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人力资源规划的战略性思考
2006-05-03 打印本页
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战略性的人力资源规划常常被混同于操作性的人力资源计划。一直以来,我们所做的“人力资源规划”大多表现为一种狭义的、执行性的人力资源计划,而不是为整个人力资源战略管理提供指导的规划。尽管“规划”和“计划”只是一字之差,但含义和结果却大相径庭。

  真正的战略性人力资源规划应该是,为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划,是企业人力资源管理的起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样,才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能,以保证公司人力资源规划的实现,从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。

因此,要在恢复人力资源规划在公司人力资源管理中的战略主导和战略统帅地位的基础上,系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。

  适应性思考:支持企业不同发展阶段的战略调整出处 中华英才网

  “良将用兵若良医用药,病万变,药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。出处 中华英才网

  一般来讲,导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面:一是企业成长周期中阶段性矛盾的变化;二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种变化的发生具有很大的偶然性和不可预料性,限于篇幅,这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。

  在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前,首先需要考虑清楚一个问题:企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么?出处 中华英才网

  不同企业战略会对企业人力资源必备的战略素质及其配置结构提出不同要求,进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出不同要求和侧重点。因此,从战略适应性的角度看,人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理工具(组织结构设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等)来获得、培养、使用、激励员工队伍,从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求,并能够充分发挥各自的潜力,为企业战略的达成服务。具体来说:

  创业阶段,生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人,才是人力资源发展的重点对象。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。出处 中华英才网

  成长阶段,发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时,那种能够带领属下冲锋陷阵的“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”就成为公司最需要的人才。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是,有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

  成熟阶段,企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个:第一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力;第二个,也是更重要的一个,就是如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的“帅才”的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。而且,随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟,人力资源规划的重点还应该进一步转变到,如何为企业的中长期发展战略进行更好的人才准备上来。出处 中华英才网

  从深化人力资源管理水平的角度看,这个阶段,会有一些新的课题出现。比如,企业规模的扩大和员工队伍多样性的加强所带来的协调配合问题,就成为影响人力资源发展的突出问题了。在一个迅猛发展的组织中,神经末梢越来越发达时,神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长。出处 中华英才网

  衰退阶段或者说后成熟阶段,需要的是摆脱历史的包袱,抵制官僚主义的侵蚀,同时为企业注入更多更新的活力,以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下,人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略的顺利实现,人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从一开始就要深入到新战略的规划中,充分理解新战略对人力资源管理工作的要求,并在规划中紧密围绕新战略的要求,重新考虑企业的组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等各项人力资源管理工作的安排,以促进人力资源的发展。比如,当联想提出由产品制造型企业向服务型企业转型时,他们的人力资源规划中就对考核和激励方式做出了相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时,首先调整了市场比较的对象;然后调整了考核时间,使之不再像以往那样按季度进行,而是按项目周期开展;最后调整了能力素质设计,对员工的能力素质进行多维度的综合考评。出处 中华英才网

  前瞻性思考:为企业中长期发展未雨绸缪

  战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此,为了给企业未来的发展提供指引,一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此,企业的人力资源规划也必须根据公司中长期发展规划的要求,制定人力资源的中长期发展规划,并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中,为企业的中长期发展未雨绸缪。

前面讨论的是人力资源规划对公司战略发展的动态分解和支持;与此对应的还有静态分解和支持,它的核心工作就是要围绕“两个核心”(核心人才和核心能力素质)进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划,以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅,这里重点讨论领导力建设的问题。

  新战略应对的是新情况和不确定性。所以,它的实施往往需要领导能力做支撑。但是,很多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略举措推行之前,不能系统评估领导能力,因而常常导致企业核心管理团队的成员,在最后一刻还在忙于弥补差距。长此以往,公司将陷入恶性循环:好的领导要么工作量过大,要么疲于应付各种临时任务,从而导致留给年轻人才的培养时间越来越少。到了他们要交接管理权的时候,就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人,最终可能导致公司的现行业务与未来战略发展,因人才匮乏而处于危险的境地。出处 中华英才网

  因此,战略性人力资源规划就要求公司能够将领导能力作为人力资源规划的发展重点来配合公司的中长期战略发展的要求。一般来说,需要在以下三个时间段的框架下规划领导力建设问题。

  ◆长期人力资源规划出处 中华英才网

  长期规划的目的是为配合公司未来3??5年长期战略目标的实现进行人才储备。一家韩国消费品公司计划在五年后,将其核心业务扩张到日本。为此,他们制定了正式的领导平台建设规划。并且在扩张计划实施前五年就雇用了职业经理人,然后将他们和日本的友好合作方以工作交换的形式派到日本,训练他们如何在日本运作,进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。五年后,公司实施扩张时,他们在18个月内就成功地进入了日本这个以封闭著称的成熟市场。

  ◆中期人力资源规划

  中期规划主要考虑为未来1??3年的发展培养领导人才,以适应公司内部某些特定的职位。这就需要首先确定未来担任领导职位的人才所需具备的技能、工作方式与思维方式。比如,随着海尔集团的逐步壮大,他们意识到越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况,海尔在人力资源规划中明确提出了“届满要轮流”的领导力培养原则。核心人才在一定的岗位上任期届满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职,以培养全面发展的领导人才。

  ◆短期人力资源规划出处 中华英才网

  短期规划一般表现为年度工作计划,它主要解决的是如何满足现实工作中的领导力需求问题。其实,工作是最好的老师。挑战性的实际工作与不断拓展的任务领域是培养领导人最好的工具。根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来给现任或潜在的领导提供恰当的工作平台和实现业绩突破的机会,不但对实现公司业绩目标非常关键,而且对培养实战型领导人才也非常重要。

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