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扁平,成功组织管理的代名词?
2006-05-10 打印本页
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不少管理者认为,应该避免用一些带强烈感情色彩的词语。然而杰克·韦尔奇明显不是这一观点的支持者,他经常使用一些让他强烈的感情外露的词语。痛恨,就是他嘴边出现频率颇高的一个词。当杰克·韦尔奇说这个词的时候,宾语大多都是“官僚体制”。 

  杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始,就是官僚体制的挑战者。他始终认为,官僚体制是热情、创造和反应的障碍,这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神,所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候,你还能感觉得到气温吗?官僚体制就是我们那六件毛衣!”这种对官僚体制的极端痛恨,差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。

  杰克·韦尔奇的“一腔怒火”,终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始,杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构,迅速地砍掉大量的中间管理层次,并裁减管理层职位,甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难,最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。

  而通用电气的成功更使这个典范成为新一代的组织管理的圣经。言组织管理,必言组织扁平化,已经成为了一种潮流。而经典组织管理中的有效管理幅度、适当的管理层次似乎已经成昨日黄花,“扁平”已经成为新一代管理的时尚和宠好……然而,扁平化真的如此有效?

  GE组织管理史:“臃肿”造就的成功

  通用组织管理的经验,一直被引为商界的经典,杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前,通用电气也有两次非常著名的组织变革:波契(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。

  在60年代末,通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争,公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机,于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理,以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用,对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平,例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果:1971年,该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看,这项措施确实也起了不少作用。从 1966年到1976年的11年中,通用电气公司的销售额增长了一倍,由71.77亿美元增加到156.97亿美元;纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

  70年代中期,美国经济又出现停滞,通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones),担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气,到1977年底他又进一步改组公司的管理体制,从1978年1月实行“执行部制”,也就是“超事业部制”,这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,来统辖和协调各事业部的活动,也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样,一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作,便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性,在改组后的体制中,董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,专管长期战略计划,负责和政府打交道,以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”,包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部),每个执行部由一名副总经理负责.执行部下共设有9个总部(集团),50个事业部,49个战略事业单位。各事业部的日常事务,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司,分别由两位副董事长领导。此外,财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的通用电气,其平均收益率高达29.8%,而琼斯自己也以压倒性的票数优势,荣登“最优秀CEO”的宝座。

  从通用电气的这两次变革的措施与成效来看,我们惊讶地发现,在杰克·韦尔奇扁平化之前的两次组织变革无疑也是成功的,然而这两次成功的组织变革却在走一条与扁平化完全相反的道路——它们是在把通用电气变“臃肿”的过程里获得成功的。

  事实上,通用电气的组织管理史,给我们一些相当好的启发:

  组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关

  在组织管理里,有一普遍的看法,就是“管理层次越多,组织的灵活性越差”。然而我们可以看到,通用电气组织管理史上的“战略事业部”的变革,并没有简化组织的阶层,但通用电气的组织灵活性却大幅提高,当年即产生了巨大的效益。由此可见,“管理层次越多,组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系,与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

  组织灵活性的高低,不在于组织有多少管理阶层,而在于信息要传递多少层才能作出决策,所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。

  我们不难理解,为什么通用电气的前两任的CEO虽然能通过把通用电气变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位,它拥有相当高的组织资源决策权,能对竞争环境作出快速的反应,所以这些通用的“野战军”在当年就为通用电气立下奇功。琼斯推动的组织结构改革,在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定,各事业部的日常事务,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,而现在则分别向各执行部报告就行了。

  从通用电气的组织管理的持续成功,我们可以得到一个清晰的结论:改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化,而是充分的授权,尽量去缩短“决策点”与信息源之间的距离。

  值得一提的是,在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下,传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单:人的精力是一定的,当他处理三个事务时,他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一;当他处理十个事务时,他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄,每个管理者所关注的问题并不很多,在这样的情况下,他对信息的反应速度自然就会比较高;相反,扁平化的管理体系,每个管理者所关注的问题都相对比较多,在这样的情况下,他对信息的反应速度就大大地降低了。

  组织结构的变革是基于其所处的竞争环境与宏观环境

  纵观通用电气的每一次组织变革,我们就可以发现,它的组织变革是一种适应环境的反应:

  1971年通用电气的“战略事业单位”改革,是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的*大问题就是“如何战胜竞争对手,巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点,通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性,于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

  70年代中期,美国遭遇能源危机与通货膨胀,经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产,“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下,琼斯推行了“执行部制”的组织改革,企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来,把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控,为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

  到了80年代,美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展,企业的经营环境日新月异,经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下,琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时,由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权,而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果,使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化,并消除组织内部的官僚习气,韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

  通用电气的三位CEO给通用开出的三张组织变革的“药方”都非常有效,极大的促进了通用电气的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都是大相径庭的:“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争,“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控,“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方,都只能给企业带来灾难性的结果。

  面对组织变革,我们必须形成这样的一种观念:组织变革的确是一种可以改善组织的“药”,然而这种“药”并不是什么“有病治病,无病强身”的“保健药”,而是一种“吃错药就会治死人”的“医生处方药”。企业如果不顾自身环境,随便追求“时尚”的组织结构,那无疑就等于服毒自杀!

  走火入魔的扁平化

  正确的扁平化能使通用电气和IBM生机勃勃,而错误的扁平化则会让企业奄奄一息,弄不好还会“一病不起”、“与世长辞”。我们的一个客户就曾经这样“走过入魔”过。但值得庆幸的是,发现得比较早,经过一翻“抢救”,还是“活过来”了:

  张
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