任期制、契约化管理。现在我们讲完善法人治理结构,健全现代企业制度,以董事会作为决策中心,那么董事会是要负责任的,具体来说谁是法人代表谁要负这个责任。任期制和契约化要有具体的责任人,这样才能更进一步促进企业家和企业同呼吸共命运。

  楼定波 上海医药(14.19, -0.46, -3.14%)集团董事长

  上海医药,这两年来,紧紧抓住市场机会和改革红利,实现稳步发展。2012年公司实现营业收入680亿元,今年1-9月份,增长率也超过15%,规模净利润21亿人民币,复合增长率超过18%。

  在改革过程中,我们体会到,确定法定代表人在公司治理当中的中心地位十分重要,只有这样,才能形成有效制衡的法人治理结构。这样一个顶层设计的方向需要上海医药借两地上市的优势,吸收国际国内的优秀市场运作经验,积极尝试大胆探索。

  医药产业是一个人才需求旺盛的行业,无论是研发制造还是分销零售,对于人才的专业性、创新性都有非常高的要求。如何解决国有企业改革当中的动力问题,说到底,离不开对人的激励和激发。人才队伍建设需要坚持市场化的思路,才能发挥良性的人才聚集效应。在用人机制方面,尤其需要打破等级管理,层级限制,不能用老框框旧办法来解决新的人力资源问题。用人标准、激励机制,考核的方法,培训手段,收入分配制度,组织架构都需要与战略相匹配。

  徐习明 IBM 全球企业咨询服务部高级合伙人

  国企改革,一个重要的方面,是要应用数字化创新。要从两个方面来进行关注,首先我们要关注和应用最新的技术趋势,是不是可以把它应用在产品研发、产品交付、客户服务、客户获取方方面面。另外一点也是非常重要的,是要迅速的调整我们的组织和流程以及我们的文化来适应这样的变化。我们要以客户为中心来调整我们的营销、研发、服务的流程,我们来看是不是可以通过社交媒体的手段来增加我们对营销的客户黏性,是不是可以引入更多客户的需求来增强我们的研发,通过电话、社交媒体、互联网来给客户一个全方位的一个触点。

  施能自 德勤管理咨询中国区主管合伙人

  本次新一轮国资改革领先的突破点除了混合所有制,更多是分类监管,分三类,包括市场竞争类、功能类、社会服务类的。用不同的形式去监管,这个事情很重要的。

  同时,我们国企改革必须建立容错机制,也就是风险治理的体系。我们要有智慧管理在混合所有制推进中遇到的矛盾,今天如果大家怕这个矛盾,怕这个问题发生不会管理他,那我们永远解决不了问题。企业发展中,体制改革中,容许小错,不能出大错误,怎么样构建一个好的风险管理体系,一方面鼓励创新,另一方面要降低因为创新所造成的问题。

  我们也要看到,中国的国资国有企业有它自己固有的传统运营模式,现在我们要引入更多现代企业的管理制度。那么在这个过程,要求得一种平衡和协调,要通过共同的交流,形成一种想法,这个想法是你中有我,我中有你,形成一个关键点。在市场化改革突破里面企业到底需要做什么,我非常赞成三类的管理方式,在共识里面怎么形成一些指标,而这些指标在不同的企业有不同的轻重比例,我们还设立一个问责制,在改革过程当中谁负责,谁落实,谁负责,这样大家会有一个清醒认识。

  吴小平 中信银行 上海分行行长

  国资改革的突破点在于这次改革的目标选择,路径选择和举措。总体来说,改革的总体目标,是让企业发挥出活力,突破原来国有控股这样一些思路。从路径选择来讲,要实现这样一个目的,要采取什么样的路径,时间上的安排,从管理方式上,分类管理是非常重要的,企业的法人代表要起主要决定作用,这几个方面结合在一起,才能保证这次改革稳定有序的推进。

  我们知道在这次上海国资国企改革20条当中,明确要求国有企业要走出去。这其中要注意汇率风险的规避。任何一家企业要国际化,重要的问题财务管理怎么规避,汇率风险是什么。比如现在在国外做一笔投资,你项目本身的盈利很好,如果不规避风险,可能最后在汇兑这一项会损失所有收益。因此这一点很关键。

  中国的经济现在处于一个高位运行的状态,而且经济发展相对减速,相对减速以后暴露出很多风险,经济运行领先的风险在哪里?不同的人有不同的看法,其中一个问题,因为中国对美元的汇率再上升,意味着中国对世界很多货币会继续的上升,因此国企在走出去过程中一定要重点关注汇率变化。

  走出去必须注重法律文化和人才战略

  常 清 华谊集团财务总监

  我们过去的走出去往往是自己建设,现在觉得最快的还是兼并,兼并的办法也是国有企业的一个很大突破。投资是有风险的,市场不好,行业不好,没有达到预期的目标这很正常。但是如果你去收购一个企业失败了罪加一等,就会束缚企业手脚。我们兼并的很多企业是民营企业,万一失败了很难讲得清楚,所以我认为国有企业要去收购兼并,机制上的创新是最为重要的。机制的障碍如果不打破,就很难真正走出去。

  王 杰 锦江集团副总裁

  国有企业走出去的风险到底有多少,各说各的,有经营的,有资金的,我认为法律是它的源头。我在国资委法规处工作时,每年要处理20起案件。其中许多案例就是因为法律风险防范不到位造成的,有的甚至一个合同损失3亿元。我们要创造3个亿很难,要赚3个亿像锦江这种企业,是靠一个一个房子租出去;但是有的企业一个合同3个亿就没了。这个关键是在哪里,我看了一下他的案例,他的法律文本当时只要法律顾问把一下关,这个问题就没了。

  在风险防范上我们用好国际经验丰富的中介机构,要在东道国和母国法律框架内的法律文件设计合同,要进行完善和透彻的净值调查。你去国际投资并购容易,并购完了整合难,整合完了钱赚回来还要难。我们的实践体会并购了这个企业以后整合的难度是非常高的,这个的关键是在人。

  沈建芳 海立集团董事长

  海立在印度的国际化步伐已经走成功了,但是能不能走得坚实,两个方面至关重要。第一制度、产品的标准,还有信息化手段一定要做好,这些的关键是文化,企业必须考虑如何很好地融合两国的文化。第二点,人才的本地化培养,针对不同的群体我们采取了不同的方法。我们通过中介公司招聘专业的人员,一共选派了58名员工到上海做了4个月的培训,到现场进行实践,现在每个人都成为海立印度制造现场的主力军。

  走出去的企业还要坚持开发本地的供应链,致力于本地供应商的开发,不断降低采购成本。目前越来越多的海外供应商加入,让海立国际化上了一个台阶,也让海立成为全球国际化压缩机制造商的梦想更近了一步。印度是一个金砖国家,我们也提我们的中国梦和海立梦,海立也要借助海立印度共同达成我们的“金砖梦”。

  李菁华 IBM全球企业咨询并购与兼并咨询服务中国区负责人

  我们帮很多中国企业去做兼并收购的咨询时,发现他们在做目标筛选的时候标准是相对比较松的。而我们强调,一定要看到这个目标企业他本身最好有很好的盈利努力。选择一个企业的时候,我们在买的过程当中付的价格只是很小的一部分,收购之后,后期投资相当大,远远超过最初购买的价格。交易的完成只是一个开始,收购最难的是买进来之后未来的长期整合。整合最关键的是要提前做好准备。我们要清楚地知道这个企业过来之后,怎么样能够跟我的企业融为一体。

  王拓轩 德勤人力资本咨询合伙人

  我们在各种场合做的调研显示,国内企业在走出去的过程中,海外人才储备做得不多。过去这些年国内企业海外投资有很高的增长率。在国际化过程中,一方面我们不缺钱,另一方面标的也不少,但是很多项目做得不是太成功。如果去看一些调研资料,可能不到50%的海外并购是成功的,很大一个原因是我们缺国际化的人才。

  国际化人才包括哪些能力呢?我们研究了一些跨国公司,我们也看了一些中国的企业,有些企业做得蛮好的。他们基本上在培养四个领域的能力:国际化人才需要拥有国际化视野,熟悉国际市场规则,掌握国际商务语言,自律、自信的能力也非常重要。

  混合所有制要善于发挥各类资本的特色优势

  陈琦伟 上海股权投资协会理事长、亚商资本创始合伙人

  股权资本完全有可能成为国资进一步改革最得力的一个战略同盟和战略伙伴,这主要是股权资本支撑的特点决定的。股权资本它肯定不是国资,它的管理团队的运作模式也肯定不是国资的模式,但是它也不是我们原来一般意义上理解的民营资本,或者是民营企业,或者是私营企业这样一种模式。

  股权资本的特点,跟我们传统概念上理解的非国有的经济体、非国有的资本、非国有企业的区别在于,它的基本运作团队是一个专业的团队,基本团队的组成全部是用市场化、专业化的办法来组成。股权投资机构能够配合国资进行改革,有助于协助国资构建起一个更完善的运营体制。

  梁信军 复星集团副董事长兼首席执行官

  改革可以获得什么呢?或者我们说国有企业进行改革,有些什么样的要素增量红利呢?要素会不会有增量?具体到某一个企业来说,是非常实在的问题,你作为一个董事长为什么要改呢?我认为如果改了之后什么也没有做到,为改而改就没有意思了。我想有六个可能的增量:机制增量,能力增量,公共资源增量,企业价值增量,人才增量和市场增量。

  改制要面对和解决风险。有些人进去,他为了快速回报现金流,他选择会把你最有价值的资产卖掉,把现金先收回来再说,这样公司的核心竞争力就没有了。对于业务资产的处置方式要实行统一规划。

  周 军 上实集团执行董事、副总裁

  国企改革的真正难点是制度安排。在我们现在经济发展到一定阶段以后,这个问题是可以讨论的,这是很大的一个进步。但是讨论到一定的深度以后,你的制度配套是怎么样的,整个社会大众的心理接受程度是怎么样的,还有操作性的方式方法、规则,这是很讲究的一件事情,老实讲不容易。

  当我们讨论混合经济和国有企业改革的时候,我们讲到股权的因素,还是面,不是根。根是制度安排,根是长期激励,根是经营者价值的体现,根是商业模式或者业态是不是符合这个行当。没有必要所有的行业都是混合所有制,有些就应该卖掉,有些还只是国企去做,有些可以尝试去混合。混合的方式也是双向的,可以是民企为主,国有为辅,也可以倒过来,国有为主,多元股权为辅。

  梁超英 红双喜集团总经理

  红双喜股份公司已经是民营控股,李宁公司是57%的股权,国有企业是参股33%,经营团队有9.5%,符合我们现在所讲的混合所有制。我认为这样一个体制的确有它的优势,一是可以充分发挥民营企业的活力,李宁控股以后,注重抓战略管理,抓财务预算,同时非常注重市场。国有参股也有好处,比较有利于平稳的过度,一些历史遗留问题也可以得到很好的解决。

  团队的积极性因为有9.5%的股权,也可以充分发挥出来。经营成果可以共分享,未来有那么一点利益考虑,可以说红双喜股份这几年有所发展,跟这样的混合经济的体制,我认为是分不开的。

  匡彦华 中信银行总行投资银行部副总经理

  上海国资20条里,核心是要让企业不断地做到产业整合和行业的提升,那么怎么做?光靠企业自身积累是不行的,要通过不断地兼并重组,巩固并且加强关键领域的地位,并且剥离非核心资产,这些都需要用到银行的服务。

  银行创新产品哪些可以助力国企改革?我认为第一是和股权相关,和并购、加强公司治理和推进上市进程相关的股权融资创新服务;第二是面对国际化,银行能提供的跨境融资业务。

  邵 俊 德同资本管理有限公司创始主管合伙人

  资本在国企改革当中到底能发挥怎么样的一个作用?我的想法是让资本为国资国企改革服务。很多国企虽然本身的工资、激励机制不到位,但是钱还是大把,所以他们也请得起很多国际上知名的参谋。参谋可以提供服务,但是收费之后他对你的结果并不用负最后的责任。但是如果是作为资本投资者,通过混合制经济变成你的一部分,他其实不是在说要为你来服务,而是为自己的资本着力性来服务,只要把两种利益通过有效的机制设计,向一个方向去努力,最终会取得很好的效果。

  金凤春 北京软银赛富投资顾问有限公司合伙人

  我认为国资PE化路径中,如果国资介入太深的,就不太允许大家犯错误。但做我们这个行业都知道,如果不犯错很难追求高额的回报。国资参与型的PE,国资LP不参与投委会,不干预基金人事薪酬,不参与具体项目决策,这种类型的基金能够真正做到完全市场化,国资保值增值的目标总体效果可能会更好。
       

        来源:解放日报

站内搜索
最新培训与会展
» 更多