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中小企业管理正规化——业绩跟踪与质询体系:如何解决 执行难题?
2011-11-09 打印本页
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执行是公司战略最关键的一步,但这一步往往被高层所忽略,因为高层往往认为执行无非是“层层加压”,无非是找到或用好“能执行的人”。事实上,执行的

关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。

一、 GE业务管理系统的启示:战略实施体系是一个独立的系统 战略实施的重点在于有目的、主动地将远大的目标转化为具体的行动,并经常加以检视,注

重预防而不是“救火”,经常质疑我们做事的方式而不是盲目询问“为什么做错”。要做到这一点,流程是一个起点,是惟一能够将战略转化为行动的通道,也

就是说如果想将战略转化为行动,就要建立一套业绩管理流程,否则不可能真正地实施战略。 GE的战略实施系统称为“业务管理系统”,GE更愿意将它当作

一个平台,一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台,所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上,一年又一年周

而复始的对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统,GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动。GE自豪地说:因为拥有这样一个制度

化的高效业务管理系统,GE可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得

很好的效果。 什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程用1~12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该

达到什么效果,取得多少成绩,这就是业务管理系统。业绩跟踪与质询系统,在我们所建立的锡恩4R业务管理系统中,就是为了回答:“到哪个月应该达到

什么效果,取得多少成绩”。

二、业绩跟踪与质询系统的功能:循环递进的制度化实施平台 业绩跟踪与质询系统,实际上就是通过制度化、法制化的平台,

发现战略实施过程中存在的问题,并以客户(销售部或市场部)为导向,深入挖掘公司各个部门、各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象,找

出根本原因,最终推动各部门齐心合力,从根本上将其解决,同时形成制度化的解决方案。 业绩跟踪与质询系统的运行过程是:通过对照实际完成情况与

计划的差距发现问题,并且通过质询后的行动改进方案解决问题,从而形成具体行动与改进目标之间的闭合反馈,进而使所有的行为都围绕战略转。为了实

现上述目的,质询在操作中要遵守几个基本的原则:周期性——建立星期、月度、季度业绩跟踪体系;合作性——惟销售部或市场部为龙头,各相关部门领

导参与;民主性——要广泛并认真听取基层数据以及他们的意见和建议;公正性——检查质询要求以数据和事实为基础,对事不对人;实效性——不仅是汇

报工作情况,并要发现问题,究其原因而解决掉。 这五个特性可以概括为业绩跟踪与质询系统在运行中的“四项基本原则”:以销售为导向;以数据为基础;

以解决问题为目的;对事不对人。 通过业绩跟踪与质询系统这一平台,公司可以实现: 1.高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台,并借助

这个平台来解决公司经营中存在的问题。 2.使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通,了解市场,了解客户需求,从而在公司形成“以客户为导向”的

管理文化。 3.可以在公司内部,特别是管理层牢固树立起团队合作的意识,形成“心往一处想,劲往一处使”的工作局面。 4.可以在公司内部,特别是管理层

树立起跨部门平等交流的意识。 5.在公司内部形成既有分工,又有合作的良好工作氛围。 6.使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决,有效地消除了

内部人员勾心斗角,互相拆台、互不买账的现象。 7.使各方面的有关人员都参与进来,在职责分明的前提下,各司其责,有效地推动问题的解决。 8.使高

层领导有机会考察中层管理人员的实际表现,从而发现人才,选拔人才。

三、业绩跟踪与质询系统的构造:用事实与数据构筑战略实施的基础 既然效果与成绩只有建立在数量化管理的基础上,才能公正地评价每个人的行动,那

么我们的业绩跟踪与质询系统就应当从流程上体现这种通过事实与数据来管理行为的思想。业绩跟踪与质询系统包括以下四大部分: 1.数据收集。在业绩

跟踪的过程中,数据收集是基础环节,可以说,数据直接影响到业绩跟踪的成败和能否解决真正的问题。这里的要点是:数据的来源必须可靠,真实可信地

反映工作业绩;数据必须有代表性,完整全面地反映工作业绩;通过周期性的数据收集过程,及时发现偏差,监督工作业绩的完成。 要做到这三点,关键

是首先要明确收集数据的目的;然后是确定哪些数据具有代表性,确定好数据的来源和收集方法;最后还要注意收集的数据必须有时效性。 2.报表填写。每

一个层次的业绩跟踪与质询建立在对实际发生结果统计的基础上,因此,通过一系列的报表体系来体现结果是质询的基础。这时的要点是:报表必须全面具

体地反映员工业绩;报表应该简洁,尽量减少不必要的事项关键点;明确报表的填写者和阅读者;设计报表时应该与使用者多交流,将相近的报表合并。

3.质询部 (季度),总经理对部门(半年)质询。 质询会有两大原则:第一,以事实为依据,以结果为导向;第二,对事不对人,以解决问题为目的。特别需

要注意的是,业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标,同时也包括非业务组质询和重要措施的完成情况,注重解决问题,提高效率。所以质询会的要点是:

通过业绩跟踪,做到对年度工作中遇到的问题进行事前了解和解决,使工作能够按照既定计划顺利完成;业绩跟踪不只局限于“汇报结果”,更重要的是关注

过程,通过发现差距,找出原因,并做出改进方案;业绩跟踪具有明显的层次性和周期性。根据质询内容和对象的不同,质询的周期和参加人员不一样。

4.行动改进方案。质询的目的是以数据和事实为基础,对事不对人,因此对可能出现的问题要列出修改,提出意见并列出相应的完成时间表和行动负责

人。这里的要点是:确认意见具有建设性和实用性;将反馈的意见落实到具体部门;各个部门要认真对待所反馈的意见,不能“踢皮球”。 四、建立关键业绩

指标体系,衡量与促进行动改进效果 行动改进方案是业绩跟踪与质询的关键,我们需要构筑衡量战略实施效果及管理者业绩的工具,即关键业绩指标体系

(KPI)来监测战略目标的完成情况。通过KPI,可以对影响企业业绩的驱动因素形成交流和共识,使得经营管理者将精力集中在对业绩有*大驱动力的经

营方面。也就是说,关键业绩指标可以帮助管理者及时诊断经营中的问题,并采取行动推动公司战略的执行,帮助企业客观公正地衡量业绩问题,使业绩管

理和上下级的交流有一个客观基础。 在跟踪与质询体系中,关键业绩指标分为两大类别:财务指标与运营指标。通过这两大类关键业绩指标的考察,我们

可以全面地衡量战略实施的效果。 1.财务类KPI指标。财务类关键业绩指标是体现公司价值创造的直接财务指标,是衡量行动是否为企业创造价值的重要指

标。这里需要注意的是,在很多情况下,管理者经常将利润*大化或收益*大化作为企业的经营目标,认为利润*大就相当于价值*大。但事实上,利润最

大化并不等于价值*大化,以利润*大化作为企业的财务目标有其片面性。所以,财务类指标应更强调直接影响公司价值增长的关键财务指标。根据目标和

任务,公司可以建立财务价值树形图,确定关键财务类业绩的驱动因素,进而全面反映企业的价值创造能力。 2.市场/营运类KPI指标。这类指标是要找出在

战略实施结果中,哪些营运结果与控制变量能够对公司的价值增长起到重要作用。比如市场占有率、客户开发、研发周期等等,都对公司价值有重大影响。

一般说来,公司利用市场和运营手段,可以从四个方面(产出、质量、成本和时间)影响公司业绩,因此我们也可以从这四个方面来检察和质询战略的实施

结果。
 

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