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有效的组织:力量与形态
2005-10-11 打印本页
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管理一个组织就像堆积木,最好的结构就是可以使各方力量达到最适度平衡的结构。

从第一本著作《管理工作的本质》(The nature of managerial work)到最近的《明茨伯格论管理》(Mintzberg on management),亨利·明茨伯格已经成为一般管理理论界不可忽视的人物。本文对他在组织结构方面的观点进行了探讨,更好地解释了有效的组织是如何管理其内部能轻易使这些组织分崩离析的各种对立力量的。明茨伯格认为,不存在一种最好的方法;组织必须创建适合自己的结构,它可以采用已有的形式,也可以把这些形式组合起来。虽然没有一个有效组织的蓝本,但我们可以意识到存在的危险。例如,当对效率的追求开始凌驾于创新之上时,或者当内部的良性竞争演变为狭隘的政治手腕时,组织就面临着危险。明茨伯格说,管理一个组织就像堆积木,最好的结构就是可以使各方力量达到最适度平衡的结构。

是什么因素使一个组织有效地运转呢?很长时间以来我们自认为找到了明确的答案。本世纪之初泰勒就研究出了“最佳方法”,各种组织也在长期追求这个神圣的目标。最初流行的是泰勒与他的动作研究,后来就是人际关系学派的参与式管理,近年来主流的理论则是战略规划。好像每一个管理者都必须戴着同样的眼镜看世界,尽管镜片的流行款式会随着时间改变。

接下来就出现了所谓的“权变理论家”,他们认为所有的事情都依情况而定。有效的组织自己决定自己的结构,以适应自身的条件。他们在大批量制造业中应用时间与动作研究理论,在相对稳定的条件中应用战略规划理论,等等。问题是,所有这些建议从来不能融合在一起,管理者们总是感觉自己像坐在自助餐桌旁,狼吞虎咽地吃点这个,吃点那个。

在某种程度上,这两种提高组织有效性的方法在如今的大部分管理著作中都有反映。我喜欢把它们称作“彼得斯主义”(Peterian)和“波特主义”(Porterian)。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼建议管理者除了采取其他最佳的方法外,还应该只管自己的事,并使组织的结构具有松紧适度的特点;而迈克尔·波特则坚持认为,管理者应该利用竞争性分析来选择符合本行业特征的战略定位。对波特而言,组织是否有效的关键在于战略,而彼得斯则认为运作更重要,也就是要出色地执行任何战略。

我也认为组织是否有效取决于做正确的事以及正确地做事,正如彼得·德鲁克多年前所指出的一样。但是我相信,我们必须进行深入的研究,发现到底是什么使组织有效地运作。首先,我们需要理解是什么使组织能制定一个可行的战略,是什么使它一直有卓越的表现以及在变革面前某些组织如何保持其生存能力和卓越性。

数年前,我曾经认为我找到了另一个答案。我相信有效的组织是“把所有的因素凝聚在一起”。它通过构造的选择,将各种结构、战略以及环境的特点组合到一个天然的联盟(natural co-alignment)中去。例如,有些组织组合得像一台高效的机器,有些组织则围绕着产品创新组合在一起。在某种意义上,这些组织就像在拼七巧板,将各个运作板块组合成一个统一的图案。

然而近几年来,我开始对构造理论产生怀疑。当然,有些组织看来似乎符合某种特定的形象——IBM就像一部“蓝色巨人”机器,3M就像一个产品创新者。但是,还有些相当有效的组织并不符合某一种特定的模式,即使那些看起来有固定组织模式的组织有时候也会表现得相当模糊。当IBM必须进行重大变革时会如何行动?为何3M公司有如此严格的财务控制手段?因此,我开始从另一个角度来考虑组织的有效性问题,假定组织并没有把自己放到现成的模式框里去,而是针对问题提出独一无二的解决方案。“做你自己的事”是它的座右铭,“乐高积木”是对它的形象比喻。

本文围绕前面两种方法构建了一个框架,这个框架说明有效的组织在搭“乐高积木”和拼“七巧板”。游戏中的板块就是组织面临的各种力量,最后组合在一起的图形就是组织采取的形式。它们共同构成了一个强有力的框架,通过这个框架诊断和处理组织面临的各种问题。接下来我将介绍这些力量,它们是所有组织的基本构建模块,然后我会对各模块组合的框架进行概述。

力量的系统

根据我的经验,我们可以将组织中发生的许多事情描述为七种基本的力量相互作用的结果。正如图1中的五边形所示,我把其中五种力量置于五边形的外部,另外两种放在五边形的中间。下面我们分别介绍这些力量。

图1 组织中的力量系统


  • 第一个力量是方向性,这个概念描述了组织作为一个整体应该向何处去。没有这种方向性——现在它被叫做战略愿景(vision),数年前则叫大战略(grand strategy)——组织的各种活动很可能无法互相配合,以便实现一个统一的目标。

  • 第二个力量是效率,该力量努力保证获得的利益与发生的成本保持一个可行的比例。如果不关注效率,组织所维护的所有因素几乎都会动摇。效率通常意味着标准化和正规化,并且往往被简化为节约。而在现在的管理实践中,它重点关注的是合理化和重组等问题。

  • 效率对面是专业技能——以高水平的知识和技能完成某种任务。如果没有对技能的熟练掌握,组织中的很多高难度工作根本无法完成——无论是医院的外科手术还是公司中的工程项目。

  • 效率下面是集中化——特定的群体集中精力服务于某个特殊的市场。如果没有这种集中化,就很难管理一个多元化的组织。

  • 图中右下端是创新的力量:组织需要一个中心方向和重点,需要效率与专业技能。但它同时也需要发现新的事物,既为顾客也为自己;既是适应市场的需要,也是一个学习的过程。

  • 最后,五边形内部有两种力量:协作与竞争,我称之为催化力量。一种描述把组织结合在一起的意识形态,另一种则表示使组织分裂的政治斗争。我所说的意识形态指的不仅是一个组织的文化,还指更广泛的,将不同的人凝聚在一起成为一个和谐的、协作的团体的组织标准、信仰和价值观。而政治斗争则是指那些在方法上不被认可或不合法的行为。它活跃于法律权威与公认的专业知识的边界之外,因此在本质上是充满冲突的。从来没有一个组织可以完全避免政治斗争,而且每个组织都会存在一些意识形态的痕迹。

    本文关于组织有效性的观点将按下面的方式展开阐述:把上述七种力量作为组织有效性的基础,把它们之间的相互作用作为理解组织内部状况的关键。我首先要声明的是,如果有一种力量在一个组织中居于主导地位,它就会拉动组织向某种凝固的、确定的形式发展,这种形式可以被叫做构造。这有利于组织的管理,但同时也会导致拼凑问题。如果没有一种单一的力量取得主导地位,组织必须成为一种平衡的各种力量的联合体,从一种形态到另一种形态的转型也是如此。但是联合体会导致分裂。不管是拼凑问题还是分裂问题,都需要组织对矛盾进行管理,这就需要所谓的“催化力量”,也就是协作与竞争。但是这两种力量本身也是相互矛盾的,所以有效的组织也必须在这两种力量之间获得平衡。把所有的因素加在一起,你将会发现一个引人入胜的游戏——七巧板+乐高积木。这看起来可能非常复杂,但它们会对你的工作提供巨大的帮助。

    构造

    达尔文曾经有过关于“总括论者”(lumpers)的描述,它与“分裂论者”(splitters)是对立的。总括论者是综合派,倾向于从更广的层面思考问题,喜欢将事物划分为某种确定的类别;而分裂论者是分析派,倾向于对事物进行细致的剖析。当然,在某种程度上我们都是总括论者,都喜欢将混乱的经历归类整齐。

    所以,我们在管理领域还没有划分确定的类别以区分这些形形色色的组织的这个现象就变得很讽刺了。想像一下,如果没有某种物种体系,生物学该如何研究生命?生物学家可能会讨论对所有哺乳动物都“最适宜的生存环境”。虽然这个例子看起来很愚蠢,但是管理界也一直在做着同样的事情。

    构造指的是任何一致的、高度整合的组织形态。正如七巧板的精神所指示的那样,构造是一个图形,其中每一板块都恰如其分地结合在了一起。

    形态的组合

    原则上讲,所有类型的构造都是可能的。然而实际上,只有少数几种是比较常见的。

    图2 组织中的力量与形态系统

  • 我们给出的五边形中包含七种力量。我们相信,当这七种力量中的任何一种在组织中占主导地位时,就会出现一种构造,促使组织呈现一种对应的形态。这会形成七种基本的形态,其中五种出现在五边形的节点处,如图2所示。

  • 当方向性的作用在整个组织中居于主导地位时,组织就倾向于一种创业型的形态,此时主要的管理人员会亲自控制组织中的多数事件。在创业期或转型期这种情况尤其普遍,因为它们都需要强制执行高层领导的愿景。这种组织形态在一些小型的、所有者自行管理的组织中也很常见。这会导致中间管理层和参谋职位相对较少,或者说力量相对薄弱。以一个处于转型时期的组织为例,20世纪80年代早期,简·卡尔松接管北欧航空公司时,为了贯彻他的新愿景而绕过了许多已有的管理渠道,避免了许多标准控制系统,与一线员工直接建立联系。

  • 当效率因素在组织中起显著作用时,组织就倾向于表现出机械型的组织形态。这种形态通常出现在大批量生产以及大众服务组织中(汽车公司、零售银行等),或者一些需要严格控制的组织中(例如核电站和许多政府部门)。这种形态下,尤其是在大型的、比较成熟的组织中,中间管理层和参谋职能得到了充分发展。他们的工作重点是通过实施规则、制度以及各种标准来规范经营员工的工作。

  • 当组织中的专业技能成为占主导地位的力量时,比如在医院、会计师事务所、工程设计院等组织中,就倾向于呈现出专家型的形态。在这种情况下,组织运营的关键是如何完善已有的技能和知识,而不是开创新的知识。这使专家型组织的鸽笼式分类形式发挥得淋漓
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