跳过导航链接首页 » 推荐
为什么明明很优秀 你却只能当个“万年基层主管”?
2017-03-15 打印本页
分享到:
字体

“大将”的养成,通常需要从基层开始,长时间的淬炼,才能培养扎实的能力与丰富的经验;待其成大器之后,始能独当一面、担负更重大的责任。

然而,我们却经常发现,将一个优秀的基层主管升上中阶主管(将)后,才发现其无法胜任中阶主管的工作,有些甚至还需要高阶主管协助“善后”,原因何在?

一个基层员工(兵)若是拥有好的能力、努力完成主管交付的任务、甚至时有创意,就容易被拔擢为基层主管(士);而基层主管的职责,就是要能有效带领一群部属完成任务。若能如此,便容易为主管青睐,升任为中阶主管。

差异在“思考习惯”、“任事心态”

中阶主管是公司承上启下的核心骨干,担负部门营运的主要成败。所以,除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水平之外,还必须具有“独立积极主动思考”的特质,才能有效思考调整部门定位,进而不断提升该部门的价值,增加对公司的贡献度。

否则,升上中阶主管后若仅能忠实的把关部门营运,任何需要突破现状有所改变时,还需高阶主管下指导棋,才能亦步亦趋;那么,名义上虽是独当一面的“大将”,实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的“士官长”。

一名极优秀的“士”,何以未必能提升为“将”?究其根源,关键在于“思考习惯”与“任事心态”。

思考习惯,指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴,大体就是所属部门及自己职务范畴;升上基层主管后,顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有所局限的,必然无法提高对事情的判断力,更不可能产生突破性的思维。

真正能提高判断力与突破思维,须有更广阔的思维习惯,能够跨越自己所属部门,而这便是“将”的思考范畴;甚至更高层次的大将,其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业。因此,思考范畴的大小,就是分辨能否成“将”的重要关键。

“心大于职”的人,是潜力人才

至于任事心态,关键在于“被动”或“主动”。优秀的基层员工或基层主管,往往存有强烈意识想把主管交付的任务做好,因此,他会倾注百分之百的心力,全力达成任务。久而久之,他会形成“主管交付、努力达成”的标准动作,不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性,进而形成一种“被动的积极”。

因为是“被动的积极”,便丧失“主动的积极”思考如何提升职务价值、自我丰富化工作内涵的能力,也就是缺乏大将“独立积极主动思考”的特质。

所以一名将,是必须习惯扩大思考的范畴,而且能够独立积极主动提升职务价值,才能产生突破性的思维改善部门营运,进而提升部门的功能定位,甚至能转变成为公司的核心竞争力。

因此,思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件,可称之为“将心”;而“将心”便是我们观察人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。

若将层层人员“职”与“心”是否匹配,作为一个检视的角度,约略可得到下列矩阵:

如上表,一个“心大于职”的人员,必然会成为组织中的“潜力人才”;当公司想要刻意栽培时,便能得到相应的成效,使公司与人才两相得利。若是“心等于职”的人员,虽能够将现有职务做好,却无法再向上提升,最终仅能扮演万年科员或万年基层主管的角色,殊为可惜。

若是“心小于职”,特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时,则不仅无法发挥出“将”应有的功能,甚至会拖累部门绩效,其造成的影响程度很大,必须特别留意。

因此,主管在读人识人时,必须留意其是否具备“将心”,期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才,也不至于出现“恨铁不成钢”之憾;对于已担任“将职”、“士职”但“心小于职”者,则要特别留意其适任状况。

至于对个人来说,则可自我检视是否具备“将心”,从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态,透过逐渐培养将心,走向将才,最后走向将职。

来源:微信公众号HR视界

推荐人:newsadmin
站内搜索
最新培训与会展
» 更多