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岗位测评实施方案
2006-06-07 打印本页
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一、岗位测评的目的
公司此次实施的岗位薪点工资制中,对岗位等级的确认,采用了套改94年岗位技能工资制中的岗位等级,并同时作了一些微调。客观的说,经过调整后,大部分岗位等级的分布是合理的。为了进一步完善岗位薪点工资制,使岗位等级能够准确的反映岗位的实际相对价值和现状,公司决定对岗位进行重新测评。
二、岗位测评的定义
岗位测评是指对企业内部每一岗位的相对价值进行评价,并建立岗位之间的正确差距或者说相对关系。
三、进行岗位测评时的两个假设条件
(1)、在进行岗位分析和测评时,将岗位的性质、任务、对人员的要求看作一个稳定的系统,但实际上这个系统是不断变化的。测评时把岗位假设成一个静态的过程。
(2)、不同的任职者在同样的岗位上可能有不同的解决问题的方法和结果。测评时把同样岗位上解决问题的方法和效果假设成是标准化的或者说是一致性的。
在岗位测评时必须遵循以上两个假设条件,否则无法进行岗位测评。
四、岗位测评应掌握的原则
(1)、测评时要用公正、客观的心态来打分,注意公平性与差别性的协调与统一。
(2)、测评成员要对测评主因素、测评子因素的定义、等级、权重等关键词准确理解。
(3)、测评的对象是工作岗位,而不是工作岗位上的人。
(4)、在进行岗位测评时,要讨论每一测评因素的分数与定义,避免讨论工资,要注意倾听对方的的意见和看法,在各自的看法取得相对统一后进行打分。
(5)、进行实地观察与访问时不要影响到工作的进行,观察与访问完成后向工作者表示感谢。
(6)、探讨及争论的内容应保密。
五、测评过程中可能出现的问题及解决方法
(1)、在测评过程中,如果计算出某岗位的总分数离差过大,则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧,为了得到比较准确的结果,需要重新观察、讨论并打分。离差的计算由人力资源开发部承担。
(2)、对岗位进行测评打分时,如果测评子因素中涉及到的事项不存在或者不发生时,此项不打分,按照O分计算。
六、岗位测评工作的步骤
1、确定岗位测评人员
根据股份公司人事字2003(90)文件,公司岗位测评领导小组以及岗位测评小组已经成立,岗位测评人员名单见文件规定。另外,关于对基层各单位的岗位测评工作,我们认为,基层单位主管或者说职工代表应参加本单位的岗位测评,因为他们对本单位岗位的了解、解释比较全面,所以要求各单位成立由单位正副主管和职工代表组成的岗位测评小组,以配合公司岗位测评工作的开展。
2、选择岗位测评方法
目前,常用的岗位测评方法有四种:职位排序法、职位分类法、因素
比较法和因素评分法。比较通用的是因素评分法。经2003年11月9日第一次岗位测评小组会议讨论,决定采用因素评分法。
3、审定职位说明书
职位说明书描述了岗位的工作内容和职责,它是岗位测评的重要依据。所以,在进行岗位测评工作以前,首先要求各单位根据实际情况对职位说明书进行重新修订和完善。通过单位与个人之间的有效沟通,使每一个员工清楚并承诺与执行职位说明书里面的工作内容与职责。职位说明书的修订应于2004年元月底之前完成。人力资源开发部同时根据定员定岗小组的工作结果,确定被测评的岗位名称及数量,然后才能进行有效地测评。
4、确定岗位测评标准体系
(1)、确定影响岗位相对价值的共有因素。一般情况下,我们把岗位分为管理技术系列岗位和操作维护系列岗位。之所以这样区分,是因为我们认为管理技术系列岗位和操作维护系列岗位不能用同一个标准去衡量各自的岗位价值,因此,把影响管理技术系列岗位价值的共有因素确定为三个:工作责任、知识与技能、工作难度。把影响操作维护系列岗位价值的共有因素确定为四个:劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境。两者之间的区别在于,管理技术系列强调岗位对于劳动者的工作责任要求,操作维护系列强调岗位对劳动者的技能要求。
(2)、设立总分数、主因素分数及权重。一般情况下,各类测评方法常用的各因素分数之和为500分、800分、1000分,此次设计的岗位测评各因素总分数之和为1000分,每一个主因素的总分亦为1000分。管理技术系列岗位中工作责任因素占总分的权重为0.4,知识与技能因素占总分的权重为0.3,工作难度因素占总分的权重为0.3,总权重合计为1。操作维护系列岗位中劳动技能因素占总分的权重为0.4,劳动责任因素占总分的权重为0.2,劳动强度占总分的权重为0.2,劳动环境占总分的权重为0.2,总权重合计为1。
(3)、分解主因素。在管理技术系列岗位的三个主因素中,把工作责任因素分解为风险控制的责任、协调性责任、工作结果责任、决策的责任共四个子因素;把知识与技能因素分解为最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、工作灵活性共四个子因素;把工作难度因素分解为工作量、工作压力、工作均衡性、环境因素共四个子因素。在操作维护系列岗位的四个主因素中,把劳动技能因素分解为文化知识、操作技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂程度共四个子因素,把劳动责任因素分解为质量责任、经济效益责任、安全责任共三个子因素,把劳动强度因素分解为体力劳动强度、工作紧张程度、工作量、工作均衡性共四个子因素,把劳动环境因素分解为危害程度、危害时间共二个子因素。
(4)、给子因素下定义并划分等级。各子因素的定义见附表2、附表4所示,不再详述。根据各子因素的复杂程度划分等级,等级的划分以能够对各级进行简单、明确的区分为原则,此次等级的划分为2-4级。
管理技术系列岗位和操作维护系列岗位的测评标准体系分别见附表1、2、3、4。
附表1:管理技术系列岗位测评主因素的分解、等级及权重
附表2:管理技术系列岗位测评子因素的定义及分数
附表3:操作维护系列岗位测评主因素的分解、等级及权重
附表4:操作维护系列岗位测评子因素的定义及分数
5、确定岗位测评总分与岗位等级之间的对应关系
因为公司已经存在岗位工资等级,而且此次岗位测评是对中层以下岗位的测评,即对1-11级岗位进行测评。因此,测评结束后,必须计算确定出岗位测评分数与1-11级岗位之间的对应关系。
6、组织培训
通过培训,使岗位测评小组成员了解岗位测评的目的、定义,掌握岗位测评的原则、方法,熟悉岗位测评标准体系,以建立相对统一的岗位价值判断标准。此项工作计划于2003年12月底以前完成。
7、实施岗位测评
首先,岗位测评小组分别听取基层单位关于每个岗位的介绍与描述,并实地观察与访问每一个岗位每一个工序的工作过程。然后,公司岗位测评小组和各单位测评小组按照有关要求与规定,分别对岗位进行评估打分,(打分表见附表5附表6)。最后由公司岗位测评小组汇总整理,得出岗位测评的第一次打分结果(若岗位分数分布离差太大须重新打分)。此项工作计划于2004年4月底之前完成。
8、确定全公司岗位的测评等级
全公司各单位的岗位测评结束后,由公司岗位测评小组进行讨论,并对岗位等级进行汇总整理。在讨论汇总的工作过程中,要综合运用排序法、岗位分类法,确定每一类岗位的上限和下限等级,或者确定公司上、中、下三个标准岗位作为排序的依据等等。经充分讨论后,岗位测评小组提出全公司岗位的测评等级和等级说明书。此项工作计划于2004年5月底之前完成。此项工作完成后,人力资源开发部将岗位测评小组提出的岗位测评等级和等级说明书呈报公司岗位测评领导小组审议批准。
测评结果经过基层单位岗位测评小组、公司岗位测评小组、公司岗位测评领导小组这三个层次的组织机构的讨论与审议,这种程序与方式为测评结果的准确将提供有力的支持。
七、上述岗位测评实施方案经公司岗位测评领导小组批准后执行。





王虎科
2003年11月15日







附表1 管理技术系列岗位测评主因素的分解、等级及权重
测评因素 测评子因素 等级划分 分数 权重
1 2 3 4
工作责任 风险控制的责任 83 166 250 250 0.4
协调性责任 83 166 250   250
工作结果的责任 62 124 186 250 250
决策的责任 62 124 186 250 250
工作难度 工作量 133 266 400 400 0.3
工作压力 100 200 300 300
工作均衡性 66 132 200 200
环境因素 50 100 100
知识与技能 工作复杂性 100 200 300 400 400 0.3
知识多样性 100 200 300   300
工作灵活性 66 132 200 200
最低学历要求 25 50 75 100 100






















附表2 管理技术系列岗位测评子因素的定义及分数
工 作 责 任 风险控制责任 定义 评价岗位对风险控制的大小,它以失败后对公司影响的大小作为判断基准
等级 等级定义 分数
1 仅有一些小的风险,一旦发生不会给公司造成多大影响 83
2 有一定影响,一旦发生,给公司造成的影响能明显感觉到 166
3 有较大影响,一旦发生,给公司带来较严重的影响 250
工作结果的责任 定义 评价对工作结果承担的责任
等级 等级定义 分数
1 只对自己的工作结果负责 62
2 对自己和关联者的工作结果负责 124
3 对一个小团队的工作结果负责 186
4 对一个单位的工作结果负责 250
协调性责任 定义 评价在正常工作中,需要与之合作共同开展业务的关联性责任
等级 等级定义 分数
1 偶尔有一些协调,协调不力一般不影响自己和他人的正常工作 83
2 有一些协调,协调不力对双方的工作有一定影响 166
3 与许多员工和主管有工作协调的必要,协调不力时对公司有一定的影响 250
决策的责任
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