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实践企业内控,需与流程沟通
2011-11-08 打印本页
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自金融危机以来,越来越多的企业提高了对内部控制和风险管理的重视程度。而随着五部委正式颁布了《企业内部控制基本规范》以及后续的《配套指引》,政策的要求和指导也使得许多企业逐渐开始尝试或是完善自身的内控建设。然而在实际的内控建设和评价过程当中,却依然存在着许多问题。一些企业为了满足监督机构的要求,建立起企业内控机制和内控部门,甚至包括请外部机构介入内控建设过程。然而实际的内控活动却常常表现为“走过场”,内控部门只是在为了“内控”而内控。而有些企业的领导者或是基层员工对企业内控并没有深刻的理解,就会抱怨说内控会增加企业的负担和员工的工作量进而产生一种抵触心理。在这样一种心态下,企业内控的效果必然会大大折扣。

正确的理解内控的价值并辅之于合理的内控体系,这才是我们所要做到的。内控属于自我管理的一种形式,然而对于一些管理层来说,其“自我控制”原动力并不足,从而导致对内控活动的积极性并不高,直接影响了内控的有效执行。另一方面,在一些企业,存在内部审计机构不健全、审计范围有限、审计内容单一,只重视内控的建设而忽视了对内控的监督,这也使得内控监管不力,内控评价缺乏说服力或是流于形式。企业内控首要解决的是管理层的认识问题,不能只看到内控带来的企业成本,而应该认识到内控在节约企业成本以及提高工作效率方面的作用,使得内控活动从“被动”转为“主动”的行为。其次,内控活动应该是无缝的衔接在企业的实际生产、管理日常活动当中,这样才能充分发挥内控的作用。企业的内控体系建设应当全面,对内控的实施需要进行有效的监督,才能确保内控的有效执行,才能不断发现企业的风险并持续改善。

在影响企业发展的诸多环节中,高效率的流程是一个不可缺的强有力推动因素。将流程概念运用于企业,就变成了一本本标准化的操作手册,它能够使企业成为企业界的“能人”,对企业“能办事、办好事”,对客户“会来事”,企业活得比别家企业舒畅。换而言之,它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果,最终带来企业竞争力的提升。延展咨询一直认为使用流程管理以及信息化工具是最有效的内控实现工具。通过建立完善的流程管理体系可以为内控部门提供一个很好的内控基础,通过流程实现全过程的监管,从而更有效的发现风险和制定解决方案。信息化工具则是内控实施的一种有效平台,便于内控对象的信息收集以及内控实施的随时管控,确保内控实施的有效性。
将流程与企业内控有效的结合起来,可以帮助企业得到更进一步的提升。例如,国内某一家大型石油炼化设备制造集团,该公司下属40余个机关职能部门和10余个分子公司,是中国领先的石化设备制造商之一。公司的公司高管层对企业内控非常重视,希望在公司总部和分厂建立起一套内控管理平台,使内控工作更加高效、透明,提高企业抵抗风险的能力。延展公司就梳理过该集团及其下属多加子公司的实际业务流程,并根据企业流程、管理特点和信息化现状设计了一套内控IT管理系统。使内控活动做到可随时掌控和调整改善,保证信息的一致性和内控活动的自动化,提高了企业内部控制活动的效率和效力,并降低了成本。

“流程管理就像是土壤,其他的管理就像是种植在这个土壤上的各种作物,只有土壤有营养,这些作物才能生机盎然”。对于业务风险和管理风险而言,最方便的风险识别载体就是流程,因为固化过的流程有明确的步骤和责任主体,便于按节点的进行风险识别。如果说一个企业的组织机构是企业内控的躯干,那么内控流程和制度则是内控的血液循环系统,是企业内控实现的真正的灵魂所在。
 

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