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组织如何能学习?
2006-07-06 打印本页
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  “知识经济”概念的流行向我们宣示:“知识已经成为将我们的社会变成‘后资本主义’社会的唯一资源。”(德鲁克,1993)产业社会正在从一个受资本支配的世界逐步转变为一个受知识支配的世界。这个转变使得“组织的学习”成为热门话题,知识工作的生产率也将成为企业竞争的焦点。然而,总的来说,现在企业中知识的生产仍然处于“手工作坊”阶段,学习也仍然是员工的个人行为,正像《第四代管理》的作者乔伊纳所说得那样,“每个员工个人都在学习,但公司却不曾学习”。“不曾学习”的企业组织有两个特征:一是即使已经让员工参与到改进工作方法中来,所有的改进也仅仅是员工个人知识技能的增加,没有为其他员工所共享;二是员工在工作中花了许多时间和精力学习如何更好的工作,离开时却把他学到的东西带走了。因此就形成了一种“眼睫毛型学习曲线”:每一个岗位上的员工都要重复他的前任的学习过程,众多员工的个人学习曲线就像在同一条基准线上画出来的眼睫毛,公司整体能力始终徘徊在一个较低水准上。



  要实现组织的学习,而不仅仅是组织成员个人学习,我们需要探索相应的机制。

  从集群模仿到模式积累

  为解释组织的学习,皇家荷兰壳牌集团公司前计划协调员阿里?德赫斯在他的《长寿公司》一书中给我们讲了一个山雀和红知更的故事:在英国林苑中生活着两种普通的小鸣禽——山雀和红知更,而英国有一个由来已久的牛奶递送系统,就是由送奶工人开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户的门口。过去,奶瓶都是没有盖子的,因此鸟类很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和红知更学会了从瓶口吸食乳脂,从而开发了一种新的丰富的食物资源。后来,在第二次世界大战期间,英国奶制品的递送者用铝箔封住了奶瓶口。随后,那些山雀全部学会了如何刺穿铝箔封口重新获得这种食物资源,为它们在生存斗争中争取了优势。与此相反,虽然偶尔也有一两只红知更学会了刺穿奶瓶封口,但这种本领不会被传递给其余的红知更。生物学家对这种现象进行研究后发现,从个体上来看,红知更与山雀一样具有创造性,做为鸣禽,也具有同样多的交流能力,所不同的是它们的生活习性。山雀夫妻在春天开始孵化并抚育小山雀,早夏小山雀就会组成80只左右群落一起活动,而且这样的群体总是保持稳定和完整,正是这种集体活动,使得山雀非常成功的实现了有组织的学习。而红知更是一种有领地观念的鸟类,雄知更不许其他雄性同类进入它的领地,一般说来,红知更倾向于用敌对的方式交流,保持固定的领地而不相互穿越。因此,红知更个体的学习不能转化为集体的学习。

  我们来再看一看人类的学习过程。人类作为有思维有感情的生物,并不仅仅因为被强化而盲目地重复行动。人们会试图揭示他们的环境。例如早期的狩猎者并不满足于知道如果顶风而行他们就能够很靠近他们的猎物;他们想知道为什么会是这样。他们的答案,采取了“故事”的形式。故事提炼出思想和经验,并以描述世界如何运行的形式,为其他人提供第二手经验。讲故事有利于发现新的东西,可以把发现告诉别人。最终,它有助于分享故事的人们达成共识。编制、讲述和理解故事是人们最基本的思维过程。人是有意识的生物,能够形成有关如何取得回报和避免代价的解释。这种解释就是对现实的观念简化,它常常提供能够指导行为的计划。解释的可靠性程度往往不同,例如,早期狩猎者可能得出结论说,动物的神灵总是聚集在上风头,当狩猎者顺风靠近动物时,其神灵会看到他们并对动物发出警告。这种解释会指导狩猎者总是顶风而行,因而是管用的。但当需要将这种解释扩展到食肉动物追踪其猎物时,人们发现把顺风而行气味会先于猎人到达,使得动物警觉而逃的解释更可靠。人们总是试图以结果来评价解释,保留那些似乎最有效的解释。作为这个过程的一个结果,人类积累了文化。通过这种评估过程,长期下来,被一群人保留的解释将变得更有效。换句话说,人类文化或知识的积累主要不是由一个个孤立的个人来完成的,而是依赖于社会群体和分工。正因为人类会保持解释(有关现实的观念简化或模式),人类文化或知识随着时间的发展而变得更广博和复杂。

  自从泰勒开创科学管理以来,组织的学习始终是管理的核心主题之一。从某种意义上说,泰勒从研究优秀员工的动作入手,形成标准化的操作方法,然后用来训练其他员工的方式实际上就是开发了一种组织学习方式,这种方式将人类知识积累从手工业的师徒制阶段带进了工业化阶段,并在二战中劳工紧缺的情况下将大批妇女快速训练成产业工人。但是,从泰勒制直到流程再造,都包含着“上层思考,下层操作”的基本观念。管理者聘请高薪的设计师、科学家并尽其所能的发挥其发明和创造力。与此同时,又试图让其他人完全按照事先设定的程序、标准来工作,让大多数员工受到流程与标准的严格限制。这条管理思路的背后有一个没有明言的假设,就是假定企业是在一个可以预见的、稳定的环境中竞争,因此可以通过统一的、普遍的、单一的、自上而下的“规定”获得“特化”的技能。应该说,这种假设在工业化早期是“管用”的,但随着知识经济社会的到来,人们发现企业竞争环境不再是可以完全预测的,许多工作不再是能够由一个固化的方案演绎出来,每一个成功案例都具有某种“不可重复性”,每一个顾客都具有“独特性”,日常工作总是或多或少地需要调整,企业高层“大脑”越来越难以开发出能够一劳永逸和机械套用的标准和规定。

  新的环境特征要求我们采取一种自下而上的策略,通过不断总结员工在实际工作中即兴表现的创造性做法,并以更快的速度成为共享的知识。对于企业管理赖以奠基的“标准化”也在向“模式化”转化(参阅本文作者发表在《企业管理杂志》2005年第2期的文章《管理的永恒之道》)。模式的魅力在于,它常常表现为可操作的程序并蕴含了相关的理念。这种看得见、摸得着、易操作、易模仿的操作程序深受员工欢迎。模式的力量在于,它能够使“非专业”的员工在模式指导下完成过去必须由专家才能完成的工作,但又不像标准化操作程序那样只能让操作者形成某种特化的技能,一旦环境条件发生变化,这种特化技能就变成完全无用的东西。模式的另一个优势在于,模式不同于一般的方法,它作为一种方法组合形式,蕴含了一定的思想和理论,不同的模式强调理论的不同方面。这就在一定程度上把新的理论纳入到模式的操作中,使抽象的、不可操作的理论以模式的具体、可操作性落实在工作实践中,便于员工采用。这种模式被人们看成了理论与实践之间的联系的中介,并且有利于实现管理方式、工作方式的个性化、情景化、多元化,成为应对迅速变化的环境的重要策略。

  从动物的集群模仿到人的有组织的模式积累,组织的学习走过了一个不断发展过程。

  智慧圈

  如同集群的山雀一样,在公司各种专业人员内部,常常可以发现一些非正式的小圈子,他们共同探讨工作中遇到的难题,各自的看法逐步接近,形成对某个问题的共同看法,最终形成一个逻辑清晰地解释,从而找到解决难题的办法。这个解决办法在这个小圈子内部通过讲故事的形式传播,并转化为圈内人共享的隐性知识。公司中许多专业人员的依赖于这种圈子内部传播的知识工作,而不依赖于自以为比实际操作人员更了解工作的流程设计师强行规定的文件或流程设计。对于这种小圈子,本文作者称之为“智慧圈”。

  “智慧圈”的作用以及对圈子成员的影响是巨大的。英国的凯文迪许实验室,出了25个诺贝尔奖获得者。凯文迪许第一代主任是麦克斯威尔,电磁波的发明人。第二代主任是瑞利,获得诺贝尔奖,曾经做过英国皇家学会的主席。他致力于培养人,让28岁的汤普森(就是发现电子的人)做第三任凯文迪许实验室的主任。汤普森继承了他这个传统,培养了7个人获得诺贝尔奖。第四代出了卢瑟福,著名的原子物理的奠基人,他培养12个人得到了诺贝尔奖。研究科学发展史,不难发现,人才总是一批一批的出现,在某个时代人才辈出,在某个地区人才辈出。这并不是因为这个时代比另一个时代的人更杰出,这个地区的人才比另一个地区的人才更优秀,而是因为这个时代或者这个地区的人才团聚在一起,相互激发,相互抵励,才出现了一个令人钦羡的群星灿烂的局面。

  曾国藩认为,一个人的成长,关键在于结识几个对一生有重要影响的人,或者说结识几个“明师益友”。一个人如果整日与平庸鄙俗之人相处,就会因“鲍鱼同处”,也变得和他一样了。久而久之,心窍也会被堵塞。“一生之成败,皆关乎朋友之贤否。”

  “智慧圈”的概念能够从激光原理中得到解释。激光理论,是哈肯产生协同学理论的模型。激光对于灯光是一个巨大进步,灯光中,光电子受到电流激发产生光波,这些波浪和波串随着电流的增大越来越密集,形成一个光场的狂突运动。在这种狂突过程中,大部分能量损耗掉了。就象一群乌合之众总是在冲突中相互掣肘,不能成就任何事业一样。激光的情况却完全不同,它不是一些杂乱的波串,而是完全相同的、长度无穷的波浪。激光能够一致行动,却没有人在指挥,激光是通过自组织产生一种有序状态。于是灯光的无序运动转为激光的有序运动。在激光发生器中,不同的长度的光波相互激荡,最后,一种波取得优势地位,成为“序参量”,带领全部光波按同样的波长、向同一个方向发射,从而获得无穷的能量。

  “智慧圈”作用在于把成员的各个思想综合、协调、组织起来,并在一种和谐合作的精神下把它引导到一个明确的方向和路线上来。它是经由两个以上的人和谐合作而发展出来的一种思想,而这些人则是为了完成某项工作而聚集在一起的。拿破仑?希尔认为思想能够发生“化学反应”,两个以上的思想在会合或者近距离接触时,往往会在彼此的思想上产生影响或形成另一种思想状态,这种影响和思想状态与接触前的状态不同。在和谐的精神下,可以把更多的思想聚集或者混合在一起,产生第三种思想,它为某个思想或者全部思<
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