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向IBM领导力看齐
2011-11-14 打印本页
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走过百年的IBM,今天仍在持续转型。IBM给出的答案是:在领导力的不断转型中,带动整个公司的不断转型。

领导力是IBM这家规模日益庞大的机构应对管理挑战的根本。IBM组织及人力资源高级顾问韦玮参与了IBM为华为、联想、海尔等大企业输出的领导力发展项目。他经常会跟客户讲述IBM也同他们一样面临转型中的管理挑战,他更喜欢借用IBM全球董事长彭明盛在内部所讲的话:

“我们在170个国家运营。简要而言,我们有60~70个主要的产品线,我们有超过20种客户分类。如果你把我们全部的3维的管理矩阵画出来,你会得到超过100000个单元,每个单元每一天都要有盈亏,都要做决策,分配资源,做各种交易。由于我们最近几年大量的并购和一些新的业务领域聘用了大批有经验的专业人员,使得今天50%的IBM员工在IBM的服务年限少于5年,并且我们每年新增两万到两万五千名员工,我们的价值观面临着被稀释的风险……”

IBM建设了一个基于价值观的管理系统,其根本是打造了一支基于同样的价值观和拥有统一的核心能力的遍布全球的管理团队,以应对这样的挑战。为此,IBM投入了大量的人力物力用于建设IBM全球各级经理人员的核心培养项目,并在全球范围内统一推广实施。

Q&A环节

Q:张勇

A:韦玮IBM组织及人力资源转型高级顾问

Q:大多数中小企业精力与资源有限,很难像IBM这种大企业这样全面发展领导力,如何建立简单有效的领导力体系?

A:典型、简单的解决方案就是企业从横向与纵向两个维度设计领导力模型,找出哪些是共性的领导力,哪些是个性领导力,这需要借助各个部门的力量。横向地看,企业的员工应该有哪些共性的领导力特质,这由人力资源部门来设计。纵向地看,各个职能部门,都有不同的角

色定位与任职资格,针对性地提炼与设计出个性化的特质。个性化领导力+共性领导力特质,就形成了每个岗位的领导力。

从企业管理体系和文化的角度,绝对有共性的领导力,比如海尔这样的企业强调执行和共享。连锁企业的核心岗位一般与业务挂钩,不同的岗位角色与能力要求不一样,就是个性化领导力。

领导力建设不仅是人力资源部门的事情,应由人力资源部牵头,搭框架,跟业务部门一起设计与开发。

Q:发展领导力建设,需要做好哪些基础工作?

A:第一,企业的战略目标和运营模式是清晰的。第二,企业的岗位体系和员工层级是清晰的。第三,企业文化至少一段时间内具备一致性与连贯性。

Q:有的企业文化不明显怎么办?

A:企业文化一定要落实在流程与制度上,有没有写在纸上没关系。光看一个企业的流程与制度就能清晰提炼出企业文化。

Q:事实上,不少企业在提拔干部上做得不错,这距离领导力发展有多远?

A:提拔干部与领导力发展是有接口的,提拔干部是领导人员任职标准的问题,是结果。如果你的任职标准很清晰的话,根据任职标准去提拔干部,然后再关注任职资格的长期培养,把员工从带到更高的层面,形成一个动态过程,就形成了领导力发展。

Q:IBM倡导价值观驱动的领导力,对转型中的企业有何启示?

A:IBM也面临多次转型,以前IBM以做硬件为主,典型的产品导向型,我做什么产品卖什么产品,企业文化与价值观更多是从员工角度去塑造团队,强调赢。如今IBM向服务转型,强调以顾客为导向,中高层领导的行为风格与角色定位发生了翻天覆地的变化。归结起来,首先是战略发生变化,组织能力发生变化,然后是价值观发生变化,对各层级员工做事的要求也就不同了,这其中就包括领导力。

Q:有的企业反映领导力发展总是落空,实施不下去,最后只能变为绩效辅导,是何原因?

A:实施不下去的原因各种各样。中国企业大多是设计环节的原因,设计得太空、太虚,没法落地。真正设计好了,领导如果遇到阻力时没有魄力去推,这只能说明企业的变革管理能力差。

走过百年的IBM,今天仍在持续转型。IBM给出的答案是:在领导力的不断转型中,带动整个公司的不断转型。

领导力是IBM这家规模日益庞大的机构应对管理挑战的根本。IBM组织及人力资源高级顾问韦玮参与了IBM为华为、联想、海尔等大企业输出的领导力发展项目。他经常会跟客户讲述IBM也同他们一样面临转型中的管理挑战,他更喜欢借用IBM全球董事长彭明盛在内部所讲的话:

“我们在170个国家运营。简要而言,我们有60~70个主要的产品线,我们有超过20种客户分类。如果你把我们全部的3维的管理矩阵画出来,你会得到超过100000个单元,每个单元每一天都要有盈亏,都要做决策,分配资源,做各种交易。由于我们最近几年大量的并购和一些新的业务领域聘用了大批有经验的专业人员,使得今天50%的IBM员工在IBM的服务年限少于5年,并且我们每年新增两万到两万五千名员工,我们的价值观面临着被稀释的风险……”

IBM建设了一个基于价值观的管理系统,其根本是打造了一支基于同样的价值观和拥有统一的核心能力的遍布全球的管理团队,以应对这样的挑战。为此,IBM投入了大量的人力物力用于建设IBM全球各级经理人员的核心培养项目,并在全球范围内统一推广实施。

Q&A环节

Q:张勇

A:韦玮IBM组织及人力资源转型高级顾问

Q:大多数中小企业精力与资源有限,很难像IBM这种大企业这样全面发展领导力,如何建立简单有效的领导力体系?

A:典型、简单的解决方案就是企业从横向与纵向两个维度设计领导力模型,找出哪些是共性的领导力,哪些是个性领导力,这需要借助各个部门的力量。

横向地看,企业的员工应该有哪些共性的领导力特质,这由人力资源部门来设计。纵向地看,各个职能部门,都有不同的角
色定位与任职资格,针对性地提炼与设计出个性化的特质。个性化领导力+共性领导力特质,就形成了每个岗位的领导力。

从企业管理体系和文化的角度,绝对有共性的领导力,比如海尔这样的企业强调执行和共享。连锁企业的核心岗位一般与业务挂钩,不同的岗位角色与能力要求不一样,就是个性化领导力。

领导力建设不仅是人力资源部门的事情,应由人力资源部牵头,搭框架,跟业务部门一起设计与开发。

Q:发展领导力建设,需要做好哪些基础工作?

A:第一,企业的战略目标和运营模式是清晰的。第二,企业的岗位体系和员工层级是清晰的。第三,企业文化至少一段时间内具备一致性与连贯性。

Q:有的企业文化不明显怎么办?

A:企业文化一定要落实在流程与制度上,有没有写在纸上没关系。光看一个企业的流程与制度就能清晰提炼出企业文化。

Q:事实上,不少企业在提拔干部上做得不错,这距离领导力发展有多远?

A:提拔干部与领导力发展是有接口的,提拔干部是领导人员任职标准的问题,是结果。如果你的任职标准很清晰的话,根据任职标准去提拔干部,然后再关注任职资格的长期培养,把员工从带到更高的层面,形成一个动态过程,就形成了领导力发展。

Q:IBM倡导价值观驱动的领导力,对转型中的企业有何启示?

A:IBM也面临多次转型,以前IBM以做硬件为主,典型的产品导向型,我做什么产品卖什么产品,企业文化与价值观更多是从员工角度去塑造团队,强调赢。如今IBM向服务转型,强调以顾客为导向,中高层领导的行为风格与角色定位发生了翻天覆地的变化。归结起来,首先是战略发生变化,组织能力发生变化,然后是价值观发生变化,对各层级员工做事的要求也就不同了,这其中就包括领导力。

Q:有的企业反映领导力发展总是落空,实施不下去,最后只能变为绩效辅导,是何原因?

A:实施不下去的原因各种各样。中国企业大多是设计环节的原因,设计得太空、太虚,没法落地。真正设计好了,领导如果遇到阻力时没有魄力去推,这只能说明企业的变革管理能力差。

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