五十年代，惠普公司的总裁休利特接到董事会的委派，负责管理一家生产测量仪表的工厂。这家工厂是惠普的主要生产基地，产品质量遭到客户的屡次投诉，而且效率及其低下，是公司的一个老大难的问题。工厂的各种规章制度非常完善，绩效考核体系也很健全，但是总是不能真正地落实到工作中去。

　　休利特负责工厂后第一天，并没有像以前的负责人那样的大张旗鼓地进行改进，而是像没有这件任命一样，继续在自己的办公室里工作。快下班的时候，休利特才不慌不忙地离开办公室，来到这家工厂。

　　来到工厂的时候，工人们散落在工厂的各个角落里，生产线停着。只有生产线的工头认识认识休利特，因此这些继续抽烟聊天，等着下班。休利特一言不发地拿了一把椅子，让人找到一个大的白板，一起拖到生产线旁边，悠闲地看着。一会儿铃声响起，下班了，休利特此时叫来负责生产线的经理。这个工厂是三班倒，这位经理是负责白天生产的工头，他来到生产线旁边，突然看见了公司的大老板，下了一跳，马上上来解释。

　　“您好，我们就要下班了，所以生产线刚停下来。”他一上来就解释。
　　“我知道。”休利特并没有责怪他，而是指了指旁边的椅子，请工头座下来。“今天生产地怎么样？”
　　“挺好的，没有什么意外。”
　　“今天生产了几台？”
　　“80台。”
　　“有多少废品？”
　　“8台。”

　　休利特点点头，站起来，走道白板旁边，在白板上的最左边写上工头的名字，然后在右边，上面写了个80，下面写了个8。
　　“好吧，早点回家吧。”休利特对着工头说完，就自己离开了。

　　工头正在琢磨休利特动机的时候，上夜班的工人们来接班了。他们的工头走过来交接工作，突然发现在生产线旁边多了一块白板，还写这白班工头的名字，旁边写着两个数字，就问道：

　　“谁把你的名字写到这白板上？多碍事。你们，过来，给我挪开。”
　　“等等。你知道这是谁放的吗？”
　　“谁啊？”
　　“大老板。”
　　“那个80和8是什么意思啊？”夜班工头不解地看着白板。
　　“我们生产了80台，还有8台废品。”

　　白班工头讲完，带着手下就离开了工厂。夜班工头一动不动地，若有所思地对着白板，然后转身将所有的工人召集到白板前。
　　“你们知道这是什么意思吗？”他向自己的工人问道。
　　“不知道。”工人们回答。
　　“这是白班那些人的生产情况，生产了80台，还有8台废品。你们觉得他们怎么样？”
　　“那帮笨蛋。”工人们哈哈笑着，其中一个人喊到。
　　“我们怎么样呢？”
　　“肯定比他们强。”
　　“怎么做呢？”夜班工头继续问工人们。
　　“咱们早点开始，生产时不许抽烟聊天，下午按时开工，就行了。”一个工人答到。
　　“咱们就这么办。我们看能比他们超多少，但可别输给他们了，否则咱们就是笨蛋了。”
　　“好，比一比。”大伙儿一哄而散，摩拳擦掌地想大干一番。

　　休利特第二天早上起来，慢悠悠地吃了早餐，看了看表，工人们又要下班了，便拿着剩余的咖啡，来到工厂，做在白板下看着工人们生产。

　　下班了，夜班工头来到休利特旁边，休利特问道：“今天生产了多少？”
　　“96台。”夜班工头很开心地说。
　　“很好，几个废品？”
　　“只有6台。”

　　休利特高兴的站起来，拍拍夜班工头的肩膀，在白板上白班工头的名字下写上夜班工头的名字，在右边写上今天的数字。休利特走后，第三班的工人们也来了，同样看到了这组数字，同样的想办法继续提高了记录。
第二天，白班工头又带着工人们上工了，他首先来到白班旁边，他发现他的数字是最差的，其他两组工人在产品和废品数量方面都比他好的多，谈召集了他的工人在白板前。
　　“难道我们真的是笨蛋吗？”
　　工人们沉默无语，他指着其中一个问道：“你觉得呢？”
　　“当然不是。”
　　“可我听到有人说我们是笨蛋，因为我们的产品是最低的，废品是最高的。我们继续当笨蛋吗？我们有什么办法？”
　　工人们抬起头，看着他。
　　“我早就想过了，因为去厕所，我们的生产线总是停，总共停十几次。从今天起，我们上午休息一次，大家一起上厕所，下午休息两次。而且在谁的环节出了废品，拖了后腿，扣谁的奖金。有问题吗？”
　　“没问题。”工人们有了办法，开始跃跃欲试。
　　“开工，让他们看看谁是真正的笨蛋。”工头挥着胳膊，带着工人们冲向生产线。
　　当休利特将足以让工人们骄傲的数字写在白板上后，笑着拥抱了每个工人，工人们也兴奋地回家去了，白班上留着一组让夜班工头难以挑战的数字。
　　时间渐渐过去，工人们热火朝天地竞赛着，记录不断刷新，这个工厂成为惠普公司效率最高、质量最高的工厂之一。

　　绩效管理的微循环

　　惠普公司不乏制度，也不乏绩效考核系统，工人们也知道取得好的成绩，可以得到更高的收入和更好的发展机会。其实，所有人都知道这一点，但所有人每天都努力工作了吗？每个学生也知道要好好学习，以后可以考上好大学，有更好的生活，但是是不是每个学生都在努力读书呢？这是一种很正常的平衡，每个人既为未来工作，也生活在当下，他们希望休息和娱乐。

　　因此绩效管理很可能停留在每年开始的时候，当时间慢慢地流逝，销售人员只会偶尔地想一想我今年或者这个季度的目标是多少。到了年底或者季度末的时候，他们重新开始着急起来。老板每个月看着销售报表，心里着急，应该怎么办呢？

　　休利特的解决方法就是看版管理，这种管理方式非常普遍地用在生产线的管理上，我参观过很多生产线，都见到过这样格式的白板。看版在一个长期（季度或者年度）的绩效管理的大循环里，建立很多的短期的微循环。在销售管理中，这种微循环一般以每个星期为单位进行。在这个微循环中，包括下面四个要素：

　　这种管理方法来自于戴明博士的PDCA循环。他从美国来到日本，用这样的方法在日本企业推行全面质量控制，帮助日本企业改进产品质量，在与美国的公司的质量竞争中节节获胜。

　　看版管理

　　看版管理是PDCA的载体，下面的表格就是看版管理的格式。

　　看版表格中从左至右，第一栏纵轴是姓名，鼓励同事之间的良性竞争。第二栏是每个销售团队成员的考核指标，由于每个人的客户情况不同，因此他们的考核指标可能各不相同。第三栏是每个指标的目标的数值。第四栏的QTD（Quota Today）的含义之截止今天应该完成的任务，假定一位销售人员的销售额目标是500万元，一个季度有十三周，现在是第五周，那么他的QTD就是190万（500万/13周X5周）。第五栏任务完成率是指现在已经完成的数值除以每个指标的应该做到的数字（QTD）。第六栏是截止今天，已经完成的各个指标的实际的数值；第七栏以后是每周的实际完成情况，鼓励员工超越自己。团队的成绩体现在最后表格的最下面。通过看版管理的表格，关键业绩指标已经不是遥远的目标，而是每周的工作计划。

　　看版管理体系了PDCA的微循环，每个人的目标都清晰地体现在表格之中，看版管理还体现了差异，也就是实际完成率。但看版管理并非PCDA的全部，因为看版管理并不能替代实际的行动，要完成这个循环，很多工作是在表格以外的讨论和反馈。当销售团队表现很好，所有指标都达到预期，团队主管就可以放心了。大多数的情形正好相反，如果看版上的数字距离目标都很大的差异，这时应该怎么办？

　　红线管理

　　当指标实际完成低于应该达到的数字时，看版管理中，我的名字就被标为红色。曾经一个季度，由于没有考虑到春节假期，我们新年第一季度的销售任务指标订的非常高，以至于我们部门在看版管理上的销售数字一片惨红。

　　我想了很多办法，情况还没有改变。我一急之下，将达到目标的销售人员用蓝色线条框起来，放在看版的最上方，中间是表现一般的人，表现差的销售人员用又黑又粗的黑色线条框在一起，放在最下方。我让秘书用彩色打印机，将看版表格打印成海报，贴在办公室进门的布告栏中。

　　这一招果然有效果，业绩好的销售人员努力保住自己在看版上的位置，中间的人希望更上一层，而在黑框里的销售人员拼命摆脱这个位置。渐渐地，公司形成了一种文化，如果一个人连续两个季度都在黑框以内，这个人就会离开公司。

　　在看版管理中没有达到预期的销售人员，他的名字和没有达成的指标将被显示成为红色，这种显示是既是一种预警，也是一种督促他尽快改进的标志。将员工按照表现排序并公布出来是一个极端的做法，不值得借鉴和推广，但是从中可见红线对于员工的压力。最重要其实的是帮助这些员工找到原因，并且拿出实际可行的改进计划。