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人才测评与人力资源管理
2011-11-08 打印本页
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人才测评与人力资源管理总论

人才测评是人力资源管理整体解决方案的一部分,是人力资源开发中不可分割的一部分,它与工作分析、招聘、选拔、考核、培训、人员激励等均有密切联系,尤其在招聘、选拔方面有很高的使用价值。可以说,人才测评应用的深度和适用范围在不断拓展。人才测评最初的目的是用于招聘和选拔的应用,后来逐渐地发展到用于管理潜能的确认和培训、提升、个人未来发展、职业生涯管理等方面。尽管人才测评主要用于测评管理人员,但它们也时常被用于测评大学生、工程师、销售人员、军官、行政人员和蓝领工人。

过去,人才测评主要是出于招聘或选拔的目的而对特定的技能进行人才测评,但是随着人才测评的不断发展,同时由于在企业的人力资源管理中越来越明显的将对个人选拔、考核与培训培养结合起来的趋势,人才测评也正逐渐向“管理发展计划”演变,成为企业培养人才、人才培训中一个不可替代的重要手段。管理发展计划是借助人才测评技术手段识别个体发展的领域,并制订出一套个人发展计划,同时在测试中,通过与其他被试和考官的交流互动,能大大提升自己各方面的胜任特征。

人才测评是招聘选拔最可靠的工具

人与人都是不相同的。实际上,没有两个人会完全相同;即使是有着相同基因的双胞胎(同卵双胞胎),也会分别发展成有着不同兴趣和个性的人。单在外表或身体方面,人与人之间的差异非常明显。我们中的大多数人都能列出人与人之间在身体方面的差异:身高、体重、肤色等。心理特征则没有身高和体重等那样明显,但大量理论与实践证明人与人心理特征存在着巨大的差异性,在组织中同一岗位由不同人做会产生截然不同的工作绩效,大量研究表明,高能力员工和低能力员工之间生产率差异高达3:1。

一般来说,任何一个企业组织,对于购买设备成本的控制和购买设备的质量检验是相当重视的,不同级别的部门主管会有不同的审批金额权限,对设备性能将给企业或组织的工作效率带来的收益做出严格的评估。同时会设立专门的质检部门,有专门的质检员,有较为先进的检验设备仪器等等。

因为如果不合格的原料成为有质量问题的半成品时,损失就会高出初始进料时的检测成本费用很多。而当这一有质量问题的半成品再次被漏检过关,形成有质量问题的产品,所造成的损失就远远大于初始进料时的检测成本。

假设,这一有质量问题的产品又被蒙混过关,进入市场,被顾客发现返修,或被顾客在消费者协会或报刊投诉,那对企业有形的损失及对企业长远发展的影响是无法估量的。

购买的机器设备随着使用年限的增加,会逐年折旧降低价值。而聘用的人员基本上都是随着工作年限的增加,其给企业带来的费用会越来越大。

一个正式雇员的成本是你将在今后几年或几十年付给他的薪酬福利。所以进入时要由高级主管把关审核,并对其才能与企业组织的实际需求的匹配程度做出严格评估。如果在录用时没有科学的评估和测评程序及工具手段,那么进入的可靠性就会打折扣。

一旦不慎录用了一个不能胜任工作的人员,为提高其胜任工作的能力,要对其进行不断的培训,花在培训的成本一般是高于测评费用的。

若此人经过培训仍然不能胜任工作,工作考核总是较差,其本人对工作满意度下降,就会产生流动,或被辞退或自己跳槽,这时对企业所造成的损失已经很明显了。

若此人虽然能完成工作,但存在其他问题,与企业的文化格格不入,则会影响企业其他人员的风气,使企业的产品或服务质量下降,给企业带来很大的不利。

若此人是在与顾客打交道较多的岗位,还直接影响企业的市场形象,那时的损失就远远不是录用人员时的测评费用所能累计的了。

因此,人员测评可以看做是企业在购进特殊的生产资源——人力资源时的质量检测过程,而且是必不可少的直接关系到企业投入产出效益的一个生产环节,这时强调的是人员测评的筛选淘汰功能。就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人,那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统,企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现,必须有能够胜任各项工作的人员。一个合格的员工可为企业带来很多益处,而且只要他留在公司,这种益处就会继续发生作用。

选人过程的目的之一是使人员与工作岗位相适应。如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应,他们很可能会离开企业。虽然某些员工流动对一个组织有积极作用,但是代价很大。高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。例如,产品研究开发被延误,制造过程缺乏效率,市场营销渗透缓慢。人才测评是招聘的最主要手段之一,是通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析的手段。

人才测评的最主要的作用,是为招聘提供可靠、客观的依据,为招聘决策提供参考性意见,是招聘决策的基本工具。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确,并可大大提高甄选效率。例如,美国1942年通过使用弗拉纳根编制的全套心理测验选拔程序,使飞行员淘汰率由65%下降到36%。中国空军也于80年代中后期开始研制和启用飞行员选拔的心理素质检测系统,使招收飞行员的成功率有了显著的提高。

不论是人员进入企业,还是企业选拔晋升管理者,都要有科学系统的测评或考核程序和工具手段。大多数管理者承认,选人是最困难、也是最重要的决策之一。正如彼得·杜拉克(Peter Drucker)曾说过的,“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出”。但是总的说来,经理们所做的提升和职员安置决策往往并不理想。按照一般的说法,平均成功率不大于0.333:在大多数情况下,三分之一的决策是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败。而采用人才测评在企业内部发现有管理潜质的人才,加以合理培养和使用是最经济最有效的建立管理团队的手段,也是世界各大跨国企业普遍采用的做法。采用人才测评方法选拔的管理者能够认同企业文化,这对企业来讲是一个宝贵的财富,有助于管理团队成为团结、有战斗力的集体。可以说,现代人才测评技术为科学选拔企业各级管理人员提供了有效地系统化的方法。

人才测评最早在工业企业中应用是1956年美国电报电话公司的“管理进步计划”,这是人才测评的一个重要发展。在该评价项目中,被评价者参加了小组活动、情景模拟、面试和心理测验,并且按照25个标准对他们进行评价。该评价工作从1956年一直持续到1960年,被评价的是受雇于该公司的几百名大学毕业生和非大学毕业生。心理学家和有经验的贝尔系统工作人员通过深入的探讨来作出评价。公司将评价的报告封存起来,八年以后,将当时的评价报告与这段时间内每人的实际升迁情况进行对照。在被提升到中级管理岗位上的人当中,约有80%的当时的评价鉴定是正确的;在未被提升的人员当中,有90%左右在八年前就已经被预测到了。

近年,有人研究比较过管理人员不同选拔方法的准确性,得出这样的结论:凡由主管根据个人意见提拔的,其正确率为15%;经过管理部门提名的,正确率为35%;管理部门推荐结合人才测评的选拔的,正确率可高达76%。

人才测评保证了员工的工作动机、性格、气质等个性特点与职位发展相匹配,实现人职匹配,使人力资本利益*大化。人力资源测评为了解人提供了有效的方法依据,通过人才测评获得测量数据,可按照个人特点安排工作岗位,使人的素质与岗位相匹配,达到人力资源的合理配置。也就是实现了从大量的应聘人员中,选出认同企业文化和价值理念的、符合岗位各项要求的、具有发展潜力的新人进入企业;并且从本企业选拔优秀的员工进入管理岗位。

人才测评在人力资源管理其他环节有着重要意义

人员测评是建立在对人员技能和素质的历史行为表现的全面了解与概括的基础上,判断人员职业胜任特征,从而对员工的职业发展进行某种预测,并辅之以规划指导,从而为企业系统地开发和选拔人才提供了客观的依据。通过对企业各方面的人员测评,企业的人力资源管理效果可以得到科学的评价,它可以让企业的管理者了解与掌握人力资源开发的进程,做到“心中有数”,为合理有效地使用、培养人才打下了基础;尤其可以更好地实现对员工进行职业发展规划和指导。

可以说,人才测评是培训、开发、考核人力资源的基础,人才测评过程影响其他人力资源职能,同时也受其他人力资源职能的影响。例如,如果人才测评过程只提供给企业基本合格的员工,企业将不得不加强培训工作。如果薪酬低于企业竞争对手,吸引素质好的求职者可能十分困难,甚至是不可能的。测评能够在一定的深度上评价人的素质,反映出人员的功能与实际岗位、担负责任和期望之间的距离,这就为每个人的培养目标和培训计划,提供了其他考核无法得到的依据。

具体地讲,测评与培训息息相关,在培训中,由于人力资源供应市场的限制,招聘进的人不一定完全符合企业目标对人力资源的需要,或者由于企业自身发展原有人力资源已不再适应现实企业目标的要求,故需考核现有人力资源状况,针对人力资源现状与企业目标要求之间的差距进行培训,以满足企业要求。

测评与考核关系很大,广义地说,考核也是一种人才测评。组织中的考核不仅要考核绩效,而且要考核员工的表现,包括对组织的投入、工作态度等,但总的来说,都是要对人进行考察、评价,也都需要用到人才测评的技术,使考核可信、有效、公正、客观。组织往往会因为很多原因需要对员工进行考核,除了绩效考核以外,企业经营环境与目标的变化,往往需要企业重新审视、考察人力资源。企业需要随时检测自己的人力资源,使其能与企业的目标相匹配。这应当成为企业的一种自觉的经常化的意识。比如,一个企业可能要启动一项巨大的投资计划,但如果资金环境条件、市场潜力都有很好的评估,唯独对实现该计划的人力资源没有恰当的考虑和配置,该投资计划大概会失败,因为该投资计划是要靠人去实现的。可见,人力资源考核有举足轻重的意义,而在这其中人才测评无疑是一张有用的王牌。

同样,人才测评与职业生涯规划、薪酬管理、人力资源规划息息相关。限于篇幅有限,我们这里着重谈谈:人才测评作为发掘个体潜能的主要方法在职业生涯规划中的重要意义。

人才测评可以实现对员工的潜在能力的评价,有潜能的人员是指能担任更高一级管理工作或在本职工作上能做出更好成绩的管理人员。

企业通常根据对一个管理人员的评估结果可将人分为5个档次:

1、在现任职位没有成功,应尽快重新分配工作;

2、正在适应,并能胜任其职位要求,或勉强能胜任并达到了一定技能水平;

3、正在其职位上稳步发展二三年内,仍然能继续发展;

4、今后可让这个人负责更高的职务;

5、可以立即让这个人负责更高的职务。

管理人员本人一般也会依据对自己潜能的认识制定职业生涯目标;

1、改换职业,开始新的职业生涯;

2、在本职业实现能力、经验等职业生涯发展。因此,无论对企业还是对个人,采用人才测评客观准确地评价潜能至关重要。了解传统评价方法的不足,充分利用人才测评的方法,才能使潜能测评起到对职业生涯目标正确的导向作用。

而传统评价方法存在严重不足:在传统的管理方法中,潜能评价通常由直接上级决定,对高级潜能认识经常采取以下方法:方法一,根据工作年限和年龄标准与所承担领导岗位标准的比较法来培养选拔管理人员,例如某些人在年龄轻时已担任某一领导岗位,这些管理人员有可能提前走完其晋升路径,从而如愿使他们成为一个职能部门或单位的领导,或子公司经理。方法二采取评分法,是将全体管理人员划分成不同等级(3级或4级),即根据管理人员们所取得的分数来划分,如:年终工作评估谈话时,连续两年被评为“1级”管理人员,则划入具有高级潜能的管理人员行列。

不管怎样,具有“潜能”的管理人员倍受企业关注,因为他们通常担任企业中负有重大责任的职务,而且认为他们完全具备在这一职务上工作的必要条件。可是,多数管理人员对职业生涯管理感到遗憾,往往因为他们的职业生涯在很大程度上取决于他们的上级,只有他们的上级对其职业生涯上的发展或多或少地持有积极态度,他们才可能有发展的希望。也有些人认为:他们的职业生涯纯属机遇和巧合,即他们的职业生涯取决于他们与自己上级所保持的关系。同样许多管理人员说:晋升与外在因素的关系太大了,一个企业的领导层为了在一个项目上获得短暂的利益,可能会给制定项目的管理人员晋级;一位上级领导的离任,或一项业务活动的重新组织与调整都可能使一些在那里工作的员工受到损害。

D.S沙文认为:一个员工的发展由一个领导决定的管理方式是影响员工献身精神的障碍。对于针对那些个人发展前途掌握在直接上级一人手中的抱怨情绪,企业高层管理人员应引起重视。要根据机会均等原则,公布令人信服的选拔标准,淡化重点培养的气氛,提供同样的潜能测评机会,力求得到客观的测评结果。而评价中心等人才测评技术的出现则有效解决了这一问题。

人才测评是找到职业生涯目标的捷径,具体表现在:

(1)        对确认生涯目标的作用人才测评中情景模拟测试的目的不在于得到被测试者在练习中成功还是失败的结论,而在于确定其素质水平,以及素质水平与追求的职业生涯目标是否一致,当企业管理人员所追求的职业生涯目标和人才测评评定的结果不一致时,有两种基本的态度:怀疑自己原先定的目标是否正确,以致彻底改变原来制定的目标;清醒地找到现在的能力素质水平与达到目标所需要的能力水平的差距,并积极地寻求缩小或者消除这种差距的方法。利用人才测评方法可以在一定程度上测定出管理人员的总体能力、单项能力和个人风格,但这不是,也不可能是其全部胜任力信息的外在表现,所有的测评方法、手段和测评的结果,都只是我们确认或者调整目标的参考,而不是决定因素。对管理人员进行人才测评,根本目的不是为了对其进行宣判,更不是为了对能否达到目标进行断言,而在于客观分析和认清事实,找到达到目标的最佳路径。如果一个管理人员在财务管理工作的人才测评中表现出较好的素质及出色的解决问题的能力,对于企业来说是一件令人兴奋的事情,但也说明企业在一段时间内埋没了这个人才;另一类问题是一个人在某一方面表现出来潜能,并不等于他一定愿意朝这个方向发展。正如一个枪法非常准确的企业管理人员未必愿意改行去做猎手或职业军人。因此人才测定最重要的不是结果如何,而是这个结果是不是能够使人保留或强化原有的发展目标。如果一个管理人员的职业目标并没有因人才测定结果而改变,那么人才测定的结果也将在目标分解和确定教育培训内容上起到积极的作用。

(2)对生涯目标分解的作用我们可以将人才测评比喻为一面特殊的镜子,它可以反映出来的是未来的形象。如果这个未来 的形象与我们预计的目标有很大差距,需完成的工作是在同一职业生涯方向上将预计目标分解。例如:一个管理人员的职务目标是工厂厂长,通过人才测评,发现其观念、知识、能力都与工厂厂长的能力要求相距较大,此时可以考虑副厂长的目标是否更为适合或者再将目标降为车间主任、副主任,直到将目标分解为最接近测评得到的未来形象。这一分解过程是认清职业发展路径的过程.

(3)对确定教育培训内容的作用某些企业传统的人事管理对人力资源基本上是一种物化式的“仓库管理”。管理人员把每个职员物化为档案袋,当做物质,像记录设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案。“活”的人力资源管理变成了“死”的档案保管。人与人之间的差别只看得见性别、年龄、职务、工种上的区别,看不出素质上的差异。应用现代人才测评技术可以帮助企业了解员工、员工了解自己,能明确各人长处和短处,优势和缺陷,能明确人员素质与实际工作岗位所担负的责任以及今后期望要求之间的差距,人才测评是找到知识能力欠缺以确定人力资源培训内容的最佳途径,从而使员工在实践中尽量扬长避短,更好地实现自我发展,测评的目的是为了得到一个客观的结果,作为人力资源开发的起点。比如,我们可以根据人才测评的结果有针对性地对管理人员可以进行以下内容的测评与开发:公文处理能力的评价与开发;自我形象的评价与开发;社会判断能力的评价与开发;沟通能力的评价与开发;激励能力的评价与开发;管理策略的评价与开发;决策能力的评价与开发;计划评估技术的评价与开发。这样,人员测评使企业能够制订员工发展方向实施有针对性的培养计划,为每个人制订培训目标和培养计划提供依据。

人才测评应与企业的经营战略和人力资源计划相结合,首先确定企业为适应未来竞争需要而要求管理人员具备的素质,通过人才测评对管理候选人的能力素质进行评估根据反馈意见建立发展培训计划,执行发展培训计划,并持续提供反馈,使企业始终能得到适应未来竞争需要的管理候选人。

另外,人员测评除了对员工的职业发展具有重要意义,还可以及时提供人力资源变化的信息,明确人事配置的现状及未来变化的趋势因而在进行人事管理的近期与长期的规划工作时,可以做到纵观全局,方向明确,能区分优先次序制定切实可行的战略与方案。

21世纪将是高科技竞争的世纪。世界范围内兴起以微电子技术、通信网络技术、生物工程、光导纤维、宇航工程、海洋工程以及新材料、新能源等开发相应用为主体的新技术革命。它带来社会生产力的飞跃,在新技术革命的条件下,科学技术日益迅速地转变为生产力,人的智力尤其是人在科技上的创造力日益成为生产力发展的最重要的因素。这就使得企业在对待高技术雇员的关系上发生了重大的管理模式变化。而由于雇员智力资源的内在性,他将随着雇员的人员流动而引起企业的重要的生产力的流动,企业的业务模式和竞争力的可变性增大,未来的管理模式特别注重员工的职业价值趋向和企业的长远发展目标是否相符。而人员测评不仅能对人的知识和智力进行定性和定量的测量和评价,同时能揭示人的性格特征和价值趋向。这对于企业是十分具有战略意义的。总的说来,人才测评在鉴别人才方面是非常成功的,而科学地鉴别人才是合理配置人力资源的基础,人力资源的管理是从人员招聘这一环节开始的,如何提高招聘的成功率,提高培训的效益,减少人员工作适应及培训和能力开发的成本,是人力资源部门现实问题。因此,人才测评质量的好坏,对于企业人力资源开发的效率与效果有着决定性的影响。人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相配,*大限度地发挥人力资源的作用。第三节 人才测评的基础:胜任特征.选人的标准问题在选人中看重什么的问题,不同的人有不同的回答。在有些地方招聘是看重学历的,在用人政策向学历倾斜的。有的地方招聘注重经验,必须要5年以上或8年以上经验才可以考虑。我们在选人中有一个很关键的假设,就是我们招聘来的人会在未来的工作中取得成功。那么是什么原因导致了人们在工作中的成功呢?如果一个人有学历、有经验,那么能够推论出他在未来的工作中成功吗?也许会,但至少这些原因是不完全的。那么导致人们在工作中取得成功的因素还有哪些?很多人研究这个问题,结果发现了一些关键胜任能力的因素。这些关键胜任能力包括与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。对于许多工作来说,具体的技能是至关重要的。特别一些技术性的工作中,技术性技能会比较重要。技术方面的技能对一个人的工作成功固然是非常重要的,但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的贡献。有效利用资源的能力,等等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量,但这些能力从某种意义上来讲更为重要。

另外一些重要的核心胜任指一些与工作风格有关的因素。主要指一个人在某种情境下如何行动的。假设一个职位要求有高水平的客户满意度,那么我们就应该关注到应聘者以下工作风格:他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断的对客户进行跟踪而保证客户的满意?他是否能耐心的倾听客户的反馈意见?在做决策时,他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时,他是否帮助团队成员理解客户的需求?从中都可以了解一个应聘者是否能够很好的满足客户的需求。人际技能,也就是与人打交道的技能,也是重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如,一个人是否能够积极的倾听?面临挫折时,能够很好的自我控制?他是否能够与各种不同人配合工作?在团队中,他是否能够激励他人?他是否尊重他人的意见和观点?他对他人的反馈和批评接纳的态度?他是否能有效的化解人际矛盾?任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力,如果一个不能很好的处理与上司、同事、下属、客户等的关系,那么他也很难在工作中取得成功。胜任特征与测评胜任特征是指将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特点 ,如动机、某领域的知识、行为技能等,即任何可以量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

人才测评务必要针对目标岗位的胜任特征进行分析界定,所谓“目标岗位”是指对于将要招聘和选拔的人才,我们所要安置的岗位。为此,我们通过工作分析确定目标岗位的胜任特征,并界定胜任特征的定义,作为人才测评的基础和依据。如果忽略这一环节,即使在随后的测评上投入再多的精力也是无的放矢,甚至是南辕北辙。所以,测评之前要针对具体组织的目标岗位进行工作分析,确定该岗位的能力、知识和动机等胜任特征模型,并加以定义,作为测评的标准。比如,经过深入的工作分析发现某企业销售人员的胜任特征模型为具有人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。

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